苏宁集团战略案例分析报告.pptx

2024/8/22 周四苏宁集团战略案例分析报告苏宁集团战略案例分析报告小组队名：飞影小组队名：飞影小组口号：巅峰之队，舍我其谁；飞箭小组口号：巅峰之队，舍我其谁；飞箭出击，所向披靡！出击，所向披靡！小组成员：小组成员：桂学舟：桂学舟：090544106（组长）（组长）马马 菁菁 ：090544121余郦林：余郦林：090544138张俊清：张俊清：090544141王王 彪彪 ：091334134目录战略实施的评战略实施的评价与控制计划价与控制计划本次战略规划的背景本次战略规划的背景执行概要执行概要外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析应急计划应急计划备选方案的提出与评价备选方案的提出与评价公司发展战略建议公司发展战略建议 附附 录录2024/8/22 周四一、执行概要一、执行概要企业简介：企业简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁张近东店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2024/8/22 周四经营范围音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）；一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代苏宁电器理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。2024/8/22 周四二、本次战略规划的背景二、本次战略规划的背景（一）苏宁发展轨迹（一）苏宁发展轨迹：1990年，创建于南京，和春兰集团单一产品、单一供应厂商合作，年销售3000万1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户1994年，成为中国最大的空调流通企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁企业成立1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈，兴建全国最大的专业空调市场1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心2024/8/22 周四1998年，开始向综合家电连锁销售发展1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大厦成功开盘，进军海外和综合电器流通领域2000年，苏宁电器集团成立10周年，实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营2001年，苏宁电器集团开始涉足生产是造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空调实业公司，苏宁持股50%现在，与中外现在，与中外300多家产商合作，成为集流通、实多家产商合作，成为集流通、实业制造、地产开发、电业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。2024/8/22 周四（二）苏宁经营策略（二）苏宁经营策略 苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。2024/8/22 周四苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。2024/8/22 周四 管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的，这多人分布在全国多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。2024/8/22 周四苏宁最终的目标是把家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间电子商务的信息枢纽。“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。2024/8/22 周四（三）战略分析（三）战略分析：2024/8/22 周四（四）战略评价：（四）战略评价：1）多元化站战略集团在实施多元化过程中把握了关键的2点：选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。2024/8/22 周四2）连锁经营苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立170家连锁店，其中自营的又50家，特许连锁又120家。2024/8/22 周四连锁经营的利益：享受同一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退、换货一击业务问题的及时处理。享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。苏宁电器集团作为体系的管理者将予以连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供货时间，降低运费成本，增加供货品种。对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。2024/8/22 周四（五）发展目标：（五）发展目标：近期目标：在未来三到五年里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在颧骨哦建造1500家年销售150200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。