案例分析财务战略.pptx

基本案情基本案情 公公司司战战略略（即即企企业业总总体体战战略略）是是一一系系列列决决定定公公司司长长期期绩绩效效的的管管理理决决策策和和措措施施。它它是是在在充充分分分分析析内内部部和和外外部部环环境境的的基基础础上上，考考虑虑到到公公司司的的优优势势与与劣劣势势，为为了了更更有有效效地地应应对对环环境境中中的的机机会会和和威威胁胁而而开开发发的的公公司司长长期期生生存存和和发发展展规规划划。它它包包括括明明确确公公司司使使命命、树树立立企企业业文文化化与与发发展展理理念念、确确定定公公司司达达到到的的目目标标，以以及及形形成成公公司司战战略略从从而而确确定定相相应应的的CSF和和KPI指指标标、相相应应的的岗岗位位职职责责以以及及年年度经营管理计划等。度经营管理计划等。基本案情基本案情 成成功功关关键键因因素素（Core Success Factors，CSF）是是对对公公司司擅擅长长的的、对对成成功功起起决决定定作作用用的的某某个个战战略略因因素素的的定定性性描描述述。CSF有有关关键键绩绩效效 指指 标标（Key Performance Indicators，KPI）进进行行计计算算和和测测量量，通通过过CSF和和KPI使使战战略略目目标标得得以以分分解解，压压力力得得以以逐逐层层传传递递，同同时使战略目标的实现过程得以监控。时使战略目标的实现过程得以监控。基本案情基本案情 英英国国学学者者基基思思沃沃德德对对财财务务战战略略的的定定位位是是：“为为适适应应公公司司总总体体的的竞竞争争战战略略而而筹筹集集必必要要的的资资本本，并并在在组组织织内内有有效效地地管管理理与与运运用用这这些些资资本本的的方方略略。”因因此此财财务务战战略略更更加加技技术术化化、具具体体化化，也也就就是是说说，公公司司的的财财务务战战略略是是基基于于公公司司总总体体战战略略，并并支支持持或或者者配配合合其其他他战战略略的的一一个个子子战战略略。因因此此必必须须理理清清财财务务战战略略和和其其他他战战略略、和和公公司司战战略略的的关关系系，并并进进行行分分析析，才才能能保保障障财财务务战战略略和和其其他他战战略略一起有效配合并服务于公司总体战略。一起有效配合并服务于公司总体战略。基本案情基本案情企业根据环境变化、企业所处的生命周企业根据环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险偏好的不同，期的差异以及企业对风险偏好的不同，通过合理地规划投资战略，形成企业财通过合理地规划投资战略，形成企业财务战略，根据风险承受态度、具体内容务战略，根据风险承受态度、具体内容不同的分类，企业可以形成不同的财务不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。总体战略。基本案情基本案情根据财务风险承受态度不同进行分类根据财务风险承受态度不同进行分类 （1）快速扩张型财务战略：它是国）快速扩张型财务战略：它是国内外企业较普遍采用的一种战略。这种内外企业较普遍采用的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境，战略一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上占有很大优势的在产品、技术、市场上占有很大优势的企业，特别是拥有名优特新产品或知名企业，特别是拥有名优特新产品或知名度、美誉度较高的企业，企业往往通过度、美誉度较高的企业，企业往往通过技术创新、产品开发、市场开拓以及联技术创新、产品开发、市场开拓以及联合兼并的制度创新来实现这一战略。合兼并的制度创新来实现这一战略。基本案情基本案情 （2）稳健发展型财务战略：这种战略一般）稳健发展型财务战略：这种战略一般适用于在外部环境和内部实力暂时处于劣适用于在外部环境和内部实力暂时处于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势，又势或相对稳定，经营中既无突出优势，又无明显不利因素的企业。在西方国家，公无明显不利因素的企业。在西方国家，公用事业、运输、银行和保险业一般都是采用事业、运输、银行和保险业一般都是采用这种战略，以图稳定发展。用这种战略，以图稳定发展。基本案情基本案情 （3）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业处）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞销、于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转企业竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转企业经营被动局面，使企业适应新环境而求得生存是经营被动局面，使企业适应新环境而求得生存是十分必要的。十分必要的。随着企业经营环境的日益复杂，组织形随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、扩张、稳健、防御收缩稳健、防御收缩”，从不同的角度出发分析，企，从不同的角度出发分析，企业呈现的总体财务战略可以是以上三种中的任意业呈现的总体财务战略可以是以上三种中的任意一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。