系统规划大连民族大学.pptx

工程管理信息系统工程管理信息系统3-1系统规划系统规划大连民族学院工程管理系大连民族学院工程管理系王楠楠王楠楠工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划第三章第三章 系统规划n系统规划概述系统规划概述n系统规划的常用方法系统规划的常用方法n企业流程重组企业流程重组n系统可行性研究系统可行性研究3-2工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划n系统规划是系统开发的前提条件系统规划是系统开发的前提条件n系统规划是系统开发的纲领系统规划是系统开发的纲领n系统规划是系统开发成功的保证系统规划是系统开发成功的保证n系统规划是系统验收评价的标准系统规划是系统验收评价的标准 系系统统规规划划是是企企业业信信息息系系统统的的长长远远发发展展规规划划，是是决决策策者者、管管理理者者和和开开发发者者共共同同制制定定和和共共同同遵遵守守的的建建立立信信息息系系统统的的纲纲领领，是是企企业业战战略略规规划划的的一一个个重重要要组组成成部部分分。系系统统规规划划也也称称为为总总体体规规划划或或战战略略规规划划。制制定定系系统统规规划划的的主主要要目目的的是是保保证证建建立立的的目目标标系系统统的的科科学学性性、经经济济性性、先先进进性性和适用性。和适用性。3.1 系统规划概述系统规划概述 系统规划的重要性系统规划的重要性3-3工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划n信信息息系系统统的的总总目目标标、发发展展战战略略与与总总体体结构的确定；结构的确定；n企业现状分析；企业现状分析；n进行可行性研究；进行可行性研究；n企业流程重组；企业流程重组；n对相关信息技术发展的预测；对相关信息技术发展的预测；n资源分配计划。资源分配计划。3.1 系统规划概述系统规划概述 系统规划的内容系统规划的内容3-4工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划123475869方向和目标方向和目标约束和政策约束和政策计划和指标计划和指标公司级公司级管理级管理级作业级作业级上下上下是上下级的集成关系；是上下级的集成关系；左右左右是相互引导的关系；是相互引导的关系；左下和右上左下和右上是相互影响的关系。是相互影响的关系。3-53.1 系统规划概述系统规划概述 系统规划的系统规划的框架结构框架结构工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划初始初始普及普及控制控制综合集成综合集成数据管理数据管理成熟成熟发展阶段发展阶段3-63.1 系统规划概述系统规划概述 信息系统发展的阶段模型信息系统发展的阶段模型诺兰模型诺兰模型(1980)(1980)用户意识用户意识领导模式领导模式数据处理组织数据处理组织数据处理计划与控制数据处理计划与控制应用方式应用方式资源资源增长要素增长要素工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划横坐标：横坐标：q初始阶段：初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。使用计算机。q普及阶段：普及阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。冗余、无法共享等问题。q控制阶段：控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。建立统一的计划。q综合集成阶段综合集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。组织各种信息资源的系统。q数据管理阶段数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。：数据成为组织的重要资源。q成熟阶段成熟阶段：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。理和技术的新的变化。3-73.1 系统规划概述系统规划概述 诺兰的发展阶段诺兰的发展阶段工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划纵坐标：纵坐标：q资源资源。主要是指计算机的软硬件资源；。主要是指计算机的软硬件资源；q应用方式应用方式。如批处理方式和联机方式；。如批处理方式和联机方式；q数数据据处处理理计计划划与与控控制制。从从开开始始随随机机的的、短短期期的的计计划划到到长长期期的的、战略的计划；战略的计划；q数数据据处处理理组组织织。指指管管理理信信息息系系统统（MIS）功功能能在在组组织织中中所所占占的地位；的地位；q领领导导模模式式。在在前前两两个个阶阶段段，是是以以技技术术领领导导为为主主的的，随随着着用用户户和和上上层层管管理理人人员员的的深深入入了了解解，在在后后两两个个阶阶段段，上上层层管管理理部部门门开始与管理信息系统（开始与管理信息系统（MIS）管理部门一起决定发展战略；管理部门一起决定发展战略；q用用户户意意识识。人人们们心心目目中中的的管管理理信信息息系系统统（MIS）用用户户从从操操作作管理级的用户发展到中、上层管理级。管理级的用户发展到中、上层管理级。3-83.1 系统规划概述系统规划概述 诺兰的发展阶段诺兰的发展阶段工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划q诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳验和规律。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳跃的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，跃的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本企业当前处于哪一发展阶段，进而根据该阶段确本企业当前处于哪一发展阶段，进而根据该阶段的特征指导信息系统的建设。的特征指导信息系统的建设。q诺兰的发展阶段理论是说明企业信息化发展程度的诺兰的发展阶段理论是说明企业信息化发展程度的有力工具。在有力工具。在20世纪世纪80年代，美国有相当多的人接年代，美国有相当多的人接受了诺兰的观点。它在概念层次上对组织中信息化受了诺兰的观点。它在概念层次上对组织中信息化的计划制定过程是很有帮助的。另外，诺兰的模型的计划制定过程是很有帮助的。另外，诺兰的模型是第一个描述信息系统的发展阶段的抽象化模型，是第一个描述信息系统的发展阶段的抽象化模型，在这一点上该理论具有重要的意义。