西安印钞厂PM培训讲座2001912上.pptx

西安印钞厂项目管理培训讲座西安印钞厂项目管理培训讲座第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制 白思俊白思俊西北工业大学管理学院中国项目管理研究委员会西安华鼎项目管理咨询有限责任公司2001年9月12日讲课主要内容大纲1.项目启动2.项目实施的三坐标管理3.进度管理3.费用管理4.质量管理5.项目管理的主要方法工作分解结构网络计划技术挣值分析法(赢得值分析法)一、项目启动一、项目启动n n项目背景n n目标确定1.项目背景项目背景就是直接或间接对项目产生影响的因素，包括：项目设想项目环境的构成及分析项目发起人情况项目的利益相关者相关政策甲方单位甲方单位甲方单位甲方单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设征求办公大楼建设项目设想项目设想项目设想项目设想：建设建设12341234平方米高平方米高3 3层框架结构的办公大楼，包括层框架结构的办公大楼，包括主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程，要主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程，要求项目开工期求项目开工期5 5月月1 1日，完工期日，完工期1010月月3131日。日。依据：依据：依据：依据：东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书承包方承包方承包方承包方：亚华建筑工程公司提出申请，最后由亚华公司承包亚华建筑工程公司提出申请，最后由亚华公司承包东方公司办公大楼(项目背景)2.目标确定n n项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间时间费用费用技术技术产品产品n n目标通常是根据目标通常是根据工作范围工作范围进度计划进度计划成本成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目n n某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标n n研制无人驾驶小型气象探测飞机；n n首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；n n研制总经费为1.2亿元人民币。二、项目实施的三坐标管理n n项目管理过程概览n n项目三坐标管理的概念n n项目三坐标管理的内容n n项目三坐标的平衡问题n n项目三坐标管理的作用1.项目管理过程概览2.项目三坐标管理的概念n n项项目目实实施施过过程程中中所所涉涉及及的的进进度度、费费用用与与质质量量是是项项目目实实施施的的三三项项关关键键内内容容，如如何何在在项项目目的的实实施施过过程程中中有有效效的的使使项项目目的的进进度度、费费用用与与质质量量相相互互配配套套、相相互互协协调调，就就构成了构成了项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系。n n项目的三坐标管理的内容是：项目的三坐标管理的内容是：项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证是项目能否按期实现的基本保证 项项目目的的费费用用管管理理是是对对实实现现项项目目所所需需要要的的经经费费进进行行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项项目目的的质质量量管管理理是是使使所所实实施施的的项项目目达达到到设设计计质质量量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础3.项目三坐标的平衡问题n n质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些n n在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果n n对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付项目三坐标平衡图示项目三坐标平衡图示三、项目的进度管理n n项目主管最重要的任务是制订、完善和执行计划n n工程项目需要有一个总体的协调工作进度计划n n项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目计划管理流程图提出编制计划要求编制计划草案协调审批下达计划编写下达计划项目计划指导书组织实施与监督检查实施工作总结实施过程反馈项目竣工项目验收项目经费结算项目工作总结项目计划协调1.项目进度计划的编制n n编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员第一步：项目描述n n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n n目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n n用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n n项目名称n n项目目标n n交付物n n交付物完成准则n n工作描述n n工作规范n n所需资源估计n n重大里程碑n n项目主管审核意见项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见签名：日期：第二步：项目分解 目的目的：明确项目所包含的各项工作 内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）n nWBSWBS(WorkBreakdownStructure)(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，法，WBSWBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBSWBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。目实施的工作依据。n nWBSWBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层，其最底层是细化后的是细化后的“可交付成果可交付成果”，该树组织确定了项目，该树组织确定了项目的整个范围。但的整个范围。但WBSWBS的形式并不限于的形式并不限于“树树”状，还状，还有多种形式。有多种形式。