流程与流程管理流程管理的含义.pptx

1第一讲 概论一、流程二、流程管理2一、流程（一）流程的含（一）流程的含（一）流程的含（一）流程的含义义Hammer定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。3输入资源输入资源若干活动若干活动相互作用相互作用输出结果输出结果我满意是因为流程为我创造了价值顾客顾客(二二二二)流程的要素流程的要素流程的要素流程的要素4流程的6个要素输入入资源源活活动活活动的相互作用（的相互作用（结构）构）输出的出的结果果顾客客价价值5结构性结构性普遍性普遍性目标性目标性层次性层次性动态性动态性整体性整体性企业的任何经营活动企业的任何经营活动都是由流程组成的都是由流程组成的根据不同流程的根据不同流程的执行情况可以分执行情况可以分为串联、并联或为串联、并联或反馈等各种形式反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象有明确的目的和服务对象流程主持人应该随时根据流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至企业需要而动态调整甚至重新设计流程重新设计流程流程可以根据行动按层级划分流程可以根据行动按层级划分不同的流程人员之间不同的流程人员之间应有比较一致的理念应有比较一致的理念（三）流程的特性（三）流程的特性6战略/信息/计划/创新/品牌/企业文化技 术 研 发 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程决定经营（业务）流程的方向，战略流程决定经营（业务）流程的方向，战略流程决定经营（业务）流程的方向，战略流程决定经营（业务）流程的方向，管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。（四）流程分（四）流程分（四）流程分（四）流程分类类7（五）（五）（五）（五）流程的流程的流程的流程的层层次次次次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。流程等。8小结：把握流程的本质目的岗位分工、流程位分工、流程图、管理制度与管理、管理制度与管理标准等，都是准等，都是为流程管理服流程管理服务的。的。流程的本流程的本质是流程存在的目的、意是流程存在的目的、意义与价与价值。把握流程目的，流程设计才有灵魂、方向；流程优化才清楚什么是增值9把握流程本把握流程本质的关的关键点点分析、分析、识别并并实现流程流程对客客户及公司的价及公司的价值。对客户的价值源于客户需求分析对公司的价值源于公司的战略及经营目标10简单简单理解理解理解理解顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客。订单订单？订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。问题1什么是顾客？11所有的流程都所有的流程都所有的流程都所有的流程都应该应该面向客面向客面向客面向客户户需要和需要和需要和需要和满满足客足客足客足客户户需要的需要的需要的需要的面向客户需要就是流程的面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的满足客户需要就是流程的价值。12所以，所以，所以，所以，对顾对顾客的理解：客的理解：客的理解：客的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。和接受者。比如消比如消比如消比如消费费者。者。者。者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。个流程的过程客户。13第一点，顾客要求要快（第一点，顾客要求要快（fastfast）。）。他会他会他会他会说说“我我我我马马上要上要上要上要”。第二点，顾客要求要正确（第二点，顾客要求要正确（rightright）。）。第三点，顾客要求要便宜（第三点，顾客要求要便宜（cheapcheap）。）。第四点，顾客要求是要容易（第四点，顾客要求是要容易（easyeasy）。）。容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。问题问题2 2你知道顾客将会哪些要求吗？14顾顾客喜客喜客喜客喜欢欢什么？你要做什么？什么？你要做什么？什么？你要做什么？什么？你要做什么？4P4P4P4P、4C4C4C4C4P(4P(鲍敦鲍敦):):ProductProductProductProduct（产产品）品）品）品）PricePricePricePrice（价格）（价格）（价格）（价格）PlacePlacePlacePlace（地点，即分（地点，即分（地点，即分（地点，即分销销或曰渠道）或曰渠道）或曰渠道）或曰渠道）PromotionPromotionPromotionPromotion（促（促（促（促销销）4C(4C(劳朋特劳朋特)：CustomerCustomerCustomerCustomer（顾顾客）客）客）客）CostCostCostCost（成本）（成本）（成本）（成本）ConvenienceConvenienceConvenienceConvenience（便利）（便利）（便利）（便利）CommunicationCommunicationCommunicationCommunication（沟通）（沟通）（沟通）（沟通）15还还有什么？