盖洛普Q12工具释义之经理培训员工敬业度调查.pptx

版权所有2000盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。经理培训手册经理培训手册Q12释义释义盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。2“我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求”。界定正确的结果。应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩？应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩？找到对尽可能多的业绩要求来进行排名、评价或统计的方法。如果有困难，就坐下来与你的员工谈，问他们希望使用什么方法来评估他们的业绩。你的目的是让他们将测量尺度作为“自己的尺度”。如果员工说“我的工作无法测量“，不要轻易让步。如果象美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量，那么你的员工的工作也不应例外。确保业绩测量标准与公司其他部门的说法和做法相一致。你如何与你的员工一起设定目标？你多长时间与你的员工坐下来讨论他们的进你如何与你的员工一起设定目标？你多长时间与你的员工坐下来讨论他们的进步？步？向你的员工提出要求的最好方式是让员工自己提。每年初，与每个员工单独开会，让员工自己提出他们今年想把目标定多高(使用你们已商定的测量标准)。他们提出的目标可能比你想象的要高，更重要的是，那是他们主动提出的目标，不是压给他们的目标，他们会对目标采取主人翁的态度。在设定目标时，可让员工为来年设定三种目标：当前工作，未来增长，和个人目标。如果你与员工的关系到了可以让员工欣然讲出三种目标的地步，那么你就更可能管理好这个员工。要求你的员工写下这些目标。你们俩各持一份。你应当与你的每个员工面谈他们的进步。与员工面谈并不是要”检查“员工。重点应该是应根据年初你们共同商定的目标，帮助每个员工选择达到此目标的最佳途径。与员工面谈的频率取决于你的个人工作风格和员工的个人偏好。有的人希望每季度谈一次，每次一小时。有的人希望每个月谈一次，每次20分钟。如果你不清楚各人希望多长时间谈一次，就问他们。每人每年的会谈时间总共不应少于四小时。第67到68页列举了各种目标范例，并举例说明了可以问哪些问题来帮助员工明确这些目标。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。3目标解释目标解释目标就是你想要做到的事情。如果你想具体确定目标，可以想一想你希望创造出的成果。目标是旅程的终点，而不是过程。目前职位工作的目标目前职位工作的目标未来成长的目标未来成长的目标个人目标个人目标范例：目前职位工作的目标：范例：目前职位工作的目标：本年度销售额达500,000美元参与3个大型的客户项目争当全公司的最佳客户服务代表使全班85%的学员毕业争取获得主管给1+的考核评分范例：未来成长的目标：范例：未来成长的目标：每年参加公司举办的两次培训班成为负责客户的经理在现有岗位上不断成长争取升职范例：个人目标：范例：个人目标：生小孩获得学士/硕士学位加入当地两个慈善/社区组织的管理委员会减去20斤体重买房版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。4目标设定：当前职位工作目标设定：当前职位工作工作效率(如果可能，请写明得分）_目标设定：未来成长目标设定：未来成长职业目标_今年的学习目标(证书/培训)_将建立的主要伙伴关系_目标设定：个人目标设定：个人家庭_社区_教育_版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。5“我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备”。需要什么和为什么需要？“材料和设备材料和设备”指的是什么？指的是什么？与员工坐下来，问他们。有时你会发现他们所需要的实际上是信息，而不是材料和设备。不要纠正他们，只是了解他们为了做好工作究竟需要什么信息。如果员工提出要添置新设备，通常怎么回答？如果员工提出要添置新设备，通常怎么回答？切记，员工提出自己没有所需的设备，一般情况下有两种原因。1、业务原因：“因为我70%的时间在外出差，没有手提电脑我就无法完成工作。2、关系原因：“我们公司里我这个级别的人都配了手提电脑，我也得配一台。