超级管理通行法则.pptx

管理通则-主讲:陈维主讲人主讲人：陈维陈维 背景介绍背景介绍 v 研究员、讲师、资深经营顾问；研究员、讲师、资深经营顾问；v 浙江省产业发展研究中心研究员；浙江省产业发展研究中心研究员；v 湖南大学特约客座讲师；湖南大学特约客座讲师；v 宁波大学特约宁波大学特约MBAMBA客座讲师；客座讲师；v 浙江省人才学院研究员；浙江省人才学院研究员；曾先后为：青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。F 组织行为研究与治理设计组织行为研究与治理设计 F 人力资源体系分析与效率设计人力资源体系分析与效率设计F 市场运营分析与营销定位研究市场运营分析与营销定位研究F 项目投资与决策研究项目投资与决策研究F 财务分析与经营诊断研究财务分析与经营诊断研究F 企业兼并收购与系统管理研究企业兼并收购与系统管理研究F 公共关系研究公共关系研究研研究究方方向向电话：[phone] 手机：+86-571-13325716016 信箱：管理通则-主讲:陈维大纲大纲大纲大纲第一章：组织管理第一章：组织管理第二章：计划管理第二章：计划管理第三章：时间管理第三章：时间管理第四章：人事管理第四章：人事管理第五章：沟通管理第五章：沟通管理第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造第七章：会议管理第七章：会议管理第八章：团队管理第八章：团队管理第九章：管理艺术与技巧第九章：管理艺术与技巧计划统计划统筹阶段筹阶段管理实管理实施阶段施阶段实战篇实战篇实战篇实战篇艺术篇艺术篇艺术篇艺术篇管理通则-主讲:陈维管理通则-主讲:陈维第一章第一章组组织织管管理理管理通则-主讲:陈维 本章重点第一章：组织管理第一章：组织管理4 4、组织管理的范围、内容与方法、组织管理的范围、内容与方法1 1、组织的来源、分类及目标与使命、组织的来源、分类及目标与使命2 2、组织结构的变化种类与应用、组织结构的变化种类与应用3 3、组织中的行为关系、组织中的行为关系管理通则-主讲:陈维第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命由一群人组成（不少于2人）-组织成员组织成员组织成员组织成员；组织含义：组织含义：以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个-共同的目标。组织成员：组织成员：分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导者必须视各人的才能，来分配工作并评其优劣，以发挥-组织的功能。有一个共同的目标-组织目标；组织目标；组织目标；组织目标；有正式组织与非正式组织之分-组织类别；组织类别；组织类别；组织类别；一、组织的来源、分类及目标一、组织的来源、分类及目标组 织有一个系统化的结构-组织结构；组织结构；组织结构；组织结构；管理通则-主讲:陈维功能功能功能功能：克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标；方式：方式：方式：方式：负责人组成内阁制发挥功能的前提：发挥功能的前提：发挥功能的前提：发挥功能的前提：是通过组织成员的能力互补及志同道合组织功能第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（1 1）二、组织的功能二、组织的功能管理通则-主讲:陈维组织与个人目标结构图组织与个人目标结构图 组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。个人目标组织目标群体目标个人三、组织的实质三、组织的实质第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（2 2）管理通则-主讲:陈维 管理者管理者 管理者管理者操作者操作者 操作者操作者决策者决策者管理者管理者管理者管理者：是在组织中指挥他（她）人去工作；四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（3 3）1 1、组织的分工、组织的分工决策者：决策者：决策者：决策者：在组织中决策组织目标，并筹划、分析;操作者：操作者：操作者：操作者：在组织中直接从事具体的业务人员，任务是做好组织所分派的具体操作性事务管理通则-主讲:陈维决策者：决策者：决策者：决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（反之将承担决策错误的责任）。操作者：操作者：操作者：操作者：服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作（反之将承担因操作而造成损失或失职的责任）；2 2、组织分工的责任与职责、组织分工的责任与职责管理者：管理者：管理者：管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反之将承担管理失职的责任）。四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责续（续（4 4）管理通则-主讲:陈维第二节：组织结构的变化种类与应用第二节：组织结构的变化种类与应用一、职能化组织结构一、职能化组织结构五大组织结构二、团队化组织结构二、团队化组织结构三、联邦分权化组织结构三、联邦分权化组织结构四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构五、多维立体组织结构五、多维立体组织结构管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能第一种第一种“台阶型台阶型”组织组织第二种第二种“技能型技能型”组织组织 第三种第三种“团队型团队型”组织组织 职能化组织职能化组织一）、职能化组织一）、职能化组织第四种第四种“直线型直线型”组织组织 第五种第五种“职能型职能型”组织组织 第六种第六种“直线职能型直线职能型”组织组织 管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（1 1）第一种第一种“台阶型台阶型”组织组织台阶型组织：台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。