有什么？有什么？有什么？Time (Time (时间时间)QuanlityQuanlity（质量）（质量）Cost Cost （成本）（成本）Service Service（服务）（服务）16问题3你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门涉足了？组织或部门涉足了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？入了？17传统组织中的陷阱价价价价值时间值时间与流逝与流逝与流逝与流逝时间时间一个常用公式计算被浪费掉的时间一个常用公式计算被浪费掉的时间就是就是VTVT除以除以ETET，即有，即有价值时间价值时间除以除以流逝时间流逝时间。在一个顺利运行。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于的流程操作中，它应该等于1 1。那么，在一个典型的。那么，在一个典型的组织中组织中VTVT除以除以ETET是多少呢？是多少呢？它多是小于它多是小于1。如，它等于。如，它等于0.4。也就是有超。也就是有超过60的的时间被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。一个大保一个大保险公司，其公司，其处理一个新申理一个新申请的的VT是是26分分钟，那么流逝的那么流逝的时间呢（呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一个月的个月的时间做了一个半小做了一个半小时的工作。另外有一个大的的工作。另外有一个大的电子公司，其子公司，其产品开品开发的的VT与与ET之比是之比是0.001，即，即99.9是浪是浪费掉的掉的时间。18为什么会这样呢？原因：就是存在着原因：就是存在着原因：就是存在着原因：就是存在着组织组织之之之之间间的隔的隔的隔的隔墙墙我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为为什么呢？什么呢？什么呢？什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。其间的隔墙就是错误的滋生地。误解、错误传达和沟通误解、错误传达和沟通信息的不对称。信息的不对称。19两个平两个平两个平两个平行业务行业务行业务行业务部门互部门互部门互部门互不干涉、不干涉、不干涉、不干涉、各自为各自为各自为各自为各自的各自的各自的各自的经济着经济着经济着经济着想，导想，导想，导想，导致全局致全局致全局致全局受损！受损！受损！受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如时候已晚，不如明早再去，可省明早再去，可省住宿费几百美圆住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！飞机停运一天，损失数十万美元！飞机停运一天，损失数十万美元！飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：同属一个管理机关的：（六）（六）常见的流程缺陷常见的流程缺陷以局部利益为中心、牺牲整体利益以局部利益为中心、牺牲整体利益以局部利益为中心、牺牲整体利益以局部利益为中心、牺牲整体利益20新产品的新产品的新产品的新产品的推出速度推出速度推出速度推出速度放慢，贻放慢，贻放慢，贻放慢，贻误了市场误了市场误了市场误了市场机会，甚机会，甚机会，甚机会，甚至被竞争至被竞争至被竞争至被竞争对手提前对手提前对手提前对手提前推出相似推出相似推出相似推出相似产品，浪产品，浪产品，浪产品，浪费了营销费了营销费了营销费了营销推广费用推广费用推广费用推广费用研发部工艺部制造部产品从研发到生产的传统模式产品设计产品实验工艺制作产品试制批量生产产品设计，实验和工艺制作可以并行产品设计，实验和工艺制作可以并行产品设计，实验和工艺制作可以并行产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理处理，却囿于条框，串行处理处理，却囿于条框，串行处理处理，却囿于条框，串行处理条框太多，可并行流程串行处理条框太多，可并行流程串行处理条框太多，可并行流程串行处理条框太多，可并行流程串行处理21传统传统管理普遍存在的管理普遍存在的管理普遍存在的管理普遍存在的问题问题坚固的部门墙坚固的部门墙机构机构机构机构设设置置置置只关注各自孤立的活动只关注各自孤立的活动部部部部门职门职能能能能只关注上司的感觉只关注上司的感觉关注点关注点关注点关注点只关注局部的效率只关注局部的效率考核点考核点考核点考核点22传统传统的的的的职职能型的能型的能型的能型的组织组织的利弊的利弊的利弊的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工拿到一拿到一拿到一拿到一项项工作，不管它是否工作，不管它是否工作，不管它是否工作，不管它是否满满足一个足一个足一个足一个订单订单、开、开、开、开发发一个一个一个一个产产品或回品或回品或回品或回复一个复一个复一个复一个顾顾客的客的客的客的询问询问，我，我，我，我们们都会将它分解成一系列都会将它分解成一系列都会将它分解成一系列都会将它分解成一系列简单简单的任的任的任的任务务。