营销财务计划与营销人员薪酬设计方案.pptx

促销计划 广义的思考促销而不仅仅是销售促进。考虑你怎样来对你的未来顾客描绘你的业务。将它放在一个广义的角度来看，包括整个广告、公关、大型活动、直接邮寄、座谈会以及宣传资料。战略性的思考。一般来讲，什么是你的与人们沟通的策略？你在大众媒介上使用昂贵的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销，或者甚至更加有目标的使用直接邮寄？你是否有办法利用心媒介，或者评论家？你是否更有效率的通过公关事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用了电话、网络或者甚至多级营销了吗？你是否对这些运作方式满意，或者它是需要解决的问题？你的需要得到满足了吗以及你是否抓住了机会？你的促销策略与你其它的策略配合得怎样？检查你所谈论的是否与你的战略金字塔、价值主张相匹配。当你描述你的市场趋势以及目标细分市场时，你是否发现了改善你的促销策略的方法？你的分销策略是什么？记住，战略是集中，因此考虑强调你的优势并保护你的劣势。你应该参考你以前对分销模式的论述以考虑你的分销策略应符合你其它的战略。因此你是否集中于一个特定的渠道、分销区域、或者分销方式？是否存在一些特殊的你想要强调的优势，以使你同竞争对手区别开来？在你的分销计划中有没有独特的地方是你的竞争对手无法模仿的？你的分销计划是怎样来强调你的优势并避免你的劣势的呢？分销渠道有多种形式，从较标准的零售和批发渠道到包括直接邮寄和网络的直接渠道。还存在其它的分销渠道，它们中的一些是相当有创造性的并且对某些行业的成功有十分重要的作用。分销计划营销项目 细节和具体的东西队执行来说是非常重要的。在这个主题中列举特定的与营销计划相关信息，以及具体的负责人、时间表和预算。每一个在你的里程碑表中的营销项目应当包括在这一个主题中，并且要有相关的细节。你可以返回去阅读与里程碑表相关的文字，但在这一个主题中你要用计划巩固你的销售策略，并使其可操作。你有具体和明确的计划了吗？实施的效果怎样衡量？销售策略 描述销售策略因为它不同于市场策略。销售应该实现市场营销所带来的交易机会。销售战略涉及怎样和何时把握住销售机会、怎样给予销售人员报酬、怎样使订单处理和数据库管理最佳化、怎样运作价格、运输和销售条款。这个主题是一个一般性的综述，紧跟着的是一份详细的销售预测和谈论具体的销售行动计划。要分清市场策略和销售策略，可以将市场营销想成在很大程度上产生销售领先的广泛努力，而销售则是将这些销售领先作为销售交易变成现实的努力。市场可能影响形象和认知度以及购买倾向，而销售则包括了完成交易和获得订单。像你的市场策略一样，你的销售策略在很大程度上取决于你选择的目标细分市场。显而易见，你对大公司推销订单时不需要像在杂货店里卖麦片一样。思考你是怎样销售的？你的战略是否使你的销售方式最优化？销售预测 解释你的销售预测。强调重点和解释假设。你对重要产品线的预期增长率是多少，销量及销售额的增长率呢？你为什么将你的预期设在这个水平上，不多不少？销售预测背后的主要推动要素是什么？它同你的市场分析、主要目标细分市场、销售战略和市场战略有什么联系？为什么？存在什么风险？什么事件会对销售预测产生负面的影响？你假设了什么事情发生，它会对销售产生影响？销售计划 执行是需要细节的。在这个主题列出与你的里程碑表中的销售行动计划相关的具体信息，并附上具体的负责人、日期和预算。在里程碑表中的每一个与销售相关的行动计划应该出现在这个主题中，并附有细节。你在这里你会要通过行动计划使你的销售战略巩固并成为现实。战略降怎样被实施？你有了具体和明确的计划了吗？执行结果将怎样衡量？里程碑计划 里程碑是重要的。这是商业计划将变成现实的地方，连同具体和可测量得活动，而不仅仅是一个文件。尽量多的的包括具体的行动计划。对每一个行动计划，给它一个名字，一个负责人，一个重要日期以及预算。在表中你可以见到为评估实际效果以及计划和实际效果预留的列。你有地方查询花费和日期，你还可以将表按负责人、日期、预算和部门分类。使你的计划实际些。给它尽可能多的里程碑，以使它更具体。然后确定使每一个人都知道你会执行计划和跟踪计划的。财务计划 下面是详细的描述一般性的假设、损益表分析、利润和损失、现金流平衡表以及相关财务比率等主题。一个选择是仅仅总结后面的内容。你可以先写后面的主题，然后再做这个总结。预期生意将会增长多快，你建议怎么为那个增长提供经费？或者建议企业缓慢地增长并创造利润？财务计划-重要的假设 在这里论述重要的假设，包括数据表中涉及的假设。解释关键假设怎样影响了你的财务计划。可能有在你的财务表之外的额外的假设。例如，你可能会假设一些普遍的经济情况。或者你会假设你的竞争者在12个月之内不会推出新产品，等等。类似这样的假设应该是具体的。财务计划-关键指标 五个关键的指标是销售收入、毛利、运营成本、存货周转以及收款时间。这五个指标对一个企业的健康有实际的意义。我们对总量并没有像对变化那样的关注。财务表上应当显示一个期间到另一个期间的变化。例如，从1百万到两百万的销售收入增长与从20，000到40，000的增长在表中显示的变化率是完全一样的。毛利会表现出由20到40的增长，或者收款时间从30天增加到60天，或者存货周转率由4增加到8。指标值是一个比较在同一个表中不同概念的好方法。销售收入和运营成本是以总量衡量的，毛利是以百分比，收款时间以天（你需要等待多少天才能收到钱），存货每年的周转次数（售出的货物成本除以以平均库存）。销售收入、毛利、存货周转率是越高越好。运营成本和收款时间是越少越好。解释发生的变化。为什么一些因素比其它变化大？变化的程度有意义吗？