花旗银行管理人才盘点1.pptx

花旗银行的人才库盘点简介花旗银行的人才库盘点简介培训分享，仅供参考培训分享，仅供参考2003-9-242003-9-24花旗银行推行人才库盘点项目历时三年花旗银行推行人才库盘点项目历时三年目前银行每年目前银行每年5 5月的第一周进行领导力人才库盘点月的第一周进行领导力人才库盘点主要内容主要内容 为什么要做人才库盘点为什么要做人才库盘点 如何做人才库盘点如何做人才库盘点 为什么要做人才库盘点为什么要做人才库盘点花旗银行概念上的经营结构花旗银行概念上的经营结构花旗银行概念上的经营结构花旗银行概念上的经营结构产品产品市场市场竞争竞争战略方向战略方向竞争优势竞争优势经验经验技术技术思维方式思维方式观点观点团队的个人素质团队的个人素质结构结构工作设计工作设计流程流程员工招聘员工招聘文化文化企业的综合能力企业的综合能力“没有战略我们会失去方向；没有战略我们会失去方向；没有个人的竞争力，我们不会有适当的技能和思维方式来有效地实施我们的战略；没有个人的竞争力，我们不会有适当的技能和思维方式来有效地实施我们的战略；没有企业的综合能力，我们将无法营造出一个让我们的员工成功的环境。没有企业的综合能力，我们将无法营造出一个让我们的员工成功的环境。如果三个方面同步实现，我们将有能力来保持持续性的成功。如果三个方面同步实现，我们将有能力来保持持续性的成功。”花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来求和愿望考虑进来人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求要求花旗银行每年都要从人才库中选拔管理人员团队花旗银行每年都要从人才库中选拔管理人员团队对公司机构而言，人才库盘点是战略性的经营工具对公司机构而言，人才库盘点是战略性的经营工具对经理而言，人才库盘点是一个强有力的管理手段对经理而言，人才库盘点是一个强有力的管理手段对员工而言，人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法对员工而言，人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法谁从人才库盘点中获益谁从人才库盘点中获益花旗银行通过人才库盘点希望达成的理想目标花旗银行通过人才库盘点希望达成的理想目标具备世界一流的人才具备世界一流的人才所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动素质最好的初级职位候选人视花旗银行为能够为可提供机遇素质最好的初级职位候选人视花旗银行为能够为可提供机遇的雇主的雇主 如何做人才库盘点如何做人才库盘点花旗银行人才库盘点方法花旗银行人才库盘点方法界定绩效级别界定绩效级别判断潜力级别判断潜力级别绩效绩效/潜能矩阵潜能矩阵（九方格图）（九方格图）领导力发展领导力发展反馈反馈界定绩效级别的方法界定绩效级别的方法衡量绩效的维度衡量绩效的维度对整体结果的贡献对整体结果的贡献客户的效率客户的效率个人、业务和技术的熟练程度个人、业务和技术的熟练程度执行程度执行程度领导力领导力关系关系职业标准职业标准全球的效力全球的效力社会责任社会责任三个绩效级别三个绩效级别优秀的绩效优秀的绩效完全达标完全达标起贡献作用的绩效起贡献作用的绩效30%-35%30%-35%50%-60%50%-60%5%-20%5%-20%（注：以上比例为现场记录）（注：以上比例为现场记录）定义绩效的三个级别定义绩效的三个级别评估绩效时，需求考察评估绩效时，需求考察3 3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。优秀的绩效优秀的绩效完全达标完全达标起贡献作用的绩效起贡献作用的绩效持续性地持续性地超出超出操作上、技术操作上、技术上以及专业上的绩效要求；上以及专业上的绩效要求；持续性地持续性地超出超出管理任务，与管理任务，与同事及其他人沟通；和员工同事及其他人沟通；和员工发展的要求；发展的要求；表现出表现出优秀优秀的领导力，包括的领导力，包括建立和交流战略方向并能推建立和交流战略方向并能推动员工表现出最高水准；动员工表现出最高水准；在与各方建立和维持建设性在与各方建立和维持建设性工作关系方面，取得成功工作关系方面，取得成功持续性地持续性地达到，甚至在很多达到，甚至在很多时候超出时候超出；持续性地持续性地达到甚至在很多时达到甚至在很多时间超出间超出；表现出表现出有效有效的领导力；的领导力；能够建立和保持建设性工作能够建立和保持建设性工作关系；关系；偶尔被指派的额外工作偶尔被指派的额外工作没有达到没有达到；偶尔偶尔表现出表现出微弱微弱的领导力的领导力很难建立或很难保持工作很难建立或很难保持工作关系；关系；需要占用经理大量的时间需要占用经理大量的时间和注意力和注意力判断潜力级别判断潜力级别十字路口模型十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准