这这里的假里的假里的假里的假设设是：是：是：是：给简单给简单的人的人的人的人简单简单的任的任的任的任务务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户”执执行、行、行、行、监监督和决策督和决策督和决策督和决策权严权严格分离格分离格分离格分离“横向横向横向横向“流程没有流程没有流程没有流程没有统统一的控制，一的控制，一的控制，一的控制，难难以以以以协调协调对对外接口不外接口不外接口不外接口不统统一，如一，如一，如一，如销销售部售部售部售部门门只只只只负责处负责处理理理理销销售售售售问题问题，顾顾客关于客关于客关于客关于发发票的票的票的票的问题问题就必就必就必就必须须去找去找去找去找财务财务部部部部门门。职职能部能部能部能部门间门间界限会界限会界限会界限会导导致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而这这些工作些工作些工作些工作仅仅仅仅是是是是为为了了了了满满足公司内部的需求。足公司内部的需求。足公司内部的需求。足公司内部的需求。23“是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”24人治的危害人治人治人治人治产产生的原因生的原因生的原因生的原因企业人治的原因是多方面的企业人治的原因是多方面的有生产力总体水平有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，是新兴的民营企业，“人治人治”的现象都非常严重。的现象都非常严重。25人治的人治的人治的人治的表表表表现现人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循一方面企一方面企业缺乏完善的管理流程；缺乏完善的管理流程；另一方面另一方面虽订有流程，却束之高有流程，却束之高阁，而，而习惯于于长官意志。官意志。人治的人治的人治的人治的危害危害危害危害管理混乱、规则虚设、关系至上、流程不清、标准管理混乱、规则虚设、关系至上、流程不清、标准不明、反应迟钝、成本上升不明、反应迟钝、成本上升26为为什么流程存在什么流程存在什么流程存在什么流程存在问题问题？市场环境变化，流程不能适应市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范流程受人为因素影响多，管理不规范落后管理手段制约了流程的效率落后管理手段制约了流程的效率27正确的做法正确的做法正确的做法正确的做法流程就是接力跑流程就是接力跑流程就是接力跑流程就是接力跑最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？一个准一个准一个准一个准备给备给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时时候不用候不用候不用候不用总总回回回回头头看的，体看的，体看的，体看的，体现现“无无无无缝对缝对接接接接”。跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？接棒的人接棒的人接棒的人接棒的人总总回回回回头头找棒，找棒，找棒，找棒，给给棒的人已棒的人已棒的人已棒的人已经经跑偏了；跑偏了；跑偏了；跑偏了；虽虽然，然，然，然，给给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，行加速，行加速，行加速，还还在原地坐等呢；在原地坐等呢；在原地坐等呢；在原地坐等呢；还还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题问题、是他的、是他的、是他的、是他的问题问题。人家都跑到人家都跑到人家都跑到人家都跑到终终点了。点了。点了。点了。28二、流程管理（一）流程管理的含（一）流程管理的含（一）流程管理的含（一）流程管理的含义义通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。企业决策反应能力。29（二）（二）（二）（二）对对流程管理的理解流程管理的理解流程管理的理解流程管理的理解流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不是-孤立的管理方法流程管理是什么呢？流程管理是什么呢？30流程管理-不是-流程图管理1.1.目的目的2.2.适用范围适用范围3.3.术语术语4.4.