（见下图）建设单位外粉刷机械设备内部布置内部布置内粉刷土方施工桩基施工泥木施工结构施工结构施工基础施工基础施工成品楼房管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（2 2）第二种第二种“技能型技能型”组织组织技能型型组织：技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的成品）。（见下图）某工商管理学院4班主任组织学教授主管教务副院长主管教务副院长主管招生副院长2班主任3班主任营销学教授2班学员1班主任统计学教授经济学教授1班学员3班学员4班学员管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（3 3）第三种第三种“团队型团队型”组织组织团队型团队型”组织：组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。（见下图）制 片 厂 制片部 技术部 监制部摄影化妆音响指导演员导演 拍摄部 内景组 外景组 道具部管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（4 4）直线组织是：直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构（如下图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。直线型组织结构直线型组织结构第四种：直线型组织第四种：直线型组织优点：优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。缺点：缺点：在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担过重。职能部门职能部门厂长（经理）职能部门工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（5 5）职能型组织是：职能型组织是：按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。第五种：职能型组织第五种：职能型组织优点：优点：优点：优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。缺点：缺点：缺点：缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，容易出现本位主义，责任不明确。厂长（经理）车间主任班组长班组长科室科室车间主任车间主任班组长班组长职能组职能组管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（6 6）直线职能型组织是：直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，（见下图），这种结构的直线型的基础上增添职能部门，作为理线指挥人员的参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不能发出施令或作出决策。第六种：直线职能型组织第六种：直线职能型组织优点：优点：优点：优点：一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。缺点：缺点：缺点：缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被忽视，其工作积性会受到影响。班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长职能班组职能班组科室厂长（经理）班组长班组长科室职能部门职能部门职能部门职能部门科室职能班组职能班组管理通则-主讲:陈维一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（7 7）二）、职能式组织的优点与缺点二）、职能式组织的优点与缺点明确和稳定的代价：明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义本位主义”。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。优 点1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。任务。2、高度稳定性的组织、高度稳定性的组织。管理通则-主讲:陈维总结：总结：总结：总结：职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。二）、职能化组织的优点与缺点二）、职能化组织的优点与缺点 续（续（1 1）1、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工作。比如：人事档案室只做档案的入档管理。2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如：大型人事部。缺点职能式组织在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。经济特点管理通则-主讲:陈维1、适用于作业性：、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（8 8）三）职能式组织的适用范围三）职能式组织的适用范围3、不适用于创新工作：、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。