要解决问题，你必须先找出到底是哪种原因。处理此种问题的最好方法是让你的员工对他们的真实需要负责。否则，他们越向你提要求和寻求批准，你们之间的关系就越象父母对孩子。第71页是一张简单的表格，可帮助每位员工思考提要求的真正原因。当员工申请新设备时，给他们一份评价表格。请他们用当员工申请新设备时，给他们一份评价表格。请他们用1010分制评估新设备对以下分制评估新设备对以下方面的帮助：方面的帮助：对员工个人对公司或部门对客户(内部或外部)对未来的创新版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。6请他们交回填好的评价表，并请其解释各项评分。请他们交回填好的评价表，并请其解释各项评分。你不会每次都同意他们，但你至少能对讨论这项请求做到心中大致有数。无无论论他他们们的的要要求求有有什什么么理理由由，你你作作为为经经理理有有四四种种回回应应方方式式。三三种种是是正正确确的的，一种错。正确的三种回答如下：一种错。正确的三种回答如下：1、“不能给你想要的东西，原因是2、“可以给你想要的东西，我们将在（日期）之前办好这件事情。3、“现在不行，但以后你如果达到一定条件就有权申请，条件是错误的回答是：“说实话，我也没有把握是不是能为你申请到。咱们等等看吧。”绝不要给员工模棱两可的回答。“我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备”。（续）。（续）版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。7材料和设备表材料和设备表个人个人公司公司客户客户创新的创新的回报回报得分得分版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。8“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。”量才用人。你的员工了解他们的优势和弱点吗？你的员工了解他们的优势和弱点吗？与你的每个员工坐下来谈一谈他们在技能、知识和才干/天赋方面的优势。把这些优势写下来。让你的员工也把自己的答案写下来。如果你不同意员工列举的优势，在第一次谈话时不要提出来。“了解自己”是一个漫长的过程。应该在一年中不断讨论这个题目。让员工全面地观察自己的表现。可以问员工其本性最喜欢哪些活动，以及为什么擅长这些活动。还可以问员工真正喜欢工作的哪部分，并问清为什么。应该不断引导，不断追问。久而久之，在你的帮助下，员工就会更清楚地看自己。为什么员工对这个问题回答为什么员工对这个问题回答“没有没有？如果员工回答“没有”，而原因是缺乏必要的技能或知识，那么解决问题就很简单。帮助他们获得他们自己认为缺乏的技能和知识。如果员工回答“没有”，而原因是他们认为自己的工作无法让他们真正发挥其天生才干，那么问题的解决就比较复杂：1、你有没有准确地量才用人？或许你可以重新分配工作，使每个人都能从事与自己的才干更相符的工作。优秀的经理总是尽可能量才而用，而非用标准模式强求每个人。2、给员工定的规定和约束太多。员工回答“没有”，原因可能是他们感到被管得太死，缺乏自由施展才干和判断力的空间。若如此，你应根据所要的结果重新界定工作，然后放手让员工自己寻找达到这些结果的途径。3、员工也弄不清自己真正的才干在哪里。若如此，就要不断向他们举起镜子，不断就其表现和对班组的影响向他们提供反馈。许多人都发现，欣赏甚至主动发现自己真正的长处是很难的事。不幸的是，有些人无论你怎么帮助他，他永远都没法看清镜子中的自己。如果遇到这样的人，你可能别无他法，只能帮他换个工作。4、公司认为你手下的员工所从事的工作“任何人都能做”。由于公司明显并不真正看重干这份工作的人，所以谁都不愿意干。如果你认为手下的员工陷入这种处境，最好的办法是衡量员工的表现，然后根据测量结果评选明星员工。争取让公司在你表现最好成绩的员工里在树立典型，让公司其他部门都明白，你的员工所从事的工作，只要做好了，一样能得到重视。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。9“在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因工作出色而受到表扬。”注重每个人的优势。注重每个人的优势。多长时间表扬人一次？多长时间表扬人一次？一般说来，保持在每周一次。这样是否太频繁呢？经常表扬很重要，原因是：每个人只要做成一件事，就会有其后果。这些后果将影响他/她是否会继续努力再次这样做。作为经理，你必须学会如何控制后果，继而使员工多做你希望他做的事。