在这一点上该理论具有重要的意义。3-93.1 系统规划概述系统规划概述 信息系统发展的阶段模型信息系统发展的阶段模型诺兰模型诺兰模型工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划开始开始确定规划的基本问题确定规划的基本问题1收集初始信息收集初始信息2评价现状、识别计划约束评价现状、识别计划约束3设置目标设置目标4识别系统限制因素识别系统限制因素5用户用户系统开发领导小组系统开发领导小组结束结束批准批准返回到前面返回到前面适合的位置适合的位置没批准没批准项目可行性研究项目可行性研究67提出项目实施进度计划提出项目实施进度计划写出写出MIS系统规划系统规划8企业领导批准企业领导批准9制定制定系统规划的系统规划的具体步骤具体步骤3-103.1 系统规划概述系统规划概述 工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划q关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF）q战略集合转移法 （Strategy Set Transformation，SST）q 企业系统规划法 （Business System Planning，BSP）3-113.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 1970年，哈佛大学年，哈佛大学WilliamZani教授在教授在MIS模型中模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定用到了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。成败的因素。过了过了10年，麻省理工学院（年，麻省理工学院（MIT）的的JohnRockart教授教授把关键成功因素提高成为把关键成功因素提高成为MIS战略。战略。关键成功因素法的主要思想是关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾抓主要矛盾”，这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话中解释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。中解释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。虽然虽然CSF是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用于企业计划的制定和评价方面。于企业计划的制定和评价方面。3-123.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不同的关键成功因素。同的关键成功因素。通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。qCSF的基本概念的基本概念3-133.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划提高提高产品产品竞争竞争力力降低成本降低成本提高质量提高质量市场服务市场服务减少人员减少人员降低原料价格降低原料价格加工质量加工质量检验检验疏通商业渠道疏通商业渠道改善售后服务改善售后服务（1）目标识别）目标识别（2）识别所有的成功因素）识别所有的成功因素识别成功因素的树枝因果图识别成功因素的树枝因果图q CSF应用步骤应用步骤3-143.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（3 3）确定关键成功因素确定关键成功因素:(可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等)（4 4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准明确各关键成功因素的性能指标和评估标准用用CSFCSF方法进行数据库分析的步骤方法进行数据库分析的步骤1.识别目标识别目标2.识别所有识别所有成功因素成功因素4.识别性能识别性能指标指标定义定义数据字典数据字典企企业业目目标标3.识别识别CSF3-15q CSF应用步骤应用步骤3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）（1）目标识别）目标识别（2）识别所有的成功因素）识别所有的成功因素工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 （1 1）行业的特殊结构）行业的特殊结构 行业的性质可能会决定某些关键成功因行业的性质可能会决定某些关键成功因素素(如汽车工业中，制造成本控制如汽车工业中，制造成本控制;超级市场业，产品的组合和产品价格超级市场业，产品的组合和产品价格)（2 2）竞争策略、行业地位和地理位置）竞争策略、行业地位和地理位置 特殊行业的竞争策特殊行业的竞争策略也会决定关键成功因素略也会决定关键成功因素(例如，对于相似的两家百货公司，一个会将优质例如，对于相似的两家百货公司，一个会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为关键因素；而另一个是以的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为关键因素；而另一个是以商品的定价、广告效力等作为关键因素）商品的定价、广告效力等作为关键因素）（3 3）环境因素）环境因素 经济形势、国家政策等经济形势、国家政策等(例如，东南亚发生的金融例如，东南亚发生的金融危机，促使许多国际企业改变了其关键成功因素。危机，促使许多国际企业改变了其关键成功因素。)（4 4）暂时性因素）暂时性因素 企业内部的变化也会引起企业暂时性的关键成企业内部的变化也会引起企业暂时性的关键成功因素功因素（例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建（例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素)3-16q关键成功因素的来源关键成功因素的来源3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 把组织的总战略看成一个把组织的总战略看成一个“信息集合信息集合”，包括使，包括使命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。组织的战略：组织的战略：使命、目标、战略、使命、目标、战略、其他战略性组织属性其他战略性组织属性MIS的战略：的战略：系统的目标、系统的目标、系统的约束、系统的约束、系统的战略计划系统的战略计划MIS战略规划过程战略规划过程3-173.