你怎样去改变你的计划承诺去改变得指标？基准表是对现实好的测试。如果你说存货周转率和收款时间会改善，你有商业行动计划去实现它吗？你的里程碑表里有具体的东西吗？使销售收入的增长超过运营成本的增长实际吗？解释背景。财务计划-保本点分析 收支平衡对新公司比已经存在的公司更有用，因为它假设了企业于某一时点在一个假想点的景象，并且因为它对固定成本的处理的方法不是很有用。收支平衡对新公司和初始的估价比较有用，因为真正收支平衡真正洞察到了潜在生意的现实的东西。它也是难以处理的，因为它要求估计整个生意的单位价格和单位变动成本，而不是只针对每个产品或产品线。通常难以得出一个单一的估计。但是甚至是对于已经存在的公司来说，我们也做收支平衡分析因为读计划的人希望读到它。尽管它的局限，这是一个财务读者们习惯于读到的标准的分析。解释图表中的收支平衡假设。你打算怎样来处理固定成本？你在用书本中的严格的财务定义，还是我们推荐的更实际的定义日常的运营成本？你怎样来设定单位价格的平均数和单位变动成本的平均数的？你也可以包括收支平衡的引伸义。对于一个新公司，你应该比较收支平衡点和你的销售预期？你对收支平衡所需的最小销售量有多大把握？对于一个已经存在地公司，收支平衡分析应该显示你在平衡点以上顺畅的运转。财务计划-盈亏预算 注意你的盈亏预计的重点，例如销售收入和利润/毛利和关键预算项目的百分比增长。你的年损益计划会自动的在整个主题后打印，所以你在这里应解释这些数字。你的销售收入和费用计划有多大的可能实现？你的数字看起来有多吸引人？如果可能的话，在表中加一些令人感兴趣的东西。例如，你可能注意到了与行业平均数相比，你在销售与市场费用上花费较少，这可能是因为你在顾客杂志上受到了好评，或者其它的一些原因。至少指出你的主要数字和增长率。财务计划-现金流计划 在这里解释预计现金流的关键要素。前者代表了预计的现金余额变化。现金流表的年度值会自动打印。下年度的每月的月度值显示在表中。它是关键的信息。注重月度现金流表。在大多数商业计划中，现金流在某些月是负数，所以现金流条显示负值。然而在这个现金流表中，却不能比零小，因为那可能与支票帐户中的负余额相同。这代表被银行退回的支票，是很坏的问题。通常你不得不从信用线上借钱以度过难关，并在好的月份还上它。你也可以寻求新投资来改善你的现金流，或者进行长期贷款，或者出售资产。解释尽量详尽的解释你地计划，因为你的现金流是非常重要地。记住，你不是花费利润，而是现金。此外，你可以是一个盈利的企业但是没有现金。许多盈利的企业在倒闭的时候是盈利的，他们只是不能从存货或应收帐款受到钱以支付他们的帐单。像所有包括月度值得财务计划一样，年度值会显示。财务计划-资产负债表 在你的平衡表上最重要的项目是现金，在第一行。你刚才涉及了现金，现金流，并且你解释了同现金相关的假设。整个平衡表包括所有的资产、负债和资金。通过指出要点加入令人感兴趣的东西。如果你的数字看起来很好，那么你的资本净值将得到改善并且你应该指出它。资本净值平衡表的帐本底线，资产减去负债。如果你在引入新投资，那么你可能会要指出股本的增加。如果你的负债下降了，或者营运资金增加了，指出来。有时你需要注意到一些关系，一个高风险点，或者平衡表中的一个弱点。也许平衡表显示你需要更多的资金，或者你长期的出现营运资金问题或存货合应收帐款高。商业计划不必要都是好消息。你应该计划去改善你平衡表中的弱点。财务计划-财务比率 包括利润率、流动率、负债率、执行率以及其它比率。各种比率的重要性取决于你企业的性质。好坏以及科接受的价值也是如此。例如，作为一个制造公司拟可能会比其它企业有更多的资产，因此你的资产回报可能比其它低。10的投资回报率可能在一个行业是不错的，但在另一个行业是较低的。杂货店的销售的回报率只是1，但是硬件制造商销售回报率是1020%.一切看情况。在商业比率的角度，变化通常比绝对值更重要。一个0.5的资产负债率可能不算什么，但是如果它从0.5增长到0.75再到1，那么这个变化就值得注意了。可能的话，解释为什么一些比率变化了。如果不能的话，至少这些数字要出现在你的计划中，计算准确，因此分析师可以使用它们。营销人员薪酬设计方案薪酬体系设计整体思路固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市市场比较场比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金更详尽的内容请参照更详尽的内容请参照“派力营销思想库派力营销思想库”之之新销售人员管理新销售人员管理经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞保证公司的薪酬水平对外具有竞争性争性保证公司的薪酬体系对内具有公保证公司的薪酬体系对内具有公平性平性提供薪酬决策的管理工具提供薪酬决策的管理工具薪酬方案的设计 薪薪酬酬方方案案一一般般来来说说是是可可变变化化的的，是是可可以以根根据据企企业业的的发发展展战战略略、产产品品和和市市场场状状况况而而变变化化的的。但但可大致分为三种基本方案：可大致分为三种基本方案：1 1.纯佣金制：销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。销售额、回款额或销售利润来衡量。这这种种方方案案通通常常用用在在直直销销公公司司、工工业业产产品品公公司司、汽汽车车公公司司、房房地地产产公公司司等等销销售售队队伍伍中中。在在这这种种方方案案下下无无效效率率的的销销售售人人员员最最终终会会主主动动提提出出辞辞职职因因为为他们的全部工资来自于销售佣金。