成本预算管理在企业经营管理中的运用.pdf

财务与会计中国市场2 0 2 4 年第5 期（总第1 1 7 6 期）成本预算管理在企业经营管理中的运用许芬（杭州嘉通财务咨询有限公司，浙江杭州3 1 0 0 0 9)摘要：市场经济环境下，成本是影响企业利润率的关键因素，直接决定企业经营的成败，严格管控各项成本，确保收支的平衡，企业才能维持稳健发展，实现战略发展目标。成本预算可为成本管理提供直接依据，强化企业成本控制的能力，促进内部资源的高效分配与使用，使企业有效利用人力、物力、财力改善经营管理的状况。因此，文章将针对企业经营管理中成本预算管理的应用问题展开探讨。关键词：成本管理；成本预算；企业经营；经营管理中图分类号：F275.3DOl:10.13939/ki.zgsc.2024.05.0381引言随着经济的高速发展，市场竞争机制日趋成熟，各行各业趋于饱和，卖方市场开始向买方市场转变，企业所承受的竞争压力越来越大。实行成本预算管理，科学预测企业生产经营活动所需的费用支出，促进成本量化控制，对于提高企业的竞争力有着很大帮助。但在实际应用中，一些企业预算目标设置不合理，预算编制不科学，预算执行控制力薄弱，预算绩效评价缺失，难以真正发挥出成本预算管理的作用。企业应深人学习成本预算管理理论，进一步优化成本管理机制。2成本预算管理的流程与原则2.1斤成本预算管理的内涵成本是指，企业进行生产经营活动时，为获得一定经济利益，所消耗资源的货币表现，如材料成本、人工成本、制造成本、管理成本等。成本预算管理从项目目标管理理论发展而来，其内涵是企业按照预算期的经营状况，以经营条件、生产条件为基础，对企业未来将要发生的成本做出相应预测，确定总成本和单位成本，编制成本消耗计划，并以此为依据，对成本进行追踪、控制和调节，从而把成本支出控制在合理的范围内，促使企业预期目标成本、经营目标的达成。2.2成本预算管理的流程成本预算管理的组织结构，由预算决策部门、预算管理部门、预算执行部门、预算考核部门组成 2 。从成本预算管理的流程来看，基本以预算决策部门为始，根据生产计划、成本目标，确定预算目标和执行方针、原则，再将其传达给预算管理部门。预算管理CM 16222024.2文献标识码：A文章编号：1 0 0 5-6 4 3 2（2 0 2 4）0 5 0 1 6 2-0 4部门在收到预算目标后，要先将其进行层层分解，把成本预算细化到最小单元，再下达给预算执行部门，着手进行成本预算编制工作。成本预算编制完成，需交由预算管理部门初审、汇总，若初审不合格，要提出修改意见返还原部门；初审通过则交由预算决策部门最后审批，通过后确定成文，进行预算执行。并在预算期满后，核算本期实际发生的成本费用，将实际成本与预算成本进行对比分析，考核成本预算的完成情况，找出预算差异形成的原因。2.3成本预算管理的原则2.3.1 量入为出原则量入为出是成本预算管理过程中最基本的原则，指成本预算限额的确定，应坚持以收定支，根据收人的多少来决定支出，避免编制赤字预算 3 。企业要在保障各项经营活动正常运行的前提下，以节约成本为目标，合理控制预算规模，限制一般性支出，严禁违反规定乱开口子、随意追加预算等。2.3.2方便监督原则预算的编制与执行都涉及资金的流转，要想确保资金的安全与完整，防范权力部门腐败现象的发生，就必须做好监督管理。因此，成本预算管理的运用，既要便于主管部门的监督，也要便于全体员工知情，从而保障监督权的有效行使。2.3.3工作配合原则成本预算管理涉及众多部门的参与，需要各部门的相互配合和共同协调。因此，成本预算管理中要合理安排工作流程，科学调节预算目标，协调好各部门之间的成本指标，避免产生不必要的矛盾，阻碍成本预算管理落实的效果和效率。许芬：成本预算管理在企业经营管理中的运用3成本预算管理的作用与方法3.1成本预算管理的作用3.1.1增强企业市场竞争力根据市场监督总局发布的统计数据显示，截至2022年8 月月底，登记在册的市场主体达1.6 3 亿户，其中，民营企业数量4 7 0 0 余万户，外资企业6 6.8 万户。企业数量不断增多，势必加剧行业的竞争，只有加强成本控制，扩大议价空间，企业才能在竞争中立于不败之地。