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法战略集合转移法战略集合转移法（SSTSST）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划应用步骤：应用步骤：1 1 1 1识别组织的战略集识别组织的战略集识别组织的战略集识别组织的战略集 （1 1）刻画出组织的关联集团）刻画出组织的关联集团 （2 2）确定关联集团的要求）确定关联集团的要求 （3 3）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略 （4 4）解释和验证组织的战略集）解释和验证组织的战略集 2 2 2 2将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集 包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。管理信息系统的结构。3-183.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法战略集合转移法战略集合转移法（SSTSST）某企业运用某企业运用SSTSST方法进行方法进行MISMIS战略规划的过程战略规划的过程 公众公众P顾客顾客Cu股票股票股东股东S政府政府G债权人债权人Cr雇员雇员E管理者管理者M关联关联集团集团组织组织战略集战略集MIS战略集战略集3-19工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 BSP是美国是美国IBM公司在公司在20世纪世纪70年代初用于企业内部系统开发年代初用于企业内部系统开发的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，首先是首先是自上而下地识别系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自自上而下地识别系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。划的全过程。（1）信息系统必须支持企业的目标）信息系统必须支持企业的目标（2）系统的规划应当表达出企业各管理层次的需求）系统的规划应当表达出企业各管理层次的需求（3）信息系统能向整个企业提供一致的信息）信息系统能向整个企业提供一致的信息（4）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性（5）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现qBSP方法的主要原则方法的主要原则3-203.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划企业目标企业目标业务流程业务流程企业组织企业组织数据处理数据处理数据类数据类数据库数据库信息系统信息系统系统功能系统功能系统目标系统目标规划规划实现实现 BSP自上而下的分析和自下而上的实施自上而下的分析和自下而上的实施 3-213.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划立项立项准备工作准备工作调研调研定义业务过程定义业务过程业务流程重组业务流程重组定义数据类定义数据类分析现行系统支持分析现行系统支持提出判断和结论提出判断和结论定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构确定总体结构中的优先顺序确定总体结构中的优先顺序评价信息资源管理评价信息资源管理制定开发建议书和开发计划制定开发建议书和开发计划形成最终研究报告形成最终研究报告q 工作步骤工作步骤3-22AA3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划BSPBSP法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其它方法的优势在于其强大的数据结构规划能力；可以确它方法的优势在于其强大的数据结构规划能力；可以确定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、管理和控制；保证信息的一致性。管理和控制；保证信息的一致性。利用利用BSPBSP法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立于企业的组织机构。于企业的组织机构。BSPBSP法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。qBSP法的意义法的意义3-233.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（1）资源及其生命周期）资源及其生命周期这里的这里的“资源资源”是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业过程就是根据企业资源的生命周期进行的。过程就是根据企业资源的生命周期进行的。企业资源共分三类：企业资源共分三类：关键性资源关键性资源-指产品和服务指产品和服务支持性资源支持性资源-为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备等等协调性资源协调性资源-协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。资源生命周期：资源生命周期：指一项资源从获得到退出所经历的阶段，一般分为产生、获取、指一项资源从获得到退出所经历的阶段，一般分为产生、获取、服务和归宿四个阶段。服务和归宿四个阶段。3-24q定义业务过程定义业务过程3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（2）识别计划和控制过程）识别计划和控制过程 经经过过分分析析、讨讨论论和和研研究究在在前前几几阶阶段段收收集集到到的的有有关关计计划划和和控控制制方方面面的的资资料料，就就可可以以得得到到与与企企业业计计划划和和控控制制有有关关的的业业务务过过程程。它它们们一一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。