第6章供应商管理.pptx

第6章 供应商管理本 章 主 要 内 容供应商关系的演变供应商的选择供应商的认证及管理【引导案例】西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：1.高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用）；2.用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；3.高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；4.低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定，见表6-1。6-1供应商关系的演变供应商关系的演变优秀而稳固的供应商是企业的一项重要资产。如何妥善管理自己的供应商也是企业重点管理的内容之一。供应商的优秀与否决定采购的成功与否。一、供应商关系的演变要了解供应关系的演变，首先得了解企业之间的关系演变。莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段。（一）传统关系阶段（1975年以前）这个时期的市场基本上供不应求。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率；扩大规模，降低单位产品成本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。在这一阶段，供应商与生产企业间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点：（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。（二）自由竞争时期（19721985年）市场供不应求的现状基本结束，市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争非常激烈。随着竞争程度的进一步深入，各企业开始认识到，要在激烈的市场竞争中生存，提高产品质量是关键，而企业产品质量的稳定或提高有赖于原材料的稳定供应。这样，企业的战略重点自然就从改进工艺和技术，提高生产率；扩大规模，降低单位产品成本转移到原材料供应商上面来。这样，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是“双羸”的出现。（三）合伙关系时期（1982年前后）随着市场竞争的纵深推进，激烈而又混乱的竞争结果是，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业将经营战略目光转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。生产企业与供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种紧密合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化现象。（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大，但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。（五）战略联盟关系（20世纪90年代后期）随着经济全球化的发展，企业的经营难度和经营风险比以往任何时候都要大得多，为了生存的需要，部分企业间不得不加强合作，建立一种战略联盟关系，与供应商的关系自然也被纳入这种联盟关系之中。这种战略联盟关系表现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间、企业与供应商之间出现“共羸”。战略联盟关系时期的主要特征为：（1）技术的飞速发展，产品开发周期越来越短、技术手段不断更新；（2）经济全球化、市场国际化的趋势加深；（3）公司、企业结构不断变化；（4）各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高；（5）知识、信息的应用日趋强化；（6）顾客消费不断趋于理性化；（7）政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。二、供应链模式下的供应商管理与细分（一）供应商管理的含义在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系。通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢。供应商管理的内容包括供应商开发，供应商评估与选择，供应商合作关系的建立和维护，供应商绩效管理等。其中供应商评估与选择是供应商管理重中之重。（二）供应商管理的目标供应商管理的核心就是取得供应商的支持和协助，确保在任何情况下，企业以低成本及时获得所需要的产品。其目标可归纳如下：1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。2、以最低的成本获得产品或服务。3、确保供应商提供最优服务和及时送货。4、发展和维持良好的供应商关系。5、开发潜在的供应商。（三）供应商的分类在一个供应链中往往存在着许多个供应商。由于他们的产品、市场及其对企业经营影响不同，他们对企业的重要性也各不相同。据此，可以把供应商分为四类，见图6.1：1、战略伙伴型供应商。这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力。可以通过为企业提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力。2、优先型供应商。这类供应商非常看重企业的采购业务，而由于市场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务。这类供应商对企业有很强的依赖感。3、重要供应商。由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系。4、一般供应商。企业和供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性。6-2供应商的选择供应商的选择供应链主要由供应商、生产商或制造商和销售商构成。供应商是整个供应链的“狮头”，因此，对供应商的选择与评价是供应链运行的基础。供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平和产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。同时，供应商所供产品价格和质量决定最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力，并影响整个供应链的核心竞争力。一、供应商的选择标准供应商的选择并不是一件简单的事情，尤其是战略供应商和重要供应商，他们直接影响企业的市场竞争力。因此，对这类供应商的选择不仅要考虑短期指标，还必须从长远意义上考虑。而对于优先型供应商和一般供应商，由于企业或者在交易中具有绝对优势地位，或者交易表现出明显的短期化趋势。因此，选择供应商涉及短期的标准和长期的标准。（一）供应商选择的短期标准1、商品质量合适。2、成本低。3、交货及时。4、整体服务水平好。5、履行合同的承诺与能力。1）供应商处理订单的时间。2）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。3）供应商是否具有自行研发产品的能力。4）供应商目前闲置设备状况。（二）供应商选择的长期标准对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。