实施成本预算管理，使成本控制具体化，科学限制成本的发生与发展，企业便可形成成本领先优势，增强市场竞争力。3.1.2促进资源的正确配置企业的资源有限，必须要正确配置资源，才能为主营业务运营提供相应的资源保障 4 。企业编制成本预算，对经营中可能遇到的成本问题进行预测和事前安排，剔除不必要的成本项目，使资源价值得到最大化发挥，便可保持最佳的成本结构，在减少成本付出的同时获得较好的经济效益，巩固企业的经营基础。3.1.3提高成本管理有效性传统的成本管理具有一定的滞后性，多是在事后总结成本要素，在下一阶段的工作安排中优化成本，成本控制的有效性不理想。而实施成本预算管理，提前规定资源消耗量，严格划分成本责任，将成本指标落实到具体部门、岗位、个人，便可促使成本管理措施得到贯彻执行，切实提高企业成本管理的有效性。3.2成本预算管理的方法3.2.1标准成本预算管理法标准成本预算管理法诞生于2 0 世纪初的美国，该方法深受泰勒管理理念的影响，是指以预先制定的标准成本（标准成本=实际产量（单位产品标准消耗量标准单价）为基础，用标准成本与实际成本进行比较，并及时记录、分析、核算成本差异，借以实现控制成本的管理方法。实际成本超过标准成本，造成的差异称为逆差；实际成本低于标准成本，造成的差异称为顺差。确定差异点后便可采取针对性管理措施，通过解决差异来控制成本。显然，标准成本预算管理围绕的是标准成本，所以标准成本的确定非常重要，其准确与否影响成本管理的效果。3.2.2作业成本预算管理法作业成本预算管理法以企业的作业作为成本预算的对象，在生产型企业中应用较为广泛。该方法一般步骤是：预计将要发生的作业量，然后把企业所消耗的资源向作业进行分配，再将作业耗费的资源向产品进行分配，如此便可确定每一项作业所发生的成本，财务与会计找出成本动因，准确对作业允许消耗的资源量作出科学限制，达到成本控制的目的。作业成本预算法把管理的要点放在了作业上，不仅能够提高成本控制的准确性，还有利于作业流程的改进，其应用有助于企业的可持续发展。3.2.3目标成本预算管理法目标成本预算管理法源自“管理学之父”彼得德鲁克，在管理实践一书中提出的目标管理法。彼得德鲁克认为目标不确定，一些工作就容易被忽视，确定目标才能明确努力方向，有序开展好各项工作。目标成本预算管理法实施的关键在于：如何进行目标成本的确定、如何对目标成本进行分解、如何对目标成本进行执行和控制、如何进行目标成本的考核与评价。这要求企业多维度、多角度科学确定目标，并做好目标成本的分解、落实、执行、分析、考核等工作。4企业经营管理中成本预算管理存在的问题4.1组织机构设置不科学企业成本预算管理工作具有较强复杂性和专业性，需要由专门的管理机构进行统筹。然而，一部分企业并未设置独立预算管理部门，也没有组建专门的预算管理委员会，成本预算管理工作基本上都是交由财务部门兼管。但由于财务部门的工作重心不在于此，很少直接设置成本预算管理相关岗位，多由综合财务管理人员来承担此项工作。而这些人员虽然基础会计核算能力较强，却不具备业务知识，不了解成本要素，难以准确判断成本预算差异形成原因，这导致成本预算管理在操作层面存在着诸多问题，具体工作无法落到实处。4.2预算目标制定不合理预算目标是企业编制预算的起点，有一个好的目标，才能使成本预算管理工作顺利推进。若企业制定的预算目标不明确，就会导致成本预算执行中责任划分不清，员工不清楚成本责任、不知道如何节约成本。然而，仍有部分企业未意识到预算目标的重要作用，只是基于历史数据确定一个“笼统”目标，使得目标的科学性和合理性不足，造成成本预算管理失去了原有功能和意义。例如，某制造企业生产所需要的原材料是钢材，受经济状况、市场环境的影响，钢材的价格持续走低，若依照上一年度数据来确定成本预算目标，显然是不合理的。4.3预算编制过程不严谨预算编制是成本预算管理的核心环节，其编制质量直接关系到成本控制效果。然而，一些企业成本预CM1632024.2财务与会计算编制质量差强人意，其准确性有待提高。而出现此类问题的主要原因是：其一，预算编制依据准确度不高，既没有做足前期市场调研，也没有积极听取业务部门建议，成本价格选取存在随意性，降低了成本预算准确性。