基本案情基本案情美国学者弗雷德美国学者弗雷德R戴维将战略类型分戴维将战略类型分为以下十三种：为以下十三种：1、前向一体化战略：它是指获得、前向一体化战略：它是指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控分销商或零售商的所有权或加强对其控制的一种战略。例如可口可乐公司，它制的一种战略。例如可口可乐公司，它就是将自己的未来系于前向一体化战略就是将自己的未来系于前向一体化战略的代表公司。该公司不断地收购本国及的代表公司。该公司不断地收购本国及外国的分销商，并提高这些分销商的生外国的分销商，并提高这些分销商的生产及销售效率。产及销售效率。基本案情基本案情 2、后向一体化战略：它是指获得供、后向一体化战略：它是指获得供货方公司的所有权或增强对其控制的货方公司的所有权或增强对其控制的一种战略。当公司目前的供货不可靠，一种战略。当公司目前的供货不可靠，供货成本太高或不能满足公司需要时，供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。尤其适合采用后向一体化战略。基本案情基本案情 3、横向一体化战略：它是指获得竞争、横向一体化战略：它是指获得竞争公司所有权或加强对其控制的一种战略。公司所有权或加强对其控制的一种战略。当今战略管理的一个最显著的趋势是将当今战略管理的一个最显著的趋势是将横向一体化作为促进公司发展的战略，横向一体化作为促进公司发展的战略，竞争者之间的购并和接管提高了规模经竞争者之间的购并和接管提高了规模经济性和资源的流动性。例如，美国银行济性和资源的流动性。例如，美国银行总数从总数从20世纪世纪80年代末由年代末由14000家减少家减少到到1996年的年的9000家，仅在家，仅在1995年就有年就有500家银行宣布合并家银行宣布合并。基本案情基本案情 4、市场渗透战略：它是指通过更大的营、市场渗透战略：它是指通过更大的营销努力，提高现有产品或服务在现有市场销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额的一种战略。具体做法包括上的市场份额的一种战略。具体做法包括增加销售人员，增加广告开发，采取广泛增加销售人员，增加广告开发，采取广泛的促销手段或加强公关宣传。例如宝洁公的促销手段或加强公关宣传。例如宝洁公司投入大量资金进行广告营销以提高其飘司投入大量资金进行广告营销以提高其飘柔、海飞丝、潘婷等洗发露的市场份额。柔、海飞丝、潘婷等洗发露的市场份额。基本案情基本案情 5、市场开发战略：它是指将现有产品、市场开发战略：它是指将现有产品或服务打入新的地区市场的一种战略。在或服务打入新的地区市场的一种战略。在20世纪世纪80年代到年代到90年代，美国零售业排名年代，美国零售业排名第一的沃尔玛公司一直是采用进攻型市场第一的沃尔玛公司一直是采用进攻型市场开发战略的成功范例公司之一。开发战略的成功范例公司之一。2000年世年世界界500强沃尔玛排第三。强沃尔玛排第三。基本案情基本案情 6、产品开发战略：它是指通过改进和、产品开发战略：它是指通过改进和改变产品或服务而增加产品销售的一种战改变产品或服务而增加产品销售的一种战略。进行产品开发通常需要大量的研究和略。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。以产品开发战略求得企业未来开发费用。以产品开发战略求得企业未来发展的成功范例公司是美国波音公司。发展的成功范例公司是美国波音公司。基本案情基本案情 7、集中多元经营战略：它是指增加新的、集中多元经营战略：它是指增加新的但与原有业务相关的产品或服务的一种战但与原有业务相关的产品或服务的一种战略。我国海尔集团正迅速变为一家实行集略。我国海尔集团正迅速变为一家实行集中多元经营的家电业巨型公司。呈现品种中多元经营的家电业巨型公司。呈现品种多、规格全的特点。多、规格全的特点。基本案情基本案情 8、横向多元经营战略：它是指向、横向多元经营战略：它是指向现有用户提供新的、与原有业务不相现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。关的产品或服务的一种战略。MCI通通讯公司增设咨询服务、传呼业务、软讯公司增设咨询服务、传呼业务、软件销售，从互联网到无线通讯，无所件销售，从互联网到无线通讯，无所不包。不包。基本案情基本案情 9、混合式多元经营战略：它是指增、混合式多元经营战略：它是指增加新的、与原有业务不相关的产品或服加新的、与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。深圳三九集团经营业务务的一种战略。深圳三九集团经营业务已扩大到医药、食品、酒业、汽车、旅已扩大到医药、食品、酒业、汽车、旅游、饭店、商业、农业等八大部门。游、饭店、商业、农业等八大部门。基本案情基本案情 10、合资经营战略：合资经营是两家或、合资经营战略：合资经营是两家或更多的发起公司共同组建一个独立的企业，更多的发起公司共同组建一个独立的企业，并按照各自的股份分享新建企业的所有权。并按照各自的股份分享新建企业的所有权。