2、不适用于高层管理：、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限，而高层管理的工作非职能性的工作，因此，高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。管理通则-主讲:陈维一）团队结构的性质一）团队结构的性质二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能团队结构性质所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。1、团队中通常有一人为领导者；2、按工作的“逻辑逻辑”而领导；3、在团队中并无主管与部属之分；4、只有高级人员与普通人员之分。管理通则-主讲:陈维二）团队结构二）团队结构团队对结构设计的原则：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。（见团队结构图）二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续（续（1 1）总经理设计师技术部技术副总营销副总技术员打字员工程师产品开发组组长产品开发组组长制造部架驶油漆员电焊工内勤团队结构与职能式团队组织的区别：团队结构以任务为重心，把工作视为动态，领导不能直接决策事务；职能团队组织视工作为静态，领导有决策权力；管理通则-主讲:陈维三）采用团队设计的先决条件三）采用团队设计的先决条件二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续（2 2）采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，也可以有临时性的团队人员组成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织，比如：任务不会有变动。则不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。四）团队组织的优点与与缺点四）团队组织的优点与与缺点 5）团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。2、团队组织的缺点：、团队组织的缺点：1、团队组织的优点：、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。1 1）团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。2 2）团队工作有持续性，而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行。3）团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。比如：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定。4）团队组织的另一缺点常常应困惑于成员们的疏于“自律性自律性”，从而导致特定的任务失败。因此种失败告诉我们团队组织的成功必须要有极高的自律性，方能维持团队日常的工作。管理通则-主讲:陈维五）团队结构的适用范围五）团队结构的适用范围二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续（3 3）团队组织的适用范围，决定于其规模的限制-对高层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至可以说，只有团队组织，才能适用于高层管理。对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。-高层管理与创新性工作高层管理与创新性工作对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够用。团队组织只能作为一种补充-是一种不可缺少的补充剂。要使职能组织能充分发挥其功效，必须应用团队组织辅助不可。理由：团队设计辅助职能设计，其能产生最大贡献者，当在于“职能的家”，但他们必须与别的部门知识工作者，在一个团队中共同工作。比如：一个生物研究所为职能组织，它组成一个生物考察团，常去外地考察或研讨对生物研究有用的东西，来补充生物研究所某个研究项目。1 1、适用范围、适用范围2 2、不适用范围、不适用范围 警言：警言：因此，现代企业的组织中，愈益需要有两条标轴，一条是“职能的标轴”，管理知识工作者的“人”与其知识，另一条是“团队的标轴”，管理他们的工作及任务。管理通则-主讲:陈维六）关于团队组织所需注意点六）关于团队组织所需注意点二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续（4 4）三大注意点注意点一：注意点一：需要极高度的自律。需要极高度的自律。注意点二：注意点二：团队组织有其严重的限制和缺点。团队组织有其严重的限制和缺点。注意点三：注意点三：团队组织团队组织“并非并非并非并非”只能处理临时性只能处理临时性的专案，而是货真价实的一种组织设计原则。的专案，而是货真价实的一种组织设计原则。管理通则-主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能联邦分权化的组织，是在公司之下的一群联邦分权化的组织，是在公司之下的一群“自立营运自立营运”的的业务单位，即各业务单位，即各“自主事业部自主事业部”，每一单位都自行负责其本，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理阶层及经营业务。即阶层及经营业务。即事业部制组织！（下图）事业部制组织！（下图）事业部组织结事业部组织结构图！构图！