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薪酬管理
第一章 薪酬模型
1、薪酬定义（识记）——是指雇员作为雇佣关系中一方所得到多种货币收入，以及多种详细服务和福利之和。P5
2、对于薪酬概念理解，管理者观点——薪酬是一项重要费用；薪酬决策能使企业具有竞争优势。
薪酬是影响雇员工作态度，工作方式，以及该企业业绩原因。P5
3、薪酬形式 基本工资——是雇主为已完毕工作而支付基本现金薪酬。
（识记） 绩效工资——是对过去工作行为和已获得成就承认，他是伴随雇员业绩变化而调整。
鼓励工资——以支付工资方式影响雇员未来行为，是一次性支付。
福利服务——包括休假、服务和保障。
4、战略性薪酬政策 内部一致性—是指在同一组织内部不一样职位之间或不一样技能水平之间比较。这种对比是以各自对完毕组织目所做出
奉献大小为根据。
P11（展开） 外部竞争力—是指雇主怎样参照竞争对手薪酬水平给自己薪酬水平定位。
员工奉献—是指企业相对重视员工业绩。
薪酬体系管理—是薪酬模型最终一块基石。
5、薪酬设计技巧（八字方针）：设计有法，但无定法。
6、薪酬原则 竞争性原则——对外部来说
公平、公正性原则——对内部来说，付出与得到成正比
鼓励性原则
合法性原则
经济性原则
保密性原则

2. 三大体系（战略问题、薪酬技巧、战略目）

1) 战略问题

a) 内部一致性——是指在同一组织内部不一样职位之间或不一样技能水平 之间比较。

b) 外部竞争力——是指雇主怎样参照竞争对手薪酬水平给自己薪 酬水平定位。

c) 员工奉献——是指企业相对重视员工业绩。

d) 薪酬管理——薪酬政策，是薪酬模型最终一块基石。

2) 薪酬技巧 P10 图1-3

a) 一致性（工作分析、职位阐明书、职位评价、内部薪酬构造）

b) 竞争力（市场界定、市场调查、政策线、薪酬构造）

c) 奉献者（年功定酬、绩效定酬、鼓励指导、鼓励方案）

d) 管理（规划、预算、沟通、评价）

3) 战略目

第二章 战略性薪酬（重点）
1、制定薪酬战略 薪酬目
P26（多选 内部一致性
简答） 外部竞争力
员工奉献
薪酬管理
2、构建整体薪酬战略环节 P27~P33 图2-5 论述题
3、评价薪酬（建立薪酬作用）①文化和价值观
②社会环境、经济形势、政治环境
③全球竞争压力
④员工/工会需要
⑤其他人力资源制度
使决策和薪酬相适应（与企业组织战略相适应） 薪酬目
内部一致性
外部竞争
员工奉献
薪酬管理
实行战略 设计薪酬制度使战略变为实践
选择薪酬技巧以适应薪酬战略
重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整
根据环境变化进行调整

第二章、 战略性薪酬

一、 薪酬战略

1. 薪酬战略五个方面（政策、法律、法规，风俗习惯，组织战略，员工需求）

1) 薪酬目

2) 内部一致性

3) 外部竞争力

4) 员工奉献

5) 薪酬管理

二、 构造整体薪酬战略环节

1. 评价薪酬含义

1) 文化和价值观

2) 社会环境、经济形势、政治环境

3) 全球竞争力

4) 员工/工会需要

5) 其他人力资源制度

2. 使决策与薪酬战略相试应

1) 薪酬目

2) 内部一致性

3) 外部竞争力

4) 员工奉献

5) 薪酬管理

3. 实行薪酬战略

1) 设计薪酬制度使战略变为实践

2) 选择薪酬技巧以适应薪酬战略

4. 重新评价适应性

1) 根据企业战略变化进行调整

2) 根据环境变化进行调整

薪酬管理——对组织支付给员工酬劳进行计划，实行调整、管理过程。（货币性酬劳和非货币性酬劳确定支付原则和发放形式、时间、对象，确实适应构造，及怎样因时、因地、因人做动态调整过程。）