结果基本上分两种：结果基本上分两种：1、视视而而不不见见。不愿意自己被忽视是人的天性。人有群体性，需要以某种方式得到重视。我们喜欢别人有反应哪怕是批评，也好比被忽视好。所以，所谓“没有消息就是好消息”的说法是错误。如果我们做成一件事，却始终听不到任何消息，那么我们就会很快停止，尝试做其他事情，以得到别人某种形式的反应。“没有消息”会扼杀积极性。2、以以某某种种方方式式作作出出反反应应。反应有很多种，其中最有力的反应是直接和可以预测的反应。例如，我们中许多人不系安全带，原因是我们知道系安全带会使衣服变皱，让人不舒服。这种后果是直接的和可预测的，其力量超过对出车祸和死亡的恐惧，因为遭到车祸而死亡是未来和不可预测的后果。出于同样的原因，有的人屡屡戒烟却无效烟的滋味(直接的而可预测的)会超过患癌症的恐惧(未来的和不可预测的)。在企业内，很多公司的大部分表彰方式或是来日久远的(福利、退休金)，或是无法预测的(奖金、加薪、提升)。作为经理人必须填补这个真空。你必须创造给予直接又可预测的表扬的一个环境。创造这种环境的经理人员总是比其他经理人员的表现要更高一筹。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。10怎样是表扬的最好方式？怎样是表扬的最好方式？以下是几条经验：1、将表扬和可测量的业绩表现联系在一起，让员工知道在什么情况下会受到表扬。2、不要怕连续表扬同一个人。如果同一个人总是表现比其他人要好，那就应持续表扬他。不要总是想“下次该表扬谁了？”。3、因人而异。不同的人喜欢的表扬形式也不同。如果你本人喜欢公开表扬，这并不意味着每个人都喜欢公开表扬。不要认为别人和自己一样。要根据不用的人和不同的成绩，以其喜欢的方式表扬他们。如果你不知道你的每个员工喜欢什么样的表扬，就可以直接去问他们。4、表扬时应说明：-他们做了什么。（被表扬的行为）-这反映了他们什么。（被表扬的行为反映出表扬的何种品质）-他们的行为公司/顾客/班组有何帮助。5、态度要真诚。人有分辨出虚伪表扬的本能。6、只有值得表扬时才表扬。将表扬与员工业绩联系起来，并且在表扬时具体说明，一定有好处。“在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因工作出色而受到表扬。”注重每个人的优势。注重每个人的优势。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。11“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。”员工离职是因为不喜欢他们的经理，而不是他们的公司。在工作单位表示关心合适吗？在工作单位表示关心合适吗？合适。工作效率高的工作环境应该让员工感到有安全感。这种安全感的程度应使人敢于试验、犯错误、提出异议、交流信息，相互支持、而且员工都以“谅解”的态度来对待管理人员和公司。如果员工不感到有人关心他们，这一切都不会发生。一个好的工作环境的凝聚力取决于良好的融洽的人际关系。工作环境的基调全看你作为经理人怎么去创造。如果是你今后可能解雇的某位员工，现在关心他（她）是不是很危险？如果是你今后可能解雇的某位员工，现在关心他（她）是不是很危险？不危险。优秀经理将关心人定义为“为每位员工创造成功的条件。”有时，这意味着解雇员工。解雇自己关心的员工从来都不是一件容易的事。但是，如果你比员工先认识到他们在目前的职位上永远不可能成功的话，那么解雇他们实际上是关心他们。这种关心一时看不出来，但是你要告诉自己，时间会证明一切，解雇可以让他们自由寻找从长远来看更适合他的职位。优秀经理称之为“残酷的爱。怎么看怎么看“混得太熟就会没规矩混得太熟就会没规矩”？关心你的员工并不意味着一定请他们到你家里来，或和他们一起去吃饭。关心员工也不意味着你把个人隐私对他们和盘托出。有的经理人对这种风格比较得心应手，有的则不行。所有优秀经理的共同做法是通过某种方式使员工意识到经理们关心他们的成功。对于优秀的经理人员来说，关心是一种投资，而不是混熟。如果你的确喜欢和你的员工混在一起，这也没有什么大错。混熟了并不一定会没规矩。请想一想：很少有人相信，“你越了解我，就会越看不起我”。这是什么样的人？不管是谁，这样的人大概不适于担任经理职务。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。12用什么方式向员工表明对他们的关心最好？用什么方式向员工表明对他们的关心最好？建立关系是没有规定“步骤”的。你不能强求建立某种关系。但是，以下一些做法有助于你主动建立能促进相互信任关系的良好氛围。