1、供应商的财务状况是否稳定。2、供应商内部组织与管理是否良好。3、供应商工人的状况是否稳定。引例引例 长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购目前采购A A公司的产品，过段时间公司的产品，过段时间B B公司的产品质量超公司的产品质量超过了过了A A公司，且价格更低：公司，且价格更低：该怎么办该怎么办?选选A A选是选选是选B?B?如果选如果选B B，那和，那和A A的关系也就完了。的关系也就完了。到以后如果又有到以后如果又有C C超过超过B B，还要不要新建立的关系，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行实行A BA B双轨双轨制，制，供应由供应由A A、B B两家供应商来完成。两家供应商来完成。B B的产品质量好、价格低，多买一些；的产品质量好、价格低，多买一些；A A的产品少买一些，但要让的产品少买一些，但要让A A体会到选择的标准。在交货体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：订货量：(质量价格质量价格)*)*关系关系 即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会只要采购方做到公开、公平、公正，就会使使A A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。努力在竞争中做得更好。二、供应商选择的方法1、直观判断法2、考评法3、招标选择法4、采购成本比较法5、协商选择法6、层次分析法（AHP）三、选择供应商时应注意的问题（一）自制与“外包”采购一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，并以能够分工合作的专业厂商为主要的对象。通过外包企业可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。（二）单一供应商与多家供应商单一来源时，着重选择能同存共荣的供应商，期望能建立长期关系。（三）短期与长期关系若只重视采购成本或交货期，买卖双方的关系只是短期的，只有双方建立长期关系，买方才能让供应商介入产品设计及分享资讯。（四）国内采购与国际采购选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现及时生产（Just In Time）或者零库存策略。而选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。（五）直接采购与间接采购若是大量采购宜直接采购，避免中间商介入以降低成本。6-3供应商的认证及管理供应商的认证及管理一供应商的评审程序供应商的评审是供应商管理中的必要条件，是了解供应商的优缺点，控制供应过程，促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险，保障持续供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。（一）供应商评审的方法供应商评审方法同其它一些方法一样，无外乎主观和客观两种，通常所说的主观方法就是采购方根据个人印象和以往的经验对供应商进行评判，评判的依据也是十分笼统，都是一些质化指标。而客观法则是依据采购方事先制定的标准对供应商相应的情况进行量化的考核和审定。客观法又可分为调查表法、现场打分评比法、供应商绩效考评法、供应商综合评审以及总成本法。1、调查表法调查表法就是将事先准备好的标准格式的调查问卷发给不同的供应商填写，尔后收回进行比较的方法。常用于招标、询价以及需对供应商情况的初步了解等情况。有些供应商为了突出自己或获得订单，并不如实回答问卷，从而使获得的信息失真。因此这种方法并不完善。2、现场打分评比法现场打分评比法是指预先准备一些问题并格式化，尔后组织有关人员到现场进行核查、确认。同调查问卷相比，这种方法获得的信息更加真实有效。3、供应商绩效考评法供应商绩效考评法是指对已经供货的现有供应商的供货及时性、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。4、供应商综合评审法供应商综合评审法是针对供应商公司层次而组织的由质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面评审，通常需要将问卷调查与现场打分结合起来进行。5、总成本法总成本法是一种耗资巨大却十分有效的方法。该方法着眼点是降低供应商的总体成本从而达到降低采购价格的目的。它需要供应商通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面而且仔细的分析，找出可以降低采购成本的方法并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。少数跨国公司曾经使用总成本法来降低成本并借此提升供应商的综合管理水平。（二）供应商评审的主要内容1、供应商的经营状况。现代企业与供应商的关系更多的建立在一种长期伙伴关系基础上，为确保这种伙伴关系的长久维护，供应商的经营状况显得至关重要。对供应商经营状况评审时，必须考虑供应商主要业务、行业地位及其可能发生的经营变动。2、供应商的生产能力。供应商的生产能力直接关系到供应商供货的准时性、交货周期和订单接受能力，从而影响企业生产的连续性。3、技术能力。技术能力是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。选择具有高技术水准的供应商，对于企业的长远发展是有好处的。4、管理制度。供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素。供应商内部管理水平直接影响着供应商的经营效率和发展状况，从而影响着企业与其合作的状态。5、质量管理。对供应商进行选择评审时，必须要对供应商的质量体系进行全面、深入、认真的调研。供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的指标。供应商产品必须能够持续、稳定地达到产品产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系。（三）供应商评审的程序 供应商评审是一件十分烦琐而又必须公正、完备的事情。一般认为，供应商的评审程序有以下几步：1市场调研，收集供应商信息。2确定供应商评审的主要指标。3成立供应商评审小组。4综合评分。二、供应商的认证流程和内容（一）供应商认证的流程供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。他们提供的原材料、配件或子系统一般也无须进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个产品认证。供应商认证是供应商管理的一项重要内容，也是供应商管理的一种重要方法。其认证方式主要有几下几种：1供应商自我认证。2成立供应商认证小组。3针对认证的内容，确定相应的指标评分体系。4汇同质量、工程、生产等部门进行现场调查。5各部门汇总评分。6将认证情况反馈给供应商。7供应商认证跟踪。（二）供应商认证的主要内容1供应商的基本情况。2供应商企业管理的情况。3供应商的质量体系及保证情况。4供应商的设计、工程与工艺情况。5供应商的生产情况。6供应商的企划与物流管理情况。7供应商的环境管理情况。8供应商对市场及顾客服务支持的情况。三、供应商的绩效管理（一）供应商绩效管理的目的与基本原则1供应商绩效管理的目的供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。2供应商绩效管理的基本原则（1）供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成程度。