一）联邦分权化组织结构的性质一）联邦分权化组织结构的性质董事会事业部事业部总经理事业部 职能部门生产研发财务市场生产研发财务市场生产研发 财务市场 职能部门管理通则-主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续（1）二）联邦分权组织的特点二）联邦分权组织的特点u什么是分权化与集权化？什么是分权化与集权化？-在组织结构中，自立营运是分权化，但政在组织结构中，自立营运是分权化，但政策管制是集权化。策管制是集权化。特特 点点政策管制集权化政策管制集权化自立营运分权化自立营运分权化管理通则-主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续（2）三）设计联邦分权化组织的优点与缺点三）设计联邦分权化组织的优点与缺点1 1、优点：、优点：、优点：、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，做到“大权独揽、小权分散”；有利于调动各事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高事业部管理者的素质2 2、缺点：、缺点：、缺点：、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现只顾本部局部利益和眼前利益，而忽视企业整体益和长远利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，容易增加企业负担，即成本增高。管理通则-主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续（3）四）设计原则四）设计原则职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力“的总和便是成果。而其基本的前提是：只要能将“努力”予以适当的组织，方形成所需的“成果”。联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后再思考：“在各事业部下应有些什么工作，如何努力及关键性的业务？”等等。换言之，倘若采取联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？”，然后，这个事业部应有的关键业务有什么，从而可按职能或团队的原则来作有效的组织设计。因此，设计联邦分权因此，设计联邦分权化组织的原则是：化组织的原则是：强化经营为目的，提高市场收益为成果强化经营为目的，提高市场收益为成果！设计原则设计原则-成成果！果！-目目的！的！管理通则-主讲:陈维三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续（4）五）联邦分权化组织的所需条件五）联邦分权化组织的所需条件7 7大条件大条件1、强劲的、强劲的“中央中央”决策机构，并必须保留三权于中央决策机构，并必须保留三权于中央；（；（下页解说下页解说）2、战略范围内、战略范围内,不干预事业部营运；不干预事业部营运；3、由、由“中央中央”机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任免、考评与管理；免、考评与管理；6、事业部对于总公司，必须、事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润贡献一份实质的利润”，而不是仅是，而不是仅是“对公司利润有贡献对公司利润有贡献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润为各事业部利润的总和。司的利润为各事业部利润的总和。4、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否则：将造、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否则：将造成管理成本过高；成管理成本过高；5、必须试点后现设立事业部；、必须试点后现设立事业部；管理通则-主讲:陈维联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性战略决策。换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层来作出决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局热。则有三大领域的决策，必须保留于中央。第一：企业机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么基本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。第二：资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及控制，为高层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。第三：在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。1 1、强势中央与三权解说、强势中央与三权解说管理通则-主讲:陈维四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能一）一）矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织的性质的性质是指：由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的一种组织。结构中的组成单位，在这种组织中，为了完成某某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门小组，并指派专人领导，任务完成后，小伙组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导（如下图）（如下图）（如下图）（如下图）。