薪酬制度——薪酬管理制度是组织根据劳动复杂、精确和劳动程度、职能大小、能力规定高下，劳动条件好坏等原因将岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬高下

一、 优化薪酬方略两种思绪

1. 价值增长

2. 差异性

1) 企业经营战略与薪酬体系之间怎样适应

2) 薪酬与人力资源其他活动之间适应性

3) 薪酬体系怎样实行

第三章、薪酬内部公平性

一、 薪酬内部公平性

1. 概念

内部一致性——一般称做内部公平，是指薪酬构造与组织设计和工作之间关系。它强调薪酬构造设计重要性，即薪酬构造要支持工作流程，要对所有员工公平、要有助于使员工行为与组织目相符。（是指企业同一岗位或相似岗位付出劳动与所得到酬劳是一致。）

2. 薪酬构造概念

薪酬构造——是指在同一组织内部不一样职位或不一样技能薪酬水平排列形式，它强调薪酬水平登记多少、不一样薪酬水平之间级差大小，以及决定薪酬级差原则。（指薪酬所包括各个项目及各个项目所占比例。）

3. 支持工作流程（工作流程决定薪酬构造）

工作流程——是指商品或劳务送达消费者过程。

4. 符合公平原则

1) 薪酬过程将被看做是公正

a) 假如薪酬构造合用于全体雇员

b) 假如雇员或雇员代表参与薪酬制定过程

c) 假如有对薪酬不满

2) 成果公正（客观性、主观性）

a) 成果公正强调组织内部雇员薪酬之间实际差异大小与否合理。

b) 雇员对过程公正承认程度将对他们与否接受成果产生重大影响。

5. 增进员工行为与组织目相符

1) 组织内部薪酬构造影响雇员行为。

2) 明确职位与组织目关系，有助于使员工行为与组织目相一致。

3) 薪酬构造内部一致性有助于目一致。

二、 影响组织内部薪酬构造原因（也是影响薪酬管理与设计原因）

1. 外部原因

1) 文化与风俗习惯

2) 政府政策、法律和法规

2. 组织原因

1) 组织战略

不一样经营战略需要不一样薪酬构造来支持

2) 工作设计

所应用技术是影响薪酬构造设计另一种关键原因

3) 人力资源政策

a) 职位晋升

b) 承担更大责任

c) 学习新技术

d) 高工作原则

3. 内部劳动力市场：把内部原因与外部原因统一起来

内部劳动力市场把组织要素与外部要素统一起来。

内部劳动力市场——是指在同一组织内部支付不一样职位员工薪酬原则程序。

1） 外部原因对较低职位薪酬产生重要影响。

2） 但较高只职位薪酬往往受组织内部原因影响。

4. 雇员接受程度：决定企业薪酬构造关键原因

1) 认为员工渴望得到公平薪酬

2) 薪酬与社会上相似工作薪酬作比较

新薪酬构造要以新文化为基础

薪酬构造差异
Ø 组织内部薪酬构造是由如下三点决定：
1） 职位等级多少
2）不一样等级之间薪酬级差
3）决定职位等级和薪酬级差原则
1. 薪酬等级
薪酬构造特点之一就是分等：等级数目和各等级之间关系。
2. 薪酬级差
不一样等级之间薪酬差异称做级差。
Ø 薪酬管理中各类薪酬级差包括如下三种：
1) 职业生涯中不一样阶段薪酬差异
2) 上下级之间薪酬差异
3) 工会会员和非工会会员之间差异
3. 薪酬构造决定原则：以人定薪酬或以岗定薪酬
1) 以岗定酬根据是工作内容——完毕了工作任务、组织所期望行为、期望成果——来决定薪酬高下。
2) 以人定酬关注是人，即员工拥有技能或知识（而不管这些技能和知识与否应用到正在从事工作中），或者是那些组织认为员工具有了能力。
3) 以岗定酬、以人定酬相结合
4) 根据员工行为定薪酬
Ø 薪酬构造可分为：以能力、岗位和绩效定酬（取决于何种在工资中比重最大）。
4. 薪酬构造战略性选择
战略性措施基本前提是适应性和发展性。（适应企业发展）
1) 简朴还是复杂薪酬构造
成本低、以顾客为中心经营战略需要与组织构造紧密有关，如麦当劳、沃尔玛。
（简朴）
经营战略规定常常进行产品创新和缩短产品设计市场化周期，如微软。（复杂）
2) 平等还是等级森严薪酬构造
Ø 薪酬分布。假设某组织薪酬预算为x，要分派给所有员工，怎样分布？
Ø 前提：适应、发展或实现组织战略目。