远期目标：建议一个产业多元化、实业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。2024/8/22 周四（六）主要分析结论（六）主要分析结论在双寡头垄断的家电连锁行业，苏宁面临的境况既有机遇也有挑战。同时又有自己的优势和劣势，苏宁应抓住机遇进行市场扩张，又不能盲目扩张，慎重选择网点布局，同时要看到弱势提升自己。提高资本运作能力，努力把企业文化落到实处，体现在具体的工作中。2024/8/22 周四自然地理因素经济因素科技因素政治因素宏观环境分析宏观环境分析社会文化因素社会文化因素 法律因素 三、外部环境分析三、外部环境分析2024/8/22 周四（二）行业环境分析（二）行业环境分析随着社会主义市场经济的深入发展，社会分工越来越细，在市场建设上也越来越专业化，家电零售连锁经营正是在这种背景下产生的，它的迅猛发展标志着我国商业零售连锁经营进 入了又一个创新发展的阶段。近年来，国美、苏宁等企业发展速度之快，令同行们特别是以百货商场为代表的传统家电经销商震惊并使其销售额、市场占有率以及在对消费者的影响度 上经受严峻考验。以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作 共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。2024/8/22 周四（三）五力模型分析：（三）五力模型分析：新进入者新进入者的威胁的威胁替代品的替代品的威胁威胁竞争对手竞争对手的威胁的威胁买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力供应商的供应商的讨价还价讨价还价能力能力苏宁电器苏宁电器2024/8/22 周四1.现有竞争者现有竞争者：从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。2.潜在竞争者潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。例如：百思买，万得城(MediaMarkt)，山田电机 BEST电器 2024/8/22 周四3.替代产品或者服务替代产品或者服务：（1）、现有零售渠道兼营家电（2）、厂家自建销售渠道（3）、网上商城2024/8/22 周四4.购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力：（1）、家电产品市场供应充足。（2）、购买者把握信息充分。（3）、购买者对提供差异化的服务特别是增值服务的价格的敏感度低。（4）垂直一体化服务。2024/8/22 周四5.供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力：门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的发展趋势来看，苏宁对供应商控制力和谈判能力大大增强。2024/8/22 周四（三）竞争对手分析（三）竞争对手分析 2024/8/22 周四国美电器国美电器最主要的竞争对手最主要的竞争对手2024/8/22 周四2024/8/22 周四“美苏争霸”2024/8/22 周四（四）外部环境综合分析（四）外部环境综合分析机会机会 苏宁电器在中国依然存在着扩张空间苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨依然有巨大的利润。大的利润。广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的出台的“家电下乡家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。冲带。虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。苏宁电苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。今后的国际竞争。苏宁电器的店面选址一般为比较繁华苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。相应保障。威胁 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能进入。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。2024/8/22 周四（五）对影响公司未来经营运作的（五）对影响公司未来经营运作的重要外部环境因素的状况进行预测重要外部环境因素的状况进行预测 社会文化环境：乡镇城市化趋势进一步加快，农村市场的需求量增大，增长速度超过城市。经济环境：随着人均收入水平提高，人均消费能力增加，国内市场得到充分发掘。2024/8/22 周四四、内部条件分析四、内部条件分析2024/8/22 周四（一）产品能力分析（一）产品能力分析1）：空调为主2）：名牌为主3）：服务是苏宁最重要的产品 4）：产品差异化战略 2024/8/22 周四（二）服务能力分析（二）服务能力分析服务 服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服 务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一 体化的阳光服务。1）连锁店服务2）客户服务2024/8/22 周四（三）营销能力分析（三）营销能力分析专业连锁化道路直供与非直供相结合 精心挑选供应商 网络营销模式的尝试 2024/8/22 周四（四）物流能力分析（四）物流能力分析概述 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户 2024/8/22 周四第三代物流系统建设 苏宁近年来一直注意改善和提高自己的物流系统。