分工职责分工职责4.1.XX4.1.XX的职责的职责4.2.XX4.2.XX的职责的职责5.5.工作程序工作程序6.6.相关文件相关文件7.7.附录表格附录表格不画流程图也可以做流程管理不画流程图也可以做流程管理不画流程图也可以做流程管理不画流程图也可以做流程管理31流程管理-不是-流程图管理如果如果是是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁；流程管理只是企管部关心；实际工作没有起色；写的和做的“两张皮”。32流程管理-不是-某个部门的流程管理33流程管理-不是-某个部门的内部管理如果如果是是：跨部门的问题没法化解；退货流程是哪个部门的事情？促销流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心；会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签；流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂。34流程管理-不是-孤立的管理方法流程管理是管理大森林的一颗树！流程管理是管理大森林的一颗树！流程管理是管理大森林的一颗树！流程管理是管理大森林的一颗树！流程管理绩效与目标管理流程制度企业文化组织架构35流程管理-不是-孤立的管理方法流程管理和其他管理方法的关系：流程管理和其他管理方法的关系：流程管理和其他管理方法的关系：流程管理和其他管理方法的关系：宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范；宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范；90%90%的事情靠流程来规范、的事情靠流程来规范、10%10%的事情靠制度来限制；的事情靠制度来限制；企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地以人以人以人以人为为本、客本、客本、客本、客户户至上是否体至上是否体至上是否体至上是否体现现在流程和制度中？在流程和制度中？在流程和制度中？在流程和制度中？首首首首问责问责任制？任制？任制？任制？员员工工工工奖惩奖惩制度体系了企制度体系了企制度体系了企制度体系了企业业文化的哪些方文化的哪些方文化的哪些方文化的哪些方面？面？面？面？36流程管理-不是-孤立的管理方法文化留人文化一张网文化一张网制度两道墙制度两道墙流程推着走流程推着走绩效引方向绩效引方向制度管人流程助人绩效激人37流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出发发，关注流程是否增，关注流程是否增，关注流程是否增，关注流程是否增值值的的的的一套管理体系一套管理体系一套管理体系一套管理体系再认识流程认识流程建立流程运作流程优化流程理解38理解流程是由一系列活流程是由一系列活动组成成活动有增值活动和非增值活动之分流程活动是一组共同给客户创造价值的活动流程管理关注流程的增流程管理关注流程的增值客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值39流程管理核心意义：去除不增值环节，增加和保留增值环节四四类不增不增值环节/活活动：检查：质检、复核、审批、签字说明：明：质量不是量不是检查出来的，是做出来的出来的，是做出来的输送：单据传递，除了财务单据公司内所有的纸质单据都不必需各种会各种会议室的申室的申请流程；流程；共用表格共用表格 VS 单据据传递耽搁：排队、等候、寻找存储：库存40部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程A流程流程B客户需求客户需求给客户创造价值的是流程而不是部门给客户创造价值的是流程而不是部门把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门单个部门的高绩效没有绝对价值单个部门的高绩效没有绝对价值理解流程管理 vs 部门管理41正确通道正确通道一般员工组长部长一般员工组长部长部门1部门2信息孤岛信息孤岛信息孤岛信息孤岛典型的倒典型的倒U U型沟通模式型沟通模式副总副总主任主任只按部门管理的公司典型只按部门管理的公司典型的倒的倒U U型沟通模式：型沟通模式：1 1、事情需要通过上级委派、事情需要通过上级委派2 2、问题需要共同领导沟通、问题需要共同领导沟通3 3、平行之间依赖人际关系、平行之间依赖人际关系4 4、跨部门会议讨论较少、跨部门会议讨论较少5 5、跨部门项目开展困难、跨部门项目开展困难42理解4.流程运营需要有优异的流程管理1.企业的使命是为顾客创造价值2.给顾客创造价值的是企业的流程3.企业的成功来自于优异的流程运营从流程的从流程的从流程的从流程的视视角来理解管理角来理解管理角来理解管理角来理解管理虽然虽然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但优异的流程不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。