（2）要从供应商和企业自身各自的整体运作来进行评估，以确立整体目标。（3）供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。3、供应商绩效考核的范围不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考核指标也不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考虑质量外，也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单交单实现过程延伸到产品开发过程。（二）供应商绩效评价的指标体系1质量指标供应商质量指标体系是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。2供应指标供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。3经济指标供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本体系相联系。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常是每月进行一次，而经济指标相对稳定，多数企业是每季度考核一次，此外经济指标往往是定性的，难以量化。4支持、配合与服务指标同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次，相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。案例：胜利油田供应商管理实例物资资源市场供应商考核管理实施办法（试 行）对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资资源市场准入产品，按物资大类物资大类（或中类）（或中类）进行专进行专业划分业划分，划分出若干个专业类别。，划分出若干个专业类别。第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以品，可以将供应商划分到不同的专业类别将供应商划分到不同的专业类别。第六条：在对供应商的第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考核的等情况进行综合考核的基础上，将供应商划分为基础上，将供应商划分为A A、B B、C C三类。三类。第七条：第七条：A A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的，同出来的，同A A类供应商要建立平等互利、长期合作类供应商要建立平等互利、长期合作的关系，的关系，形成稳定的供货渠道。形成稳定的供货渠道。第八条：第八条：A A、B B、C C三类供应商从三类供应商从数量数量上划分，上划分，A A类所占总类所占总数比为数比为15%15%左右，左右，C C类所占总数比为类所占总数比为5%5%以内，其余为以内，其余为B B类。类。第九条：原则上划为第九条：原则上划为A A类供应商的企业必须具备类供应商的企业必须具备ISO9000ISO9000质量体系认证或质量体系认证或APIAPI会标认证会标认证，一般产品也要具备较高的，一般产品也要具备较高的质量保证资质。质量保证资质。第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为当年划为B B类，类，经年度考核成绩突出的可晋升到经年度考核成绩突出的可晋升到A A类类。第十二条：对第十二条：对A A类供应商发放类供应商发放A A类供应商证书类供应商证书，以此，以此做为优先采购订货的依据。做为优先采购订货的依据。第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，对供应商对供应商出现问题，但尚未达到淘汰条件的出现问题，但尚未达到淘汰条件的，应视其情况做出将，应视其情况做出将A A类降为类降为B B类或类或C C类，类，B B类降为类降为C C类等处理。类等处理。第十六条：考核方法第十六条：考核方法1 1、对供应商进行、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审年审。2 2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的物资检物资检验公报验公报，技术监督处发布的，技术监督处发布的技术监督公报技术监督公报，产品，产品在生产使用过程中的质量情况等。在生产使用过程中的质量情况等。3 3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，调查表，征求对供应商的意见征求对供应商的意见。4 4、根据日常和年度考核结果，对、根据日常和年度考核结果，对供应商经营活动情况做供应商经营活动情况做出综合评价出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。第十七条：淘汰条件第十七条：淘汰条件1 1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。2 2、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改变的。汰序列且短期内无法改变的。3 3、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。4 4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。5 5、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品连续出现产品连续出现3 3次不合格的。次不合格的。6 6、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造成恶劣影响的。成恶劣影响的。案例：案例：TCLTCL公司的供应商评价工作公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商的评价工作；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。TCL的供应商评价目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。供供应应商商调调查查表表【本章小结】优秀而稳固的供应商是企业的一项重要资产。如何妥善管理自己的供应商也是企业重点管理的内容之一。供应商的优秀与否决定采购的成功与否。供应商评价方法有走访、协商、考评、招标法、层次分析法等。供应商合作伙伴关系是近年发展较快的一种供应商关系。供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。例：某单位计划期需采购某物资200吨，甲乙两供应商供应的物资质量均满足要求，信誉也较好。离企业比较近的甲供应商报价为320元/吨，运费5元/吨，订购费用200元；离企业较远的乙供应商报价300元/吨，运费30元/吨，订购费500元。试选择。解：甲供应商采购成本：200320+2005+200=65200元 乙供应商采购成本：200300+20030+500=66500元甲供应商采购成本比乙低66500-65200=1300元则选择甲供应商。层次分析法将半定性、半定量的问题转化为定量计算的一种有效方法。该方法首先把复杂的决策系统层次化，然后通过逐层比较各种关联因素的重要性程度建立模糊判断矩阵，并通过一套定量计算方法为决策提供依据。将选择满意的供应商定为目标层，然后请专家对供应商的评价因素（准则层）打分，最后选择方案层中符合一致性检验的。