其二，预算编制方法传统单一，基本是以数据论数据，采用固定预算、定期预算、增量预算等方法，甚至直接将过去的成本项目原封不动地保留。其三，企业在年初对整个预算年度进行编制后，未结合企业内外部环境的变化，及时调整、优化预算安排，导致预算松弛问题较为突出，多项成本未得到有效的控制。4.4预算执行控制不到位一些企业在编制成本预算后，未采取严格的执行控制措施，存在预算监督不及时、事中控制缺位、异常预警不到位的情况，使得预期成本与实际支出有着较大的差异。例如，某建设企业在工程建设中确定人工成本预算后，并未采取相应的人力资源管理、建设监督管理措施，出现了窝工现象，生产劳动率达不到预期要求，导致后期为了赶进度，增加了夜班费、赶工费等成本。另如，某生产制造型企业确定生产材料成本预算后，没有限制材料的消耗量，材料领取、使用较为随意，造成生产材料浪费、丢失情况较为严重，无形中增加了企业材料成本。4.5预算绩效评价不及时要想使成本预算管理形成闭环，就要做好绩效评价工作，验收成本管理的成果。然而，一些企业忽视了绩效管理与预算成本管理的联系，没有配套的绩效评价体系，绩效评价指标的设计没有深入结合成本动因，难以对预算成本管理作出客观的评价。另外，多数企业对绩效考核评价结果的利用也不够充分，未按预算制度要求控制成本的相关人员，并没有受到相应的处罚，且后续工作安排也没有得到有效的改进，成本预算绩效考核多是在走过场。4.6预算管理的信息化程度低企业作出正确的成本预算管理决策，需要借助信息技术，使预算管理执行过程中得到及时的信息反馈，从而快速获取各项账务数据、业务数据和成本数据。然而，国内一些企业缺乏信息意识，预算管理的信息化程度较低，现有的信息管理系统多采用“直线引人”模式，数据需要人工录人，易发生信息失真的情况。而且这些企业普遍没有统一的数据管理平台，各部门现行系统基本处于独立运行状态，彼此信息不能互通共享，数据汇总、整合需要消耗时间成本、人工成本，难以满足成本预算管理的实际诉求。CM 1642024.2中国市场2 0 2 4 年第5 期（总第1 1 7 6 期）5企业经营管理中成本预算管理运用的策略5.1优化企业组织机构企业应结合预算管理的需要，优化组织机构，以适应成本预算管理的要求。因此，企业应按照“集中决策、分级管理”的原则，成立预算管理委员会和预算管理办公室，并明确划分各机构的权责和任务。预算管理委员会作为决策机构，应由企业领导班子成员组成，其主要负责预算管理工作总体部署与决策；对成本目标进行预测、研究、协调，审查各部门编制的预算方案及整体方案，并提出预算改善建议。而预算管理办公室作为管理机构，应由预算管理中心、预算管理经理、业务部门代表组成，其主要负责预算管理的日常监督，协调、处理各部门预算矛盾与分歧；制定与预算有关的制度、政策、规定；指导归口部门编制预算，并结合经营目标和成本目标，对预算草案进行初审。归口部门作为执行机构，要负责预算的落实，其主要责任是提供预算编制所需基础资料；做好预算编制和上报；严格执行已批准的预算方案；及时反馈预算执行中的问题，提出预算调整申请。5.2科学确定预算目标要想使企业员工认同预算计划，严格执行成本指标，就要科学确定预算目标，确保目标的可行性、可操作性和可控性。具体来讲，为提高员工对目标的认可度，可将目标制定上升到全员参与层面，让员工提出自己的看法和建议。员工参与初拟、筛选、设计的目标，自己会更乐于接受并愿意为之努力，工作投人度也会随之提升。目标的具体设定，不可过高或过低，要以企业战略目标为导向，并主动适应当下的市场需求变化，避免目标脱离实际情况。在目标确定后，要先采用“利润增长法”“比例预算法”“上加法”“标杆法”等方法进行深入分析，再按照不同季度、不同类型进行目标分解，通过计算成本利润率、变动成本、固定成本加以验证，确保分解目标的科学性和适用性 5 。5.3进一步提高预算编制质量成本预算编制存在问题，无法为成本控制提供依据，预算计划就会失去意义。因此，企业要明确成本任务，结合成本目标，进一步提高成本预算编制质量，为成本控制指明方向。预算编制前，企业要做好数据收集工作，建立成本数据库，夯实预算编制工作基础。数据收集过程中，不能只关注内部数据，还要考虑到外部因素对成本的影响。