计划和控制过程3-25q定义业务过程定义业务过程3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（3）识别产品）识别产品/服务和支持性资源过程服务和支持性资源过程3-26q定义业务过程定义业务过程3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（4）建立企业过程和组织关系）建立企业过程和组织关系过程/组织矩阵 注：注：表示主要负责；表示主要负责；表示主要参加；表示主要参加；表示一般参加表示一般参加3-27q定义业务过程定义业务过程3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（1）分解数据类）分解数据类3-28q定义数据类定义数据类3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）q数据类数据类是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。识识别别数数据据类类的的目目的的在在于于了了解解企企业业目目前前的的数数据据状状况况和和数数据据要要求求，以以及及数数据据与与企企业业实实体体、业业务务过过程程之之间间的的联联系系，查查明明数数据据共共享享的的情情况况，建建立立功功能能/数数据据类类矩矩阵阵，为为定定义义信信息息系系统统总总体体结结构构提提供基本依据。供基本依据。其其中中：企企业业实实体体指指企企业业实实施施管管理理的的对对象象，一一般般可可按按人人、地地点点、物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由这四种数据类型来描述。这四种数据类型来描述。计划型计划型反映目标等计划值；反映目标等计划值；统计型统计型反映企业的综合状况；反映企业的综合状况；文档型文档型反映实体的现状；反映实体的现状；业务型业务型反映生命周期各阶段相关文档型数据的变化。反映生命周期各阶段相关文档型数据的变化。将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体/数据类矩阵数据类矩阵.工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划实体/数据类矩阵示例（1）分解数据类）分解数据类3-29q定义数据类定义数据类3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（2）数据）数据/信息转换信息转换市场计划市场计划客客 户户产产 品品销售区域销售区域销售分析报告销售分析报告财务分析财务分析利润分析报告利润分析报告财财 务务客客 户户产产 品品材料采购材料采购采购合同采购合同材料库存材料库存厂厂 商商订订 货货数据数据/信息转换示例信息转换示例 3-30q定义数据类定义数据类3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（3）绘制功能）绘制功能/数据类矩阵（数据类矩阵（U/C矩阵）矩阵）3-31q定义数据类定义数据类3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）功能功能/数据类矩阵也称作数据类矩阵也称作U/C矩阵。矩阵。数据类（列）数据类（列）功能功能或过程或过程（行）（行）q交叉点上的符号交叉点上的符号C C（createcreate）表示这类数表示这类数据由相应的功能产生，据由相应的功能产生，q交叉点上的符号交叉点上的符号U U（useuse）表示这类功能使表示这类功能使用相应的数据类，用相应的数据类，q空着不填表示功能与数据无关空着不填表示功能与数据无关工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（3）绘制功能）绘制功能/数据类矩阵（数据类矩阵（U/C矩阵）矩阵）3-32q定义数据类定义数据类3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划定义信息系统的结构，即划分子系统。定义信息系统的结构，即划分子系统。（1）调整功能）调整功能/数据类矩阵数据类矩阵 将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到“经营计划经营计划”功能组。然后，调换功能组。然后，调换“数据类数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号的横向位置，使得矩阵中的符号C最最靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，每个框就是一个子系统。每个框就是一个子系统。（2）确定子系统之间的关系）确定子系统之间的关系 用箭头把落在框外的符号用箭头把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统之间与子系统连接起来，表示子系统之间的关系。的关系。3-33q定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构3.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划划分子系统划分子系统 3-34q定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划子系统结构图简化子系统结构图简化 3-35q定义信息系统总体结构定义信息系统总体结构工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（1）潜在效益）潜在效益在近期内项目的实施是否可节省开发费用，长期看是否对在近期内项目的实施是否可节省开发费用，长期看是否对投资回收有利，是否可明显增强竞争优势。投资回收有利，是否可明显增强竞争优势。（2）对组织的影响）对组织的影响是否是组织的关键成功因素或亟待解决的主要问题。是否是组织的关键成功因素或亟待解决的主要问题。（3）成功的可能性）成功的可能性从技术、组织、实施时间、风险情况以及可利用资源等方从技术、组织、实施时间、风险情况以及可利用资源等方面考虑项目成功的可能性程度。面考虑项目成功的可能性程度。（4）需求）需求用户的需求、项目的价值以及它与其它项目间的关系。例用户的需求、项目的价值以及它与其它项目间的关系。例如，有些项目是其它项目实施的前提，则这些项目就应该优先实如，有些项目是其它项目实施的前提，则这些项目就应该优先实施。施。q资源分配资源分配3-363.2 系统规划的系统规划的常用方法常用方法企业系统规划法企业系统规划法（BSPBSP）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。一系列活动是企业的产品制造业务流程。哈默教授对业务流程重组的定义是：哈默教授对业务流程重组的定义是：对企业的业务流程进行对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（巨大提高，如速度、质量、服务和成本（TQSC）。）