美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒公司结成美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒公司结成联盟，分别在美国和德国为对方建立营销联盟，分别在美国和德国为对方建立营销网络。网络。基本案情基本案情 11、收缩战略：它是指企业通过减少成、收缩战略：它是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降的一种战略。收缩战略的目的在于加下降的一种战略。收缩战略的目的在于加强组织所具有的和独特的竞争能力。收缩强组织所具有的和独特的竞争能力。收缩战略的具体内容包括出售土地、拍卖建筑战略的具体内容包括出售土地、拍卖建筑物以获取现金、压缩产品、停止某些亏本物以获取现金、压缩产品、停止某些亏本的业务、关闭工厂、推行工艺自动化、解的业务、关闭工厂、推行工艺自动化、解雇职员、严格控制开支等。雇职员、严格控制开支等。基本案情基本案情 12、剥离战略：它是指出售企业的、剥离战略：它是指出售企业的分部、分公司或任何一部分的一种战分部、分公司或任何一部分的一种战略。其目的是摆脱不盈利的业务，集略。其目的是摆脱不盈利的业务，集中加强自己的主业，提升核心竞争力，中加强自己的主业，提升核心竞争力，降低多元经营的风险。降低多元经营的风险。基本案情基本案情 13、清算战略：它是指为实现其有、清算战略：它是指为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售形资产价值而将公司全部资产分块售出的一种战略。清算就是破产，等于出的一种战略。清算就是破产，等于承认失败，因而是一种在感情上难以承认失败，因而是一种在感情上难以接受的战略。接受的战略。基本案情基本案情根据财务战略的具体内容不同进行分根据财务战略的具体内容不同进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容。部分内容。案例评析案例评析（一）财务战略决策分析（一）财务战略决策分析财务总体战略决策分析方法财务总体战略决策分析方法 （1）宏观政策导向分析法：一般而）宏观政策导向分析法：一般而言，国家通过税收、财政补贴、优惠政策言，国家通过税收、财政补贴、优惠政策等方面的政策引导产业调整，企业应当保等方面的政策引导产业调整，企业应当保持对政策的敏感性，及时地搜集、整理相持对政策的敏感性，及时地搜集、整理相关信息，形成报告分析程序，评价国家新关信息，形成报告分析程序，评价国家新出台的相关经济政策对企业自身的影响，出台的相关经济政策对企业自身的影响，尤其是对企业所在行业空间的变化、未来尤其是对企业所在行业空间的变化、未来盈利能力等做出评估，指导具体财务战略盈利能力等做出评估，指导具体财务战略的决策。的决策。案例评析案例评析 （2）经济周期分析法：经济周期是总体）经济周期分析法：经济周期是总体经济活动的一种波动过程，是经济运行的经济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性反映，通常分为繁荣、衰退、萧条、规律性反映，通常分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。经济周期的不同阶段，由复苏四个阶段。经济周期的不同阶段，由于表现出不同的经济特征，因此在客观上于表现出不同的经济特征，因此在客观上要求企业采取不同的财务战略。上图为西要求企业采取不同的财务战略。上图为西方财务学界总结的经济周期各阶段企业财方财务学界总结的经济周期各阶段企业财务战略决策。务战略决策。案例评析案例评析 （3）标杆法：标杆法是许多世界著名）标杆法：标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。是企业培养竞争优势的有效方法之一。建立标杆企业信息采集分析系统；利用建立标杆企业信息采集分析系统；利用标杆企业信息资料进行财务战略决策。标杆企业信息资料进行财务战略决策。案例评析案例评析（4）SWOT矩阵分析法：优势矩阵分析法：优势弱点弱点机会机会威胁（威胁（strengths-weaknesses-opportunities-threats）矩阵分析法是帮助）矩阵分析法是帮助管理者制定四类战略的重要匹配工具：管理者制定四类战略的重要匹配工具：SO战略、战略、WO战略、战略、ST战略、战略、WT战略。战略。考察关键外部及内部因素是建立考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵矩阵中最困难的部分，它要求有良好的判断，中最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。而且不存在一种最佳的匹配。案例评析案例评析优势优势-机会（机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望所利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望所在企业可以发挥自身独特优势去利用外部环境所提在企业可以发挥自身独特优势去利用外部环境所提供的机会。企业通常首先采用供的机会。企业通常首先采用WO、ST或或WT战略使战略使自身达到能够采用自身达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其转化为优势；弱点时，它将努力克服这一弱点而将其转化为优势；当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以集中精力利用机会。