例如，在编制材料成本预算时，应调查材料的消耗、采购的成本，并关注许芬：成本预算管理在企业经营管理中的运用材料价格的波动情况，提前梳理基础信息，确保预算编制的准确性。在编制预算时，要坚持“先有项目再安排预算”的原则，而且要启用“两上两下，先下后上”的编制程序，积极落实“零基预算法”，不考虑以往的情况如何，从根本上研究分析每项成本支出的必要性和数额的大小，从而大力压减一般性支出，有效控制预算差异率的形成。具体的编制流程应为：先由预算管理委员会召开预算会议，通过集体决议的方式确定预算大纲，审批通过后下达给相关部门，再由归口部门根据具体要求编制预算草案，交至预算管理办公室初审、汇总，最后反馈给预算管理委员会进行审核，审核通过后形成最终预算计划。5.4提高预算执行控制力度为防范预算编制与执行“两张皮”的现象，企业要提高预算刚性，加强对预算执行过程的控制。制度是预算控制的依据，企业应基于权责发生制，完善相关管理制度，对成本费用的发生作出制度约束。例如，制定成本定额制度，规定工艺定额、生产定额、供应定额，各项预算支出都应控制在定额范围内，从而防止“跑、冒、滴、漏”现象的发生。此外，企业应按照“提高效率、提升效能、提增效益”的原则，进一步完善预算审批机制，预算内支出、预算外支出、超预算支出都要有不同的审批标准、不同的授权要求，以此确保成本预算的严肃性6 。预算一经批准，就要按计划去执行，不得随意调整、更改预算支出。另外，企业要将预算作为成本控制的标准，监控作业环节资源消耗的情况，并建立配套的异常情况预警机制，一旦发现成本支出接近预算限额，就要发出异常警告，提醒管理人员采取成本控制措施，把可能发生的浪费控制在萌芽状态，避免成本失控的发生。5.5做好预算绩效考核评价工作首先，企业要结合自身所处行业的特点和成本变动的规律，明确成本预算考核的对象，并将成本控制与员工绩效挂钩，把岗位责任转变为个人责任，以此来避免因权、责、利不清，造成相关责任人推卸责任。其次，企业要优化考核评价指标，设计可控费用预算执行偏差率、年度预算编报准确率、业务预算执行偏差率、月度现金流量预算编制准确率等相关指标，以此评价成本预算编制的准确性和执行的偏差率。最后，企业要结合绩效评价的结果，按照优秀、良好、一般、较差，对成本项目控制情况作出评级，表现一般、较差的成本项目要提出整改意见，对相关责任人作出适当的处罚，表现优秀的成本项目则要进行公开表彰，将直接责任人作为榜样进行内部宣传，从而引导相关责任主体约束自已的行为，形成成本节财务与会计约意识。5.6建设信息管理系统现代企业经济业务量庞大，传统管理方式方法已无法满足企业需要，推行信息化管理势在必行，企业应树立信息意识，建设信息管理系统。具体来讲，其一，企业领导要正确理解信息化建设的现实意义，对信息化建设给予足够支持，设置一笔专项资金，专门用于推动信息化建设，为企业预算管理转型升级奠定物质基础。其二，应建设财务共享中心，实时收集成本数据、财务数据和业务数据，从而消除各部门之间的信息差，为成本的动态控制提供数据支持。但在建设财务共享中心时，必须要注意信息安全管理问题，海量数据汇集共享中心，其中不乏机密数据，这些数据一旦外泄，将会给企业造成经济损失。财务共享中心的操作要设置身份认证机制，限制系统操作权限，杜绝非授权人员接触企业关键数据。其三，为保障管理系统的稳定性，降低软硬件设施故障率，企业可成立专门的信息技术部门，负责对软硬件设施的定期维护，以便及时排除故障。若企业技术、资金实力不足以建设信息部门，可与第三方专业机构建立合作关系，签订运维合作协议，利用第三方专业技术人员对企业软硬件设施进行必要的运维。6结语企业制订成本预算计划，对成本进行事前预测、事中控制、事后整改，便可从源头上控制成本，有效压缩非刚性支出。但一些企业预算目标制定不合理、预算编制过程不严谨、预算执行控制不到位、预算绩效评价不及时，成本预算管理效果并不乐观。因此，为提高成本预算管理的实效性，企业应优化组织机构，进一步提高预算编制质量，强化预算执行控制力度，做好预算绩效考核评价工作。参考文献：1】郑健基于财务一体化下企业预算管理的探索与实践J，中国产经，2 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