苏宁的物流效率大大高于 国美，物流效率的提高节省了大量的成本。以每一亿销售额需要的库存货物这个 指标来看，苏宁 400 亿的销售收入就可以比国美多节省出 5个多亿的资金，这些 自己可以再多开 50个店。2024/8/22 周四（五）信息化能力分析（五）信息化能力分析信息化是零售业的核心竞争力 集中式ERP信息管理系统 苏宁 SAPERP 系统2024/8/22 周四（六）人力资源能力分析（六）人力资源能力分析 百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力 资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核 激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理 念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了 1200 工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文 化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning 自 学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先 后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达 10 多万。2024/8/22 周四五、备选方案的提出与评价五、备选方案的提出与评价（一）（一）SWOT分析分析1.优势（Strength）苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台。苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。苏宁电器的人才储备。与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性。二是市值方面。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。2.劣势（Weakness）苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头冲击。企业内部管理与总体战略发展的矛盾。企业内部创新与发展的矛盾。与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面：规模上。网络布局上。资金实力上。企业文化。2024/8/22 周四SWOT分析机会（机会（Opportunity）苏宁电器在中国依然存在着扩张空间苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。依然有巨大的利润。广大广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡家电下乡”从政策上为家电行从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。业提供了一个业绩缓冲带。虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。苏宁电器不仅有拥有巨大的苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。苏宁电器的店面选苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。威胁（Threat）随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能进入。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。2024/8/22 周四（二）SO、ST、OW、WT战略战略ST战略战略密集覆盖一二线城市密集覆盖一二线城市SO战略深度覆盖三四线城市/县镇OW战略电商目标与品类构成规划 WT战略海外战略 2024/8/22 周四战略备选方案战略备选方案方案一方案一深度覆盖三四线城市深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品县镇与电商目标与品类构成规划并举类构成规划并举方案二密集覆盖一二线城市和海外战略并举方案三 密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举方案四 海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举2024/8/22 周四战略备选方案战略备选方案方案一方案一深度覆盖三四线城市深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品县镇与电商目标与品类构成规划并举类构成规划并举方案二密集覆盖一二线城市和海外战略并举方案三 密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举方案四 海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举2024/8/22 周四方案一：深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品类构成规划并举苏宁要覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。看起来仅仅这个目标能实现，苏宁的3500家门店目标还是保守的估算。