1、切忌伪装。切忌伪装。如果你并不关心你的员工，那就不要试图让他们相信你关心他们。否则不是员工离开你，就是你离开管理层。2、让员工知道。让员工知道。选择适当的时机和适合自己的方式当然重要，但是如果告诉自己的每一位下属“我关心你的成功”，效果可能非常好。不要以为他们已经知道了。3、因人而异。因人而异。感到被人理解会产生强大的力量。可以向你的员工提一些基本的问题，比如他们的个人优势，他们的期望，他们喜欢得到什么样的褒奖，希望间隔多长时间讨论一次个人进步。优秀的经理人员会有意识地想办法了解自己的员工。4、一视同仁，言出必行。每个人的性格和需求都不一样，因此不必以同样的方式对待每个人，但是必须做到以下几条：-以每位员工的表现作为评价的根据-为每位员工创造成功的条件-实践自己的承诺如能一视同仁，言出必行，就可能产生信任，而信任是关心的基础。如果我与个别人就是无法沟通怎么办？如果我与个别人就是无法沟通怎么办？没关系。这种情况会出现。如果两人不相投，就不要强求。可以另外找一位员工，例如能与之交心的同事，代为转达。重要的是让员工有被关心的感觉。记住，无论是否能沟通，只要是表现好的员工，而是你想留住的员工，经理就有责任想办法使其感到被人关心。“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。”（续）（续）版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。13“工作单位有人鼓励我的发展。”为员工找到最适合的职位。发展发展 是什么含义？是什么含义？“发展”并不意味着升职。鼓励发展并不意味着员工想要什么就给什么。鼓励发展意味着帮助员工找到适合其天生优势，最能综合发挥其技能、知识和才干的独特组合的职位。简而言之，就是为员工找到最适合的职位。大多数员工仍然认为职业生涯的目标是沿着公司的职务阶梯一级一级向上升。经理有责任帮助员工寻求“适合”的职位，而不是简单地认为“职位越高越好。如何帮助你的员工发展？如何帮助你的员工发展？以下举例说明最优秀经理人采取哪些办法鼓励员工的个人发展：1、不断指点。要为员工不断树立一面镜子。2、帮助员工区分技能、知识(两者都能后天培养)和内在才干(难以后天培养)。3、善于在职衔和薪金方面灵活变通。帮助员工在其专长的领域中发展，即使此举可能违反公司有关职衔和薪资政策也不动摇。4、采用试验期。在大多数公司中，员工往往难以掌握自己的职业生涯，因为如果员工为了进一步了解自己的长处和弱项而去尝试新的职位却不能胜任，就会给别人留下不好的印象。别人会视为”失败“。为避免这个问题，优秀经理会先与员工达成协议，尝试新职位以三个月为期限，然后双方要坐下来总结尝试情况。如果一切顺利，员工就在新职位留任。如果员工或经理认为新的工作并不适合他本人，员工就可返回原职位，而不必有任何丢脸的顾忌。协调试验期的难度很大。例如，试验期内谁来填补员工留下的空缺？如果返回原岗位，对替补的员工会有什么影响？等等。优秀经理人会想办法解决此类问题。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。14“在工作中，我觉得我的意见受到重视。在工作中，我觉得我的意见受到重视。”倾听员工的意见。是不是每个人都应有机会表达自己的想法？是不是每个人都应有机会表达自己的想法？是的。如果一个部门的员工感到自己不受重视或无关紧要，这样的部门运转起来不会很顺畅。最容易使员工有此感觉的做法就是，事先不征求员工的意见就作出与员工有关的决定。你不一定要赞同员工的意见，也不一定要按员工的意见办事但是听一听员工的意见大有好处。为什么有员工对这个问题回答为什么有员工对这个问题回答“不是不是？原因很多。以下仅举数例及相应的对策。1、员工的意见没有引起有关的的经理人员的注意。有时，你作为经理并不是听取员工意见的恰当人选。也许员工所希望的听众是你的上司，也可能是其他部门的员工，让他们给予关注。最重要的是为他们找到正确的听众。如果你不知道谁是正确的听众，那就直接问员工。2、员工认为你已经作了决定。许多员工怀疑，“你现在征求我的意见，但实际上并不在意我的想法，因为你早已经拿定主意了。”对此，有一个十分简单的解决办法，那就是讲实话。如果你已经做了决定，那就直言相告。如果你还没有做决定，就请员工发表意见，考虑员工的想法，然后作决定，并说明做此决定的原因。即使员工不同意，讲实话也远比假装征求意见要好得多。3、公司有压制员工意见的倾向。如果你所在公司实际上并不在乎员工的想法，解决起来要复杂得多。但是，很少有如此封闭的公司。一般情况下，某些沟通渠道发生了阻塞，某些人压制下情上达。