薪酬研究给我们启示
Ø 鼓励包括行为鼓励、内容鼓励和过程鼓励。
1. 公平理论（内容型鼓励）——员工对自己工作满意体现。
2. 竞争理论
Ø 竞争就是一种鼓励。有发展空间，使员工对工作更有信心。
3. 制度模型：仿效他人（适合自己）
4. 哪种理论更适应组织
以个人为重要导向是以绩效为重要构造定薪酬
1) 工作是怎样组织
2) 对员工公平（内在满意度）
3) 使员工行为与组织目相一致

二、 组织内部薪酬一致性效果
1. 效率：竞争优势
2. 公平
3. 合法
4. 宣传与导向

第六章、基于任职者薪酬构造

一、 基于任职者薪酬构造：技能方案（技能决定薪酬合用于制造业）
1. 技能概述
Ø 以技能为基础方案一般合用于所谓蓝领工作；能力一般应用于所谓白领工作。
Ø 它最广泛应用领域是制造业和组装业工作。
Ø 以技能为基础薪酬构造支付个人薪酬时，根据是个人所体现出技能。
以技能为基础薪酬构造把员工薪酬与一种人获得与工作有关技能、能力和知识深度或广度联络了起来。
2. 技能方案类型
1) 专家：在深度方面。
薪酬以从事工作个人具有知识（技能）为基础，而不是以工作内容为基础。
2） 通才/以多技能为基础：广度。
每掌握一种工作技能，就能增长一定数额薪酬。
2. 技能方案目
1) 支持工作流程。
以技能为基础方案，它一种重要长处是：可以比较轻易地使人们适应工作流程变化。
2) 公平看待员工。
以技能为基础方案可以使员工对自己工作生涯有更多控制力。
3) 根据组织目指导员工行为。

二、 技能分析
1. 概念
技能分析——是一种辨别和搜集有关开展组织内某项工作所需技能资料系统过程。
2. 内容
1） 搜集什么信息？
a) 技能类型
反应一种工作群内所有活动或一种过程中各环节不一样技能水平有关技能模块集合，例如，生产技术人员。
b) 技能模块
技能、活动或行为集合，例如，承担房屋组装工作。
c) 技能
分析最小单位，一种人所做工作详细阐明，检查油量和所有滤油器。
2） 应由谁参与？
3） 确定鉴定措施
怎样鉴定员工具有了技能并且可以运用它，组织运用同事检查、在职示范和测验来鉴定。

三、 能力 (使用于创新型产业)
1. 概念
Ø 能力体系一般是用于所谓白领工人。
Ø 这就是关键能力，一般被定义为：为保证组织成功所需要技能和能力关键领域。这些能力往往是来自组织理念、使命、价值观、业务战略与方案等内容。
2. 个人能力存在五个领域（能力定义） P148 图6-9
1) 技能（专业知识反应）
2) 知识（信息积累）
3) 自我意识（态度、价值观、自我形象）
4) 性格（处理问题措施）
5) 动机（驱动行为常常存在思想）
3. 能力方案目
1) 工作流程
2) 公平看待员工
3) 根据组织目指导员工行为