果真如此吗？1785个县级市场、500个发达乡镇，这比 IBM 在洞察中国中总结的中国六级市场分类中四、五、六线城市总和610个要多出4倍，显然是将市辖区、县的数量也算了进去。苏宁在未来十年，如果将这个战略目标能实现80%以上，都不太需要一二线城市太密集（增加50%即可），那就不仅是中国家电连锁的巨无霸，而且创造了中国商业的创奇。这个目标比一二线密集战略具有更大的战略优先性。2024/8/22 周四方案二：密集覆盖一二线城市和海外战略并举要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目前的330家提升到670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数量，则将从268家上升到670家。千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、消费者的 购物 集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降。零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是“大者为王”，消费者喜欢到大店购买产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在一个商圈里密集开店，如百丽模式。百丽采取的是多品牌密集开店的“商铺垄断”策略，即在一个商圈开多个品牌的多家门店，一条购物街，头、尾、中间、商城 里都可以有百丽品牌的门店或专柜，BELLE（百丽）、STACCATO（思加图）、TEENMIX（天美意）、TATA（他她）、JOY&PEACE（真美诗）、BATA（拔佳）等更是几乎占据了大部分百货商城的黄金铺位。即使如此，百丽的门店总数才4000多个，而且女性对于买鞋这种产品，零碎化、冲动购买的倾向比购买家电要强的多。2024/8/22 周四方案三:密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目前的330家提升到670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数量，则将从268家上升到670家。千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、消费者的 购物 集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降。零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是“大者为王”，消费者喜欢到大店购买产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在一个商圈里密集开店，如百丽模式。百丽采取的是多品牌密集开店的“商铺垄断”策略，即在一个商圈开多个品牌的多家门店，一条购物街，头、尾、中间、商城 里都可以有百丽品牌的门店或专柜，BELLE（百丽）、STACCATO（思加图）、TEENMIX（天美意）、TATA（他她）、JOY&PEACE（真美诗）、BATA（拔佳）等更是几乎占据了大部分百货商城的黄金铺位。即使如此，百丽的门店总数才4000多个，而且女性对于买鞋这种产品，零碎化、冲动购买的倾向比购买家电要强的多。2024/8/22 周四方案四：海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。10年实现525亿975亿元的海外销售规模，并不是一个小目标，如果没有中国与东南亚国家的南海之争，这个目标还有可能。但未来10年可能是中国海权争端的高发期，零售需要和平友好的双边关系，苏宁东南亚布局的目标将难以实现，欧美市场并购二三线零售品牌倒是有机会，这还将视苏宁出击日本的零售战略能否如愿。苏宁要覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。2024/8/22 周四（三）方案评价（三）方案评价。方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销售发展趋势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这售发展趋势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这一销售渠道的广泛影响力，这既避免了成本过高问一销售渠道的广泛影响力，这既避免了成本过高问题，又顺应了时代发展趋势。苏宁处于成长期，地题，又顺应了时代发展趋势。苏宁处于成长期，地位还不是很牢固，应该在加强企业管理，降低销售位还不是很牢固，应该在加强企业管理，降低销售成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现管理上的漏洞问题管理上的漏洞问题2024/8/22 周四方案二与方案三旨在促进苏宁电器发展规模，有利方案二与方案三旨在促进苏宁电器发展规模，有利于扩大苏宁影响力和规模，对于苏宁的快速发展有于扩大苏宁影响力和规模，对于苏宁的快速发展有巨大的推动作用，但是现在随着电器行业的竞争越巨大的推动作用，但是现在随着电器行业的竞争越来越激烈，这将会花费很大一笔资金，而且效果不来越激烈，这将会花费很大一笔资金，而且效果不会明显，因此这两个方案虽然可以减少竞争对手，会明显，因此这两个方案虽然可以减少竞争对手，但是随着通胀压力上涨和行业竞争激烈就会导致成但是随着通胀压力上涨和行业竞争激烈就会导致成本过高，对于苏宁来说难以承受。应该避免与电器本过高，对于苏宁来说难以承受。应该避免与电器商正面冲突，稳固好地位，提高经营管理服务质量，商正面冲突，稳固好地位，提高经营管理服务质量，降低成本。降低成本。