他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。2.固定薪酬制度 无无论论销销售售人人员员的的销销货货额额多多少少，均均可可在在固固定定的的工工作作时时间间之之内内，获获得得固固定定的的薪薪酬酬，即即一一般般所所谓谓的的计计时时制制。固固定定薪薪酬酬的的调调整整，主主要要依依照照评评价价销销售售人人员员的的表表现现及及成成果果的的结结果果。其其他他如如配配合合竞竞争争的的需需要要、年资等因素，一般都较为次要。年资等因素，一般都较为次要。薪酬方案的设计薪酬方案的设计3.3.混合薪酬制度混合薪酬制度是前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。=+薪酬构成基本公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金变动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金可能挣得的-与业绩相关有保障的-与职等相关示例示例根根据据对对目目前前薪薪酬酬体体系系的的调调查查、访访谈谈和和分分析析，并并结结合合公公司司未未来来发发展展过过程程中中对对人人力力资资源源管管理理与与开开发发的的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。要求，重新构建公司的等级薪酬体系。等等级级薪薪酬酬体体系系的的建建构构，本本着着公公平平、公公正正、客客观观和和易易于于操操作作的的原原则则，根根据据员员工工业业绩绩评评估估周周期期，把把员员工工的的薪薪酬酬与与当当前前业业绩绩和和未未来来发发展展紧紧密密地地联联系系在在一一起，体现了三个方面的功能：起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建建立立一一个个能能够够激激励励员员工工不不断断奋奋发发向向上上的的心理环境心理环境（3）使使员员工工能能够够与与公公司司共共同同分分享享企企业业发发展展所所带来收益带来收益一、公司薪酬体系概述一、公司薪酬体系概述示例示例营营销销公公司司内内的的全全体体人人员员享享受受等等级级薪薪酬酬体体系系，并并按按工工作的性质分为三个等系列：作的性质分为三个等系列：行政文员系列：行政文员系列：分分为为初初级级文文员员、中中级级文文员员、高高级级文文员员三三个个层级；层级；市场运营系列：市场运营系列：分分为为初初级级市市场场运运营营员员、中中级级市市场场运运营营员员、高级市场运营员三个层级；高级市场运营员三个层级；主管系列：主管系列：分分为为初初级级主主管管、中中级级主主管管、高高级级主主管管三三个个层级。层级。二、等级薪酬体系二、等级薪酬体系示例示例职职位位价价值值以以组组织织对对其其职职位位的的评评价价为为基基准准，与与个人没个人没有永久的资格关系。有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：基本工资：根据工作评价确定每个工作或职根据工作评价确定每个工作或职位的相位的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水的平均水平，按月支付。平，按月支付。示例示例基本工资的调整分四种方式：基本工资的调整分四种方式：（1）晋职：）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基根据所晋升职位的职等职级支付基本工资本工资（2）晋等：）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升根据考核结果，在职称系列内晋升职等，职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资并按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资级，并按所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：）调整工资率：根据社会零售物价指数、公根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定制度具体规定示例示例2、月月度度奖奖金金：考考核核重重点点以以完完成成本本职职工工作作任任务务和和执执行行工工作作规规范范为为主主。业业绩绩的的评评价价周周期期应应该该相相对对较较短短，进进行行月月度度考考核核与与奖奖励励能能够够有有效效调调动动员员工工的的积积极极性性。月月度度奖奖根根据据考考核核结结果果以以月月度度为为基基准准进进行行发发放放，一一般般为为月月基基本本薪薪资资的的25%40%左左右右。具具体体比比例例经经公公司司进进行业绩修正后确定。行业绩修正后确定。3、年年度度奖奖金金：根根据据年年度度工工作作绩绩效效考考核核结结果果对对员员工工进进行行奖奖励励。考考虑虑奖奖金金应应与与公公司司年年度度整整体体效效益益挂挂钩钩的的问问题题。当当公公司司完完成成年年度度计计划划时时，可可按按一一定定比比例例支支付付年年度奖金。度奖金。年年度度奖奖金金采采取取以以部部门门为为单单位位的的形形式式，即即根根据据各各部部门门在在本本年年度度业业绩绩贡贡献献度度为为标标准准进进行行支支付付，部部门门内内部部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。示例示例4、法法定定的的福福利利与与保保险险：与与等等级级薪薪资资结结构构相相配配套套的的福福利利与与保保险险，其其项项目目和和水水平平以以国国家家、地地区区及及公公司司有有关关规规定定为为准准。