你的任务就是要查清阻塞的渠道和查清压制意见的人，然后扫清道路。如果你不知道员工所指的是哪些渠道或哪些人，就直接问员工。以下是几条经验：以下是几条经验：你无需事事都征求员工意见。千万不要先征求意见，然后不作解释便反其道而行之。无论何时何地，尽可能找到直接提出创新举措的员工或部门，并予以表扬。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。15“公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。”帮助每个人寻找工作的意义。我们对意义的追求。我们对意义的追求。我们希望有归属感，这是人类的天性。追求个人成就固然重要，但是如果我们感到我们属于一个伟大的事业的一部分，那我们对工作的承诺就会更持久。我们都希望公司是我们的象征，体现我们的理想，与我们有一致的价值观，并与我们有共同的追求。参与一项“使命”比单纯“完成任务”令人更加激动人心。每个人都有不同的志向。人各有不同的追求。每个人都有不同的志向。人各有不同的追求。构思一篇使命声明未必能解决这个问题。使命宣言没有什么不妥，但是使命宣言通常过于笼统和宽泛，因而无法让员工真正产生同感。可想而知，你手下的员工都会自觉或不自觉地问自己“这家公司的宗旨是什么？这家公司和这家公司的人与我的世界观是否相同？”员工都想知道自己与公司是否吻合。由于每位员工看待世界的方式都略有不同，因此得出的答案也不同。作为经理，你的任务是把公司的使命/目标具体化，并以不同方式向每位员工阐述，让员工个人能在公司的价值观和自己的价值观中找到某种联系。解决这个问题很难，以下建议供你参考：1、阐明公司的宗旨/目标。关于宗旨，不同的公司有不同的说法，例如”使命“、”远景“和”核心价值“等等。无论使用哪个词语，关键问题是”这家公司看重什么？“一家公司看重的可能是利润、是顾客服务、或创新、或所有这些方面。无论看重的是什么，作为经理你自己必须要概念清晰。2、帮助员工找到自身价值与公司价值观之间的连系纽带。每个员工都有其不同的价值观。有人看重竞争，有人重视服务，还有人重视技术能力。无论员工的价值体系如何，你都要以每个人都能理解的语言来解释公司的宗旨/目标。显然，如果你不了解每个员工们看重什么，你就无法做到这一点。怎么才能了解呢？办法就是去问员工，长期观察员工，观察员工所作的选择。慢慢地，你就会了解每个人真正看重的是什么。3、不要混淆战略和宗旨。宗旨是不变的，宗旨是公司的灵魂，为公司提供动力、把握方向。宗旨永远不会改变。战略是”实现目标的方式“，战略是会改变的。事实上，为寻找实现业务目标的最有效途径，公司总是在设计新的战略。如果你的公司定期改变战略，未必说明公司缺乏明确的宗旨。作为经理，你的任务是帮助员工清晰区分两者之间的区别。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。16“我的同事们致力于高质量的工作。”我们同舟共济。每个人对每个人对“质量质量”的定义都一样吗？的定义都一样吗？如果每个人对“质量”的定义不同，就很难让员工对这个问题作肯定回答。你必须阐明“高质量”的定义。最好的开始是询问内部或外部的客户。每个人都知道客户对质量的定义吗？另一个应当注意的因素是公司选择什么样的衡量尺度。每个人是否都了解和同意公司用以衡量业绩表现的方式吗？如果不是，那是为什么？要追问到底。你的团队中员工分工合理吗？你的团队中员工分工合理吗？最优秀的团队并不是每位成员的表现都同样优秀。最优秀的团队是每个团队成员都理解团队中每项工作的价值，并且每位成员都担任最适合自己的职务。如果个别团队成员在质量上总是拖团队的后腿，可能就是因为这些成员不适合其分工的职务。你有责任改换他们的职务。(当然，也可能这些员工无法胜任团队中的任何职务。而在这种情况下，你就有义务将其调离。)各部门是否都相互支持？各部门是否都相互支持？合作是团队精神的关键。员工对这个问题给予否定的回答，原因往往是其他部门没有提供员工认为必要的支持。你应当查明员工认为哪个部门配合不力。查明之后，应向上级反映这个问题。如果可能，你应率先努力使两个部门相互合作，使问题的到解决。做到这一点很不容易，但是你的员工会希望你尽量促成这个问题的解决。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。17“我在工作单位有一个最要好的朋友。”我需要你时，你会有求必应。为什么问这个问题？为什么问这个问题？最优秀的工作环境是充满真诚的友谊的工作环境。有人会说工作是严肃的事，在工作单位没有友谊可谈。这种说法不对。