集中精力利用机会。弱点弱点机会（机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。它利用这些外部机会。案例评析案例评析优势优势威胁（威胁（ST）战略是利用本企业的优势）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中，回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品的行为会对企业构成一种巨大威胁。品的行为会对企业构成一种巨大威胁。弱点弱点威胁（威胁（WT）战略是一种旨在减少内部）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境的防御性技术。面对弱点同时回避外部环境的防御性技术。面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，的确处于不安全和不确定的境地。实际上，的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着并购、收缩、宣告破产这样的公司正面临着并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。斗。案例评析案例评析 （5）企业生命周期分析法：每个企业的）企业生命周期分析法：每个企业的发展都要经过一定的阶段，一般的企业要发展都要经过一定的阶段，一般的企业要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相对应。务战略与之相对应。案例评析案例评析投资战略决策分析方法投资战略决策分析方法（1）波士顿增长）波士顿增长占有率矩阵法（占有率矩阵法（Boston Consulting Group Matrix，BCG）描述的是企业各分部在市场份）描述的是企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部门矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度。来管理企业其业务组合。相对位和产业增长速度。来管理企业其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。业务组合则定与该行业领导企业的市场份额之比。业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。中心）结构。案例评析案例评析 （2）通用电器经营矩阵分析法：分析方法与前）通用电器经营矩阵分析法：分析方法与前者类似，也要把整个组织分为若干个者类似，也要把整个组织分为若干个SBU(战略战略事业单元事业单元)，并从两方面进行评估：一是行业，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位。竞争地位。它比上者考虑了更多的关键因素，不仅仅是业它比上者考虑了更多的关键因素，不仅仅是业务增长率和市场占有率。它的产业吸引力包括务增长率和市场占有率。它的产业吸引力包括市场占有率、产业盈利性、规模、定价以及其市场占有率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁，竞争地位包括市场占有他可能的机会与威胁，竞争地位包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势和劣势。优势和劣势。案例评析案例评析 （3）波特行业结构分析法：迈克尔）波特行业结构分析法：迈克尔波特波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。行业结学与管理学之间架起了一座桥梁。行业结构分析模型即所谓的构分析模型即所谓的“五力模型五力模型”：行业：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争地位。具有吸引力的竞争地位。案例评析案例评析 （4）产品生命周期分析法：该法是）产品生命周期分析法：该法是根据企业各项业务所处的产品根据企业各项业务所处的产品/市场市场生命周期阶段和业务的大致竞争地生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。位决定战略类型的方法。案例评析案例评析（5）产业链分析法：产业链的本质是用于）产业链分析法：产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品间相互交换，上游环节向下游环节输送产品（有形或服务），下游环节向上游环节反馈（有形或服务），下游环节向上游环节反馈信息和价值。一条产业链上的所有环节共处信息和价值。一条产业链上的所有环节共处在一个产业生态系统之中，如果有一个环节在一个产业生态系统之中，如果有一个环节发生了变化，则会导致其他环节连锁反应。发生了变化，则会导致其他环节连锁反应。产业链的整合往往蕴涵着新的机会和空间。产业链的整合往往蕴涵着新的机会和空间。