2024/8/22 周四方案四旨在争夺海外市场和内地三四线城市，虽然方案四旨在争夺海外市场和内地三四线城市，虽然避免了与电器商的正面冲突降低了成本，但是海外避免了与电器商的正面冲突降低了成本，但是海外战略对于苏宁来说还是太早，毕竟国际环境和大陆战略对于苏宁来说还是太早，毕竟国际环境和大陆环境有很大差别，而且苏宁电器处于增长期，还没环境有很大差别，而且苏宁电器处于增长期，还没有稳定下来，各项管理还不到位，这个计划可以推有稳定下来，各项管理还不到位，这个计划可以推迟几年。迟几年。2024/8/22 周四（四）建议方案（四）建议方案方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销售发展趋方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销售发展趋势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这一销售渠道的广泛势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这一销售渠道的广泛影响力，这既避免了成本过高问题，又顺应了时代发展趋势。影响力，这既避免了成本过高问题，又顺应了时代发展趋势。苏宁处于成长期，地位还不是很牢固，应该在加强企业管理，苏宁处于成长期，地位还不是很牢固，应该在加强企业管理，降低销售成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现降低销售成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现管理上的漏洞问题。规划背后意味着苏宁电器很多的转身，管理上的漏洞问题。规划背后意味着苏宁电器很多的转身，以前它的商业模式比拼的是价格战，注重的是连锁规模化的以前它的商业模式比拼的是价格战，注重的是连锁规模化的方式。现在我们看到，它整个的销售体系、物流体系，用他方式。现在我们看到，它整个的销售体系、物流体系，用他们自己的话说，他们在谈云计划，云的一系列东西，会觉得们自己的话说，他们在谈云计划，云的一系列东西，会觉得苏宁不像一个家电连锁企业，而像一个互联网公司，这种互苏宁不像一个家电连锁企业，而像一个互联网公司，这种互联网公司模块化的背后实际上是智能化管理的雏形联网公司模块化的背后实际上是智能化管理的雏形.2024/8/22 周四在这种雏形背后意味着苏宁的几大转型，第一在物流上的投在这种雏形背后意味着苏宁的几大转型，第一在物流上的投入，包括自建物流队伍，以前我们说家电连锁，家电是厂家入，包括自建物流队伍，以前我们说家电连锁，家电是厂家的，促销员都是厂家的，但是现在它不仅品牌是自己的，甚的，促销员都是厂家的，但是现在它不仅品牌是自己的，甚至加入到一些实体店的投入，要建自己的物流企业。最主要至加入到一些实体店的投入，要建自己的物流企业。最主要的是电子商务的力度，做了电子商务之后的苏宁，已经不再的是电子商务的力度，做了电子商务之后的苏宁，已经不再是传统的家电卖场，它是一个全体系的，甚至我们看到苏宁是传统的家电卖场，它是一个全体系的，甚至我们看到苏宁在卖书、卖百货，这样一种方式发现，它要打造的实际上是在卖书、卖百货，这样一种方式发现，它要打造的实际上是一个网上的亚马逊。某种意义上来说，它是在向沃尔玛这样一个网上的亚马逊。某种意义上来说，它是在向沃尔玛这样一种方式转型，在这种情况下你会发现，中国的家电连锁业一种方式转型，在这种情况下你会发现，中国的家电连锁业以前的囚徒困境是价格比拼，而现在进入到了一个上下游其以前的囚徒困境是价格比拼，而现在进入到了一个上下游其他产品的拓展，所以我觉得苏宁的这种方向可能是中国未来他产品的拓展，所以我觉得苏宁的这种方向可能是中国未来连锁业的一个新出路。连锁业的一个新出路。2024/8/22 周四六、公司发展战略建议六、公司发展战略建议6.1 战略目标随着我国家电市场在90年代中后期逐渐进入供大于求的买方阶段，家电生产和 流通企业都通过规模化的方式获得企业的生存和发展。对商业流通企业来讲，在专 业化的基础上，不断渗透不同地域的市场，进行连锁扩张，是一种行之有效的捷径。随着苏宁公司综合家电连锁销售业务的不断发展，公司确定了以综合电器为主导形 式的专业连锁发展模式。因此，出于这样一个高速发展的行业中，扩大经营规模、增加经营利润应是苏 宁公司当前的战略目标。2024/8/22 周四一、战略重点 根据前面对苏宁公司面临的竞争状况分析，苏宁在全国的家电市场上具有 较为有利的竞争优势和较好的发展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的 竞争力上，并发掘出新的利润增长点。第一，提高公司的竞争力。一方面在公司的工作过程上管理上下功夫，另一方 面在人才的培养上下功夫。电器连锁销售企业的优势主要体现在价格和服务上。为确保苏宁公司在价格上 的优势，苏宁仍应坚持集中采购的政策。2024/8/22 周四 第二，寻找新的利润增长点。随着家电行业的竞争日趋激烈，整个家电销售行 业的利润空间也在萎缩，扩大营业网点，坚持薄利多销是维持公司稳步发展的方法 之一，但要将公司做大作强，成为超一流的“商业巨头”，就要充分利用自己的优 势，积累资金，多方面发展。2024/8/22 周四二、战略构建 为实现上述战略目标，并抓住战略重点，苏宁应把战略实施以下几个方面。1、基于信息技术的物流战略 2、市场渗透和稳步开发市场的扩张战略 3、后向一体化战略。4、混合式多元经营战略。2024/8/22 周四 综上所述，苏宁目前最需要作的是稳扎稳打地扩火其家电销售的规模，以获取 更高的市场份额。在做多元化决策时要慎重，要考虑到自己的专长，做自己能做好 的，做有市场前景的。2024/8/22 周四七、战略实施的评价与控制计划七、战略实施的评价与控制计划（一）企业战略评价（一）企业战略评价企业内部的长处是否仍然是长处？