矩阵式结构一矩阵式结构一厂长（经理）职能部门（3）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）流水线或项目（1）流水线或项目（2）流水线或项目（3）管理通则-主讲:陈维矩阵式结构二矩阵式结构二总部机构甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D地区111地区1地区11甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D产品A产品B产品C产品D总 经 理二）模拟分权化组织结构二）模拟分权化组织结构续（续（1）管理通则-主讲:陈维四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能 续（续（续（续（1 1 1 1）二）二）矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织的优点与缺点的优点与缺点1、优优点点：在于灵活机动，适应性强；能集思广益，推动创新；有利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性。1、缺点：、缺点：双重领导，职责不明；人员变动大，组织稳定性差。三）三）矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织的适用范围的适用范围1、适适用用于于：设设计计、研研制制、创创新新等等性性质质工工作作。台台军军工工、航航空空、航航天天等等高高科科技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性管理通则-主讲:陈维五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成多维立体组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：多维立体组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。专业成本中心专业成本中心C C地区地区地区地区B B地区地区地区地区A A地区地区地区地区地区利地区利润中心润中心产品产品事业事业利润利润中心中心事业部事业部事业部事业部 C C事业部事业部事业部事业部 B B事业部事业部事业部事业部 A A职能参谋机构职能参谋机构职能职能职能职能部门部门部门部门 1 1职能职能职能职能部门部门部门部门 2 2职能职能职能职能部门部门部门部门 3 3管理通则-主讲:陈维多维立体组织：多维立体组织：多维立体组织：多维立体组织：即，董事局组织结构总总裁裁审计室常务董事人事监察室本国房地产公司1董事会财务管理部资金管理部金融证券部监事会物流产业进出口贸易IT产业服务产业本国房地产公司2国内科技公司国外房地产公司国内投资公司2百货公司国内投资公司1国外超市服务公司本国贸易公司2海外投资公司本国贸易公司国际贸易公司国内科技公司2国外网络公司国外物流公司国内物流公司2国内物流公司1财务委员会执行委员会房地产产业投资管理部财务管理部法务部人力资源管理部市场管理部质量技术监督部产品研发部生产管理部纪律监察部C汽车制造公司B汽车制造公司A汽车制造公司投资产业汽车产业董事局主席副总裁副总裁经济研究室一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成一）多维立体组织的质性与组成 续续续续（1 1 1 1）管理通则-主讲:陈维五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能 续续续续（2 2 2 2）二）多维立体组织的优点与缺点二）多维立体组织的优点与缺点二）多维立体组织的优点与缺点二）多维立体组织的优点与缺点优点：优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决策。共同决策。缺点：缺点：过于复杂，难以控制。过于复杂，难以控制。管理通则-主讲:陈维第三节：组织中的行为关系第三节：组织中的行为关系 -组织以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个共同的目标，从而产生组织。-组织的一切行为来源于组织关系，而组织关系来源于利益组合过程中的母体利益与子体利益的分别。从利益与力量的角度而言，母体力量永远大于子体力量，因此子体必须服从于母体管理。产生了服从体自然也产生了主和从，利多与利少的关系，行为同样也产生了“母子体关系”！一、组织行为的来源一、组织行为的来源一、组织行为的来源一、组织行为的来源管理通则-主讲:陈维第三节：组织中的行为关系第三节：组织中的行为关系续（续（1）1 1、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚二、案二、案二、案二、案 例例例例答案：便于统治，通过统治，达成统一目标，便于获得跟大的利益体。2 2、A A集团总裁与集团总裁与B B有限公司总经理谁的行政岗位高？有限公司总经理谁的行政岗位高？答案：一样。理由是一边是二个以上的组织组成；一边是独立组织。管理通则-主讲:陈维 管理范围第三节：组织管理的范围与内容第三节：组织管理的范围与内容计划与统筹计划与统筹指标与绩效指标与绩效人事与奖惩人事与奖惩质量与服务质量与服务财务与收益财务与收益管理通则-主讲:陈维第二章第二章计计 划划 管管 理理管理通则-主讲:陈维 本章重点第二章：计划管理第二章：计划管理1 1、理、理、理、理 念念念念2 2、制定计划的基础工作、制定计划的基础工作、制定计划的基础工作、制定计划的基础工作 3 3、计划内容项目确定与计划编制、计划内容项目确定与计划编制、计划内容项目确定与计划编制、计划内容项目确定与计划编制 4 4、计划的研究、讨论与确定、计划的研究、讨论与确定、计划的研究、讨论与确定、计划的研究、讨论与确定 5 5、计划的执行与控制、计划的执行与控制、计划的执行与控制、计划的执行与控制即如何实施控制即如何实施控制即如何实施控制即如何实施控制 管理通则-主讲:陈维第一节：第一节：理理念念案例一案例一案例一案例一 1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张三当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。