根根据据企企业业的的经经济济效效益益和和人人力力成成本本的的支支付付限限度度，可可在在机机会会成成熟熟的的时时候候追追加加部部分分企企业业福福利。利。5、总经理特别奖：、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。对有特殊贡献的员工特别发放。示例示例享享受受等等级级薪薪酬酬体体系系的的员员工工，按按工工作作的的性性质质分分为为三三职职等等，19职级，各系列在等级体系中的分配如下：职级，各系列在等级体系中的分配如下：1)1)经理系列经理系列a.a.初级经理：四职等初级经理：四职等7 7职级至三职等职级至三职等1313职级（职级（7 7个级别）个级别）b.b.中级经理：二职等中级经理：二职等1313职级至二职等职级至二职等1616职级（职级（4 4个级别）个级别）c.c.高级经理：一职等高级经理：一职等1616职级至一职等职级至一职等1919职级（职级（4 4个级别）个级别）2)2)市场营运系列市场营运系列a.a.初初级级市市场场营营运运员员：五五职职等等0404职职级级至至四四职职等等1010职职级级（7 7个级别）个级别）b.b.中中级级市市场场营营运运员员：三三职职等等1010职职级级至至三三职职等等1313职职级级（4 4个级别）个级别）c.c.高高级级市市场场营营运运员员：二二职职等等1313级级至至二二职职等等1616级级（4 4个个级别）级别）3)3)行政文员系列行政文员系列a.a.初初级级行行政政文文员员：六六职职等等0101职职级级至至五五职职等等0707职职级级（7 7个个级别）级别）b.b.中中级级行行政政文文员员：四四职职等等0707职职级级至至四四职职等等1010职职级级（4 4个个级别）级别）c.c.高高级级行行政政文文员员：三三职职等等1010职职级级至至三三职职等等1313职职级级（4 4个个级别）级别）三、等级薪酬体系设计表三、等级薪酬体系设计表示例示例等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系系列分布表（表二）等级薪酬体系系列分布表（表二）确定薪酬水准的依据确定薪酬水准的依据工作评价(1)工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。调整前调整后同行业市场平均当地平均生活水平销售总监市场总监销售经理市场经理-平均对比标准岗位根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下：作流程如下：1 1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数位进行评价，得出相关岗位的分数2 2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正工作评价结果门的岗位进行排序，作为修正工作评价结果的参考的参考工作评价3 3、各部门和人力资源部使用工作评价法二对、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评价，得出相应分数本部门的所有岗位进行评价，得出相应分数4 4、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到的典型岗位的两组法一与使用评价法二得到的典型岗位的两组分数的转换比率分数的转换比率5 5、利用确定的转换比率，将各部门和人力资、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数分数6 6、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值值二、评价方法一1.1.评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1 1）责任要素；）责任要素；500500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素；500500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素；400400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。100100分分 2.2.总评价分数：总评价分数：15001500分。分。3.3.评价表（见附表）评价表（见附表）责任要素（500分）1.1.成本控制责任成本控制责任 。10%-5010%-50分分定义：定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550等级说明：等级说明：0、无成本控制责任 1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。评价指导：评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它.责任要素责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%10%5050分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素 等级说明：等级说明：0、无风险控制责任;1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响;4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响;5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响.