企业是否有了新的内部长处？如果有，那么是哪一些？企业内部的弱点是否仍然是弱点？企业是否有了新的弱点？如果有，那么是哪一些？企业的外部机会是否仍然是机会？企业是否面临新的机会？如果有，那么是什么？企业的外部威胁是否仍然是威胁？企业的外部威胁是否增加了，如果是，它们是什么？2024/8/22 周四 成功成功 挽救或及时放弃挽救或及时放弃 麻烦麻烦 失败失败战战略略实实施施有有效效没没有有效效合适合适不合适不合适战略制定战略制定战略制定和战略实施的关系战略制定和战略实施的关系2024/8/22 周四战略实施企业重建组织组织文化文化企业设计企业设计企业价值流设计企业价值流设计过程设计过程设计品质管理品质管理(控制控制)持续改善文化持续改善文化公司公司IT战略规划战略规划(愿景愿景)2024/8/22 周四战略实施路线图企业企业现状现状20112012201320142015企业企业2016年愿景年愿景20112011年度计划年度计划年度计划年度计划产品与服务产品与服务地域地域组织组织系统系统 营运规模营运规模营运规模营运规模 财务绩效财务绩效财务绩效财务绩效2024/8/22 周四GE业务矩阵业务矩阵企业竞争地位企业竞争地位企业竞争地位企业竞争地位战战战战略略略略经经经经营营营营领领领领域域域域吸吸吸吸引引引引力力力力高高高高高高高高中中中中低低低低中中中中低低低低投资投资/增强增强选择选择/维持维持收割收割/撤资撤资2024/8/22 周四GE业务管理系统业务管理系统 GE业务业务管理系统管理系统三季度三季度S1战略规划战略规划二季度二季度C阶阶段实施监督段实施监督四季度四季度S2运营计划运营计划一季度一季度BOCA实施启动实施启动2024/8/22 周四（二）战略控制（二）战略控制 1.战略控制的基本任务 确保战略本身的适宜性、可行性和可接受性 要防止短期行为导向 防止目标被替换2024/8/22 周四企业战略评价表企业战略评价表企业的内部战企业的内部战略因素是否有略因素是否有重大变化重大变化企业的外部战企业的外部战略因素是否有略因素是否有重大变化重大变化结结 果果采取纠正行动采取纠正行动企业在实现既定企业在实现既定目标方面的进展目标方面的进展是否令人满意是否令人满意否否否否否否有有有有是是有有有有否否有有有有否否否否是是否否是是是是是是否否否否否否有有有有否否采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动继续原来的行动继续原来的行动2024/8/22 周四2、评价战略实施的表现、评价战略实施的表现（1 1）建立评价标准）建立评价标准定性评价标准：定性评价标准：战略内部各部分内容是否具有战略内部各部分内容是否具有统一性；战略与环境能否保持平衡性、适应性；统一性；战略与环境能否保持平衡性、适应性；战略执行中是否注重评估其风险性；战略在时间战略执行中是否注重评估其风险性；战略在时间上能否保持相对稳定性；战略与资源条件能否保上能否保持相对稳定性；战略与资源条件能否保持匹配性；战略的可行性和可操作性如何。持匹配性；战略的可行性和可操作性如何。定量评价标准定量评价标准：产品质量、新产品开发、市场产品质量、新产品开发、市场占有率、产量产值、实现利润、成本费用、主营占有率、产量产值、实现利润、成本费用、主营业务收入、经济效益、劳动生产率、投资报酬率、业务收入、经济效益、劳动生产率、投资报酬率、资金利润率、销售利润率等。资金利润率、销售利润率等。2024/8/22 周四（2）评估实际业绩）评估实际业绩成长率固定资产回报率销售额0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%用户用户（Consumers）0+5%-5%用户满意度 员工员工（People）0+5%-5%员工评估0+5%-5%员工满意度财务财务（Financial）0+5%-5%内部审计0+5%-5%经营成熟度运作运作（Operation）企业年度企业年度/季度业绩跟踪季度业绩跟踪2024/8/22 周四经营状况晴雨表经营状况晴雨表(Financial Controls)经营指标经营指标GrowthGrowth（与去年同期相比）（与去年同期相比）2024/8/22 周四用户满意度调查用户满意度调查项目项目评分评分说明说明产品产品售后服务售后服务品牌品牌企业形象企业形象销售渠道销售渠道参考工具参考工具2024/8/22 周四2 2、战略控制的方法战略控制的方法 （1）战略刺激计划 目的目的：克服战略实施过程中的短期行为。基本思想基本思想：企业管理者的评价标准和奖励制度必须不但与企业的短期表现（包括年销售和利润）相联系，而且要和企业的长期表现（如投资收益率、市场占有率等）联系起来；企业分厂和分公司的表现评价不仅要看它本身的表现，而且要将这些表现与整个企业的战略目标联系起来。2024/8/22 周四E加权因素法加权因素法战略经营单位的类型战略经营单位的类型因因 素素 权数权数高增长型高增长型投资利润率投资利润率战略刺激管理的因素加权法现金收入现金收入战略投资计划战略投资计划市场占有份额的增加市场占有份额的增加10%0%45%45%中增长型中增长型投资利润率投资利润率现金收入现金收入战略投资计划战略投资计划市场占有份额的增加市场占有份额的增加25%25%25%25%低增长型低增长型投资利润率投资利润率现金收入现金收入战略投资计划战略投资计划市场占有份额的增加市场占有份额的增加50%50%0%0%2024/8/22 周四E长期评价方法（长期评价方法（Long-term evaluation method）根据企业长期表现分给管理根据企业长期表现分给管理者一定数量的股票。者一定数量的股票。E战略基金方法（战略基金方法（Strategic-fund Strategic-fund methodmethod）在各分厂或战略经营单位的利润表或损益表中将战略在各分厂或战略经营单位的利润表或损益表中将战略基金加以单列，将分厂用于产生现