。目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核心过程再设计（心过程再设计（CoreProcessRedesign）、）、企业经营过程重组、企企业经营过程重组、企业过程再造等。业过程再造等。3-373.3 企业流程重组企业流程重组 企业流程重组的概念企业流程重组的概念 （BusinessProcessReengineering，BPR）工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划q业务流程业务流程重组的内容是企业的业务流程，而不是企重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。业的组织等其他方面。q根本性的思考根本性的思考实施企业流程重组关心的是事物本来实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。的样子，而不关心现在的样子。q彻底的重新设计彻底的重新设计彻底的重新设计意味着追根溯源，彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。和过程，创造出新的工作方法。q巨大业绩巨大业绩进行企业流程重组的目标不是为获得小的进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。改善，而是要取得业绩的巨大进步。3-383.3 企业流程重组企业流程重组 企业流程重组的概念企业流程重组的概念 工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划第一类第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的）变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的）第二类第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPRBPR）第三类第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPRBPR。并且他们把实并且他们把实施施BRPBRP看作是提高企业竞争力的一种机会、一种手段，通过实施看作是提高企业竞争力的一种机会、一种手段，通过实施BPRBPR来提高自己的业绩，加大企业的竞争优势，从而使竞争对手来提高自己的业绩，加大企业的竞争优势，从而使竞争对手的经营更加困难，给其以极大的压力）的经营更加困难，给其以极大的压力）3-393.3 企业流程重组企业流程重组企业实施企业实施BPRBPR存在三种类型存在三种类型工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划 BPR实施中有关人员的选择实施中有关人员的选择（1）领导者：）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。协调工作，并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。（2）工程总监：）工程总监：主要负责企业主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的总参谋领导者的总参谋。（3）项目主任项目主任 ：主要负责企业主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需中某一项目，提供此项目所需的资源，并与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获的资源，并与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项目主任由得必要的支持。项目主任由BPR的领导者任命。的领导者任命。（4）团队成员：）团队成员：参与企业参与企业BPR某一具体项目的人员。他们的主要工某一具体项目的人员。他们的主要工作是提出重组的建议和想法，并制定具体计划和方案，以及实作是提出重组的建议和想法，并制定具体计划和方案，以及实施批准后的计划和方案。施批准后的计划和方案。（5）指导委员会成员：）指导委员会成员：主要负责各主要负责各BPR项目之间的问题协调事务。项目之间的问题协调事务。3-403.3 企业流程重组企业流程重组企业流程重组的实施企业流程重组的实施工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划（1）启动：）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。（2）选择再设计的流程：）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。切性；重要性；可行性。（3）流程分析：）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。的竞争力等。（4）重新设计：）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。求，选择能够支持新流程的平台等。（5）评估：）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。评估各可行方案，选择出最合适的方案。（6）执行：）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。3-413.3 企业流程重组企业流程重组 BPR BPR的工作阶段的工作阶段工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在技术是一种技术，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。到了一种良好的催化剂作用。在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。企业流程。企业在实现信息化的过程中，首先要实施企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技再利用信息技术促进术促进BPR的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。创新的过程。3-423.3 企业流程重组企业流程重组企业流程重组与企业流程重组与MISMIS的关系的关系q信息技术与企业流程重组信息技术与企业流程重组工工程程信信息息管管理理第第三三章章 系系统统规规划划q基于流程重组的基于流程重组的信息系统规划信息系统规划系统流程系统流程规划阶段规划阶段面向流程的信息系统规划模型形成企业