“研发研发生产生产营销营销”型产业链；型产业链；“原材料原材料制造制造批发批发零售零售消费消费”型型产业链；产业链；关联产业链分析。关联产业链分析。案例评析案例评析 （6）价值链分析法：企业特有的价值链）价值链分析法：企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。对企业内部价值是形成竞争优势的基础。对企业内部价值链的分析是进行财务战略决策分析的最末链的分析是进行财务战略决策分析的最末端最核心的环节之一。价值链就是企业用端最核心的环节之一。价值链就是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合。产品的各种活动的集合。案例评析案例评析筹资战略决策分析方法筹资战略决策分析方法筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹措活动预期的工征和基本方向，指明资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。方向。（1）筹资战略决策分析基本原则：筹资）筹资战略决策分析基本原则：筹资规模决定于投资战略；筹资方式多元化战略；规模决定于投资战略；筹资方式多元化战略；股利战略、低资金成本与低筹资风险目标。股利战略、低资金成本与低筹资风险目标。案例评析案例评析 （2）筹资方式特征分析法：企业在从战）筹资方式特征分析法：企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分析，在此基础上，结合企业战行详细的分析，在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式做出略目标分析，即可对筹资渠道与方式做出合理的战略选择。合理的战略选择。案例评析案例评析 （3）筹资能力估算分析法：筹资能力是指企）筹资能力估算分析法：筹资能力是指企业从各种资金来源获得资金的能力，它集中表业从各种资金来源获得资金的能力，它集中表现为在一定时期内企业能够筹集到的资金的数现为在一定时期内企业能够筹集到的资金的数量和质量。在筹资战略的制定和实施过程中，量和质量。在筹资战略的制定和实施过程中，预先分析企业大约的资金筹措能力极为必要的。预先分析企业大约的资金筹措能力极为必要的。企业的资金来源分内部和外部，内部是企业通企业的资金来源分内部和外部，内部是企业通过积累而形成的可用资金。外部主要是负债资过积累而形成的可用资金。外部主要是负债资金和权益资金。筹措能力也是从这三方面进行金和权益资金。筹措能力也是从这三方面进行估算分析。估算分析。案例评析案例评析财务战略执行财务战略执行财务战略执行的管理控制系统：管理控制财务战略执行的管理控制系统：管理控制系统的目的在于贯彻战略。战略执行的方系统的目的在于贯彻战略。战略执行的方式取决于公司对战略执行的管理控制系统式取决于公司对战略执行的管理控制系统的选择。管理控制模式分为财务控制型、的选择。管理控制模式分为财务控制型、战略控制型和战略计划型三种。战略控制型和战略计划型三种。案例评析案例评析财务战略的执行过程：一般而言，企业组财务战略的执行过程：一般而言，企业组织整体战略目标往往非常概括、抽象的。织整体战略目标往往非常概括、抽象的。财务战略只是企业财务方面的因素，那么财务战略只是企业财务方面的因素，那么如何使得财务战略和其他职能战略相互配如何使得财务战略和其他职能战略相互配合，共同实现企业的整体战略呢？其主要合，共同实现企业的整体战略呢？其主要逻辑是，通过平衡记分卡为公司经营战略逻辑是，通过平衡记分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。的一个对接和整合。案例评析案例评析平衡记分卡：是把企业的使命和战略转变为平衡记分卡：是把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。工完成目标。案例评析案例评析战略执行图：所谓战略图就是全面、明确勾战略执行图：所谓战略图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动之间逻辑画出企业战略目标与日常经营活动之间逻辑关系的一个框架图，它是一种自上而下的战关系的一个框架图，它是一种自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略略描述方式，不同的企业应根据自己的战略目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及与目标之间的逻辑关系。活动之间及与目标之间的逻辑关系。案例评析案例评析CSF和和KPI指标：成功关键因素是对公司擅长指标：成功关键因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。性描述。CSF由关键绩效指标由关键绩效指标KPI进行定量。进行定量。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标得以分解，压，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。案例评析案例评析思考：思考：（1）试分析公司战略与财务战略的关系；）试分析公司战略与财务战略的关系；（2）指出公司财务战略的决策分析方法。）指出公司财务战略的决策分析方法。