评价指导：评价指导：A、销售货款的回收死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料等不及时导致停产；E、货物配送不及时市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；I、其它。责任要素3 3、策划与综合计划的责任。、策划与综合计划的责任。12%12%6060分分 定义：定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任责任要素 等级说明：等级说明：0、无策划和计划的责任；1、对本岗位造成影响；2、对本部门相关岗位造成影响的；3、对相关部门造成影响的；4、影响一个机构、区域，项目；5、影响一个公司。评价指导：评价指导：A、产品推广方案策划于适合销售部门的；B、招聘计划对相关部门的影响；C、上级工作计划影响下属员工执行等；D、其它。责任要素4 4、控制跨度与层次：、控制跨度与层次：8%8%4040分分 定定义义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：分值：4040等级说明等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。评价等级0123等级分052040责任要素5 5、协调的责任。、协调的责任。10%10%5050分分 定义：定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。分值：分值：50评价等级022345等级分0515253550责任要素等级说明：等级说明：0、无需协调 1、只需与上级协调；2、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；3、要与部分相关部门进行协调；4、要与全公司所有部门进行协调；5、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。评价指导：评价指导：A、协调的及时性；B、协调的有效性；C、协调的系统性；D、协调的规范性及整体效果；E、其它。责任要素6 6、决策的影响面。、决策的影响面。12%12%6060分分 定义：定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素 等级说明：等级说明：0、无需做决策；1、所做的决策影响自己的工作效果；2、所做的决策影响部门内几个人；3、所做的决策影响自己的部门工作；4、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；5、所做的决策影响公司发展或形象。评价指导评价指导：A、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响；B、决定录用人员的决策；C、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为成本上升；D、其它。责任要素7 7、对他人安全的责任。、对他人安全的责任。6%6%3030分分 定义：定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。分值：分值：30评价等级012345等级分0510152030责任要素 等级说明：等级说明：0、没有对他人造成危害的可能性；1、可能对他人造成危害程度轻微；2、可能对他人造成危害程度较重；3、可能对他人造成危害程度较严重；4、可能对他人造成危害程度非常严重；5、可能对他人造成生命危险。评价指导：评价指导：A、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等；B、其它。责任要素8 8、财产安全责任。、财产安全责任。14%14%7070分分 定义：定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。分值：分值：70评价等级012345等级分01020355070责任要素等级说明：等级说明：0、无财产安全责任；1、财产安全责任轻微；2、财产安全责任较小；3、财产安全责任一般；4、财产安全责任较大；5、财产安全责任重大。评价指导：评价指导：A、仓管人员；B、财务人员；C、销售人员；D、采购人员；E、其它。注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任责任要素9 9、因素名称：法律事务的责任。、因素名称：法律事务的责任。8%8%4040分分 定义：定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。分数：分数：40分评价等级0123等级分052040责任要素等级说明：等级说明：0、无法律事务责任 1、法律事务责任轻微 2、法律事务责任较小；3、法律事务责任一般；4、法律事务责任较大；5、法律事务责任重大责任要素1010、信息处理责任：、信息处理责任：10%10%5050分分 定义：定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550责任要素 等级说明：等级说明：0、不需要信息处理；1、需要少量信息处理；2、需要处理一般性信息；3、需要处理少量重要信息；4、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；5、需要处理大量重要信息。