人与人能够相互合作、齐心协力、无需为防备他人而浪费时间，就能发挥最高效率。我们需要对周围的人有信任感，而友谊就是通往信任的桥梁，友谊是信任的证明。因此，公司中对这个问题答“是”的员工越多，就说明公司内部真正的信任就越多，其工作效率就越高。你作为经理能对这个问题采取什么措施？你作为经理能对这个问题采取什么措施？首先，你不能一厢情愿。交朋友不能勉强。经理能做的是创造有利于培养友谊的环境。以下建议供你参考：1、举行“办公室外”的社交活动2、一起乘车上班/轮流开车上班3、组织读书会/学习小组4、开会前先让员工做“自我介绍”下页是“自我介绍（让我们相互认识）”的练习，旨在增进员工相互了解。这是一种很有效的开会开场的方式。应让员工花一点时间思考如何回答这些问题，然后大家轮流发言。虽然你可能认为你了解你的团队的每个人，但是听大家“自我介绍（让我们相互认识）”后所了解的新情况会使你吃惊。这样一个不起眼的方式可那能使同事变成朋友，甚至是最要好的朋友。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。18自我介绍(让我们相互认识)你希望别人怎么称呼你？你负责什么工作？你有什么爱好？（积极的事情）你最近有什么成功的事情？你明年有什么目标？版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。19“在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。”我有多大进步？你给你的员工多少反馈？你给你的员工多少反馈？所有的员工都需要通过上级的反馈来了解自己取得多大进步。员工需要用这种标志来跟踪自己的进步。作为经理，你有责任帮助员工看到进步的标志。优秀经理都善于讲评员工的进步。他们不依赖于一年一度的考核。相反，他们不断地寻找机会指出每位员工最细微的进步。这是优秀经理的习惯做法。怎样向员工说明他们的进步？怎样向员工说明他们的进步？每个经理都有自己的反馈方式。你需要寻找最适合自己的方式。以下是几种通用的简单方法：1、给每个职务设立能力级别。给每个职务设立能力级别。设立级别后，员工无须升到其他职务也可进步。能力级别应非常具体，每一级别都与不同活动和成就挂钩。如果可能，每一级别都应与报酬或其他形式的褒奖(证书，奖章)挂钩。2、定期与每位员工面谈，反馈员工的进步。定期与每位员工面谈，反馈员工的进步。虽然随时都可以与员工谈及他们的表现（例如在走廊里，或是在外出开会返程的路上），但是如果事先准备一下，效果就会更好。要了解每位员工希望间隔多长时间谈一次(每周一次，还是每季度一次)，然后共同制定每次谈话的事项。3、记录每位员工的成功事例。记录每位员工的成功事例。每次你看到员工有良好表现时，应记录下来。当场提出表扬固然很好。但是，如果你留心记录下成功的事例，将使员工感到更有份量。4、要求员工跟踪记录自己的心得。要求员工跟踪记录自己的心得。效果最好的方法就是让员工记录自己的成功和心得。可以简单到让员工把心得写在一般的纸上，也可以用正式印制的“业绩日志”。不管采用什么方式，都要适合你所在公司和你的工作风格目的是鼓励每位员工了解和记录自己的进步，做到心中有数。版权所有版权所有20002000盖洛普咨询有限公司盖洛普咨询有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版权注册。保留所有权利。20“过去一年里，我在工作中有机会学习和成长”公司不会学习，员工会学习。员工所指的员工所指的 机会机会 是什么？是什么？每位员工对机会的定义各有不同。有人是指培训班和讲座,有人指升职和承担更多的责任,还有人指特殊的项目或工作任务。着手解决这个问题之前，需做调查工作。要确切了解员工想要的是什样的机会。学习不仅是上培训班。学习不仅是上培训班。有的员工对这个问题答“否”，只是因为他们去年里没有参加过一次培训班。学习不仅仅是课堂里的技能训练。你有责任帮助员工充实对学习这个概念的理解。学习的途径很多，例如：1、一个项目完成后，进行一两个小时的总结。2、向一名新员工教授基本知识。3、在公司内部做报告讲演。4、每月与你的导师一同工作一小时。5、读一本书，或写下几个新想法。6、在工作现场接受辅导。为员工寻找为员工寻找“机会机会”是谁的责任？是谁的责任？这既是员工自己的责任，也是你的责任。优秀经理意识到，你不可能教会所有的人学任何东西。经理所能做的就是创造一个员工能够学习的环境。所以，你你有责任为他们提供各种学习方案，并规定选择学习的方式和时间的基本规则。员工员工自己有责任选择学习的方式和时间,并且有责任知道已学习的内容。