叶成和查理二人到农村去游玩，看到同样的一片田里，同样种的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁叶茂，另一家的地里却是叶少苗疏。叶成不解地地问田里劳作的农民，同样的田，种出来后为什么差别这么大，是不是选的种子不一样。得到的回答是：种子都是一样的，只是种下去以后地犁的好，苗就长的好一些，犁的不好，自然就差一些。案例二案例二案例二案例二管理通则-主讲:陈维案例一分解：案例一分解：案例一分解：案例一分解：从加法到减法从加法到减法从加法到减法从加法到减法 陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可能要暂时“忘却”曾经让你激动不已的“和”，收回骄傲和浮躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。做加法容易，做减法难。一个只会做加法、满心浮躁的人终将难成一事，碌碌无为。案例二分解：案例二分解：案例二分解：案例二分解：从播种到犁地从播种到犁地从播种到犁地从播种到犁地 种子的故事告诉我们，能否长成丰硕的果实，就不光在于种子的优良，而更多的在于后天的努力和勤奋。管理通则-主讲:陈维第二节：制定计划的基础工作第二节：制定计划的基础工作-了解现状岗位情况与管理方式，即：职务分析与管理分析A A：总经理基础工作：总经理基础工作：总经理基础工作：总经理基础工作：应对公司经营现状/在岗职务/管理现状等分析，从而得出计划依据；C C：科长或二级部门经理基础工作：科长或二级部门经理基础工作：科长或二级部门经理基础工作：科长或二级部门经理基础工作：应对下属岗位职务情况及管理现状分析；B B：部门经理基础工作：部门经理基础工作：部门经理基础工作：部门经理基础工作：应对下属二级部门主管及下属岗位职务分析与管理现状分析D D：基层员工基础工作：基层员工基础工作：基层员工基础工作：基层员工基础工作：应对本岗位职务工作要求分析与上接管理状况分析；基础工作基础工作基础工作基础工作管理通则-主讲:陈维一、计划内容、步骤、范围一、计划内容、步骤、范围一、计划内容、步骤、范围一、计划内容、步骤、范围第三节：计划内容项目确定与计划编制第三节：计划内容项目确定与计划编制计划范围人力资源质量成本合同时间交流范围风险整套计划的步骤分为六个部分整套计划的步骤分为六个部分整套计划的步骤分为六个部分整套计划的步骤分为六个部分1）、确定部门、下属、市场等需求；2）、研究环境变化及竞争者的行为；3）、分析本身的强点及弱处；4）、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；5）、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；6）、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。管理通则-主讲:陈维二、计划分类二、计划分类二、计划分类二、计划分类第二类：可行性内的执行计划：第二类：可行性内的执行计划：第二类：可行性内的执行计划：第二类：可行性内的执行计划：如长期、中长期、短期、临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生产、研发等部门计划。第一类：可行性计划：第一类：可行性计划：第一类：可行性计划：第一类：可行性计划：如年度公司经营性可行性计划、财务、市场、生产、研发等；管理通则-主讲:陈维三、计划编制三、计划编制三、计划编制三、计划编制市场营销可行性计划市场营销可行性计划市场营销可行性计划市场营销可行性计划大纲目录大纲目录总总论论（二）风险防范与危机管理六、六、20042004年度市场总体运营风险与防范对策年度市场总体运营风险与防范对策一、市场分析及预测一、市场分析及预测四、四、市场组织配置与管理配置市场组织配置与管理配置（一）市场运营的主要风险因素识别（一）产品行业分析（一）本部组织结构（二）市场运营风险程度分析 （二）产品市场供应现状（二）人力配置与部门人员定额编制（三）风险防范和降低危机对策（三）产品市场需求预测（三）人员岗位职务描述 七、七、2004年度市场总结年度市场总结（四）产品市场分析（四）薪酬与人事开支八、八、2004年度市场综合评估年度市场综合评估（五）市场竞争力分析（五）岗位目标设计与流程划分（一）市场收益评估二、定二、定位位（六）年度人力开发（二）财务开支评估（一）市场定位（七）岗位培训与人事沟通管理（三）人力与管理评估（二）产品定价（八）考核设计与绩效考评（三）价格定位五、财务预算与财务评价五、财务预算与财务评价（四）推广定位与销售策略（一）2004年市场收益分析（五）市场销售管理与销售策略（二）2004年市场财务开支三、产品市场销售风险与规避防范三、产品市场销售风险与规避防范（三）财务分析与评价（一）影响市场的因素（四）市场收益与开支汇总表管理通则-主讲:陈维第四节：计划的研究、讨论与确定第四节：计划的研究、讨论与确定1 1、研讨、研讨、研讨、研讨-即：研讨的成功因素是确定研讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个案研究法来发挥人脑的思索与计划逻辑的研究。2 2、确定、确定、确定、确定-即：计划的确定因素是人脑思索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑管理来确定计划。管理通则-主讲:陈维第