每个十字层都确定不同的绩效标准十字模型十字模型#6#6十字模型十字模型#4#4十字模型十字模型#2#2十字模型十字模型#7#7十字模型十字模型#5#5十字模型十字模型#3#3十字模型十字模型#1#1管理自己管理自己管理他人管理他人职能经理职能经理业务经理业务经理部门经理部门经理区域经理区域经理企业经理企业经理十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能潜能不是绝对的衡量值潜能不是绝对的衡量值潜能是以下几点的结合体：潜能是以下几点的结合体：-表现出来的能力（以往的绩效）表现出来的能力（以往的绩效）-在新的十字层，具有成功达到所要求的绩效的驱动力（学在新的十字层，具有成功达到所要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战）习新的技能，接受新的挑战）-乐于追求其所期望的职业发展方向乐于追求其所期望的职业发展方向用十字路口模型来判断潜能用十字路口模型来判断潜能如何判断潜能如何判断潜能3 3个级别个级别以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能转变的潜能转变的潜能具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿工作岗位上工作的能力和意愿成长的潜能成长的潜能具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿的工作岗位上工作的能力和意愿熟练的潜能熟练的潜能能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。型移动或者到一个更高的层次。转变、成长和掌握新的技能的定义转变、成长和掌握新的技能的定义转变的潜能转变的潜能（具有十字路口模型中（具有十字路口模型中更高层次的潜能）更高层次的潜能）成长的潜能成长的潜能（在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上（在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上工作的潜能）工作的潜能）熟练的潜能熟练的潜能（在现在的工作岗位继续发展）（在现在的工作岗位继续发展）表现：表现：具备具备非常广泛非常广泛和和深入深入的操作的操作和专业技能和专业技能具有在具有在下一个最高级别下一个最高级别所需所需要的执行能力和领导技能要的执行能力和领导技能活学活用活学活用新的技能和知识新的技能和知识渴望获得更高的挑战和机会；渴望获得更高的挑战和机会；具有具有超前超前的商业眼光的商业眼光朝着整体朝着整体业务目标努力，而业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务不是只关心自己管理的业务是否成功；是否成功；愿意（被公司重新安排以达愿意（被公司重新安排以达到）为了发展（的目的）而到）为了发展（的目的）而进行内部的流动。进行内部的流动。表现：表现：具备具备高于现在的级别所需高于现在的级别所需具有具有超出现在的级别所需超出现在的级别所需常常学习和运用常常学习和运用新的技能和新的技能和知识知识渴望渴望在同一级别在同一级别上有更大的上有更大的挑战；挑战；具有超前的商业眼光具有超前的商业眼光在关注整体业务目标的前提在关注整体业务目标的前提下，下，关注自己业务关注自己业务的成功；的成功；愿意承担更多工作的愿望愿意承担更多工作的愿望.表现：表现：具备具备现在级别所需现在级别所需具有具有现在的级别所需现在的级别所需常常学习和运用新的技能常常学习和运用新的技能对对目前工作目前工作中的成长感到满中的成长感到满意意具有具有目前工作岗位所需目前工作岗位所需的商的商业眼光业眼光在关注整体业务目标的前提在关注整体业务目标的前提下，下，关注自己业务关注自己业务的成功；的成功；希望能够在希望能够在目前的工作岗位目前的工作岗位做得更出色做得更出色.绩效绩效/潜能矩阵（九方格图）潜能矩阵（九方格图）6（多是新提升人员）31（6个月左右被提升到一个较高层级，否则会被挖走）8529（3-6个月内岗位调整）74绩绩 效效潜潜 能能贡献者贡献者完全达标完全达标优秀优秀转转变变成成长长熟熟练练直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通九方格图的结果需要经过两级审核九方格图的结果需要经过两级审核领导力发展反馈领导力发展反馈候选人资料候选人资料领导力表现领导力表现绩效小结绩效小结九方格图的结果由上级反馈本人九方格图的结果由上级反馈本人上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况姓名：姓名：职务：职务：绩效因素绩效因素1 1、2 2、总分总分优点：优点：差异：差异：发展计划发展计划时间：时间：绩效等级绩效等级评估经理评估经理:反馈讨论时间反馈讨论时间:被评估人被评估人:谢谢！谢谢！!