评价指导：评价指导：A、信息处理的及时性；B、信息处理的准确性；C、信息处理的完整性；D、信息处理的规范性；E、信息处理的保密性；F、其它。1 1、最低学历：、最低学历：10%10%5050分分 定义：定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素（500分）知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明：0、最低学历要求为初中（含以下）；1、最低学历要求为高中；2、最低学历要求为中专；3、最低学历要求为大专；4、最低学历要求为本科；5、最低学历要求为硕士（含以上）.评价指导：评价指导：A、以最高学历为准；B、只承认国家颁发证书的学历；C、其它。知识、经验与技能要素2.2.知识的多样性知识的多样性 10%-5010%-50分分 定义：定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明：0、不需要学科或专业知识的支持 1、需要1-2种学科或专业领域的知识 2、需要3种学科或专业领域的知识 3、需要4种学科或专业领域的知识 4、需要5种学科或专业领域的知识 5、需要5种以上学科或专业领域的知识。知识、经验与技能要素3.3.专业知识的深度专业知识的深度 10%-5010%-50分分 定义：定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明：0、不需要专业知识的支持 1、需要专业的基本常识 2、需要对专业知识有一定的研究 3、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导：评价指导：A、研究人员 B、财务人员 C、设计人员等 D、其它。知识、经验与技能要素4.4.经验的多样性经验的多样性 12%-6012%-60分分 定义：定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560知识、经验与技能要素等级说明等级说明 0、不需要经验支持 1、掌握多种经验需半时间 2、掌握多种经验需一年时间 3、掌握多种经验需二年时间 4、掌握多种经验需三年时间 5、掌握多种经验需三年以上时间。评价指导：评价指导：A、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B、管理多个不同专业部门的管理人员。C、其它。知识、经验与技能要素5.5.工作的复杂性工作的复杂性 14%-7014%-70分分 定义：定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。分值：分值：70评价等级012345等级分01020355070知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明：0、不需要认识判断、分析和计划 1、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。评价指导：评价指导：A、市场管理人员 B、企划人员 C、其它知识、经验与技能要素6.6.工作的多样性工作的多样性 10%-5010%-50分分 定义：定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素等级说明：等级说明：0、只负责一项工作种类 1、所负责工作的种类在2-4项 2、所负责工作的种类在5-10项 3、所负责工作的种类在11-15项 4、所负责工作的种类在16-25项 5、所负责工作的种类在26项以上。知识、经验与技能要素7.7.专业的熟练期专业的熟练期 14%-7014%-70分分 定义：定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。分值：分值：70评价等级012345等级分01020355070等级说明等级说明：0、不需要熟练时间即可完成工作 1、需要3个月以下的时间 2、需要6个月的时间 3、需要1年的时间 4、需要一年半的时间 5、需要二年以上的时间。评价指导：评价指导：A、简单劳动 B、复杂劳动。知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素8.8.人际交往人际交往 10%-5010%-50分分 定义：定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。分值：分值：50 评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明：0、不需要人际交往能力 1、只需要简单的人际交往能力 2、只需处理好部门内部人员的人际关系 3、需要处理好多个部门的人际关系 4、需要处理所有部门的人际关系 5、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。评价指导：评价指导：偶尔同外部联系不算。知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素9.9.管理技能管理技能 10%-5010%-50分分 定义：定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素等级说明：等级说明：0