公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构WBS举例某零件材料的更换联系供应商B信息查询A确定侯选材料材料试验安排设备/试验日程G设计试验方案C获得材料订购材料D供应商交付材料E加工试验样件F进行试验H材料分析I决定替代材料项目报告LWBS举例:公司项目管理体系开发工作描述、作用和责任111定义项目阶段112开发项目成果的标准形式113制订公司开发日程表114开发建议项目的程序115开发应急项目建议的程序116开发项目管理者手册110关于增强结果的初步建议121对提交人力资源部门的建议进行小组评审122将建议提交人力资源部门123建议增强矩阵化组织中人员的作用120选择培训提供商帮助制订培训计划131开发在线培训132开发案例研究133准备培训资料134安排和进行培训135开发项目管理培训计划130开发公司项目管理体系100项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS注意事项n n分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n n复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务n n表示出任务间的联系表示出任务间的联系n n不表示顺序关系不表示顺序关系n n与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行n n包括管理活动包括管理活动n n包括次承包商的活动包括次承包商的活动WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日晚会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1.01.0准备准备1.11.1邀请来宾邀请来宾1.21.2采购物品采购物品2.02.0晚宴晚宴2.12.1生日蛋糕生日蛋糕2.22.2饮料饮料2.32.3清洗清洗2.3.12.3.1食品食品2.3.22.3.2餐具餐具2.42.4做菜做菜2.4.12.4.1凉菜凉菜2.4.22.4.2熟菜熟菜2.4.2.12.4.2.1蔬菜类蔬菜类2.4.2.22.4.2.2海鲜类海鲜类2.4.2.32.4.2.3其它类其它类3.0娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟第三步：工作描述n n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责任分配表制定n n目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n n用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。n n依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n n结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责负责审批审批辅助辅助承包承包通知通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理案例讨论n n针对生日宴会进行讨论确定相关负责人第五步：工作先后关系确定n n概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。n n分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。n n原则原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强强制制性性逻逻辑辑关关系系的的确确定定：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，由由于于它它是是工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系，通通常常是是不不可可调调整整的的，主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，通通常常由由技技术术和和管理人员的交流就可完成。管理人员的交流就可完成。组组织织关关系系的的确确定定：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，由由于于其其工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总体体水水平平。工工作作组组织织关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，它它通通常常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，因因此此组组织织关关系系的的确确定对于项目的成功实施是至关重要的。定对于项目的成功实施是至关重要的。外外部部制制约约关关系系的的确确定定：在在项项目目的的工工作作和和非非项项目目工工作作之之间间通通常常会会存存在在一一定定的的影影响响，因因此此在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过程程中中也也需需要要考考虑虑到到外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影响，这样才能充分把握项目的发展。响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系确定的工具和方法n n先后关系图n n箭线图方法n n条件箭线图n n样板网络先后关系图法PDM 这这是是一一种种使使用用节节点点表表示示工工作作、箭箭线线表表示示工工作作关关系系的的项项目目网网络络图图。这这种种网网络络图图通通常常称称为为单单代代号号网网络络（简简称称AONAON）,这这种种方方法法是是大大多多数数项项目目管管理理软软件件包包所所使使用用的的方方法法。它它包包括括四四种种类类型型的的紧前紧后关系：紧前紧后关系：结结束束到到开开始始的的关关系系 结结束束到到结结束束的的关关系系 开开始始到到开开始始的的关关系系 开开始始到到结结束束的的关关系系 在在PDMPDM中中，结结束束到到开开始始的的关关系系最最为为常常用用，它它是一种最为典型的逻辑关系。是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的表示n n结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)n n开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的表示n n结束到结束的关系FFT(或FTF)n n开始到结束的关系SFT(或STF)ABFSTABSFT先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图箭线图方法ADMqq这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。箭线图方法-某饮料市场研究项目双代号网络图条件箭线图法CDMn n图形评审技术GERTn n系统动力学模型n n风险评审技术VERTqq这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在PDM和ADM中是绝对不允许的。样板网络n n一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果n n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。销售报告系统第六步：工作时间估计n n作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。n n观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束和限制条件项目约束和限制条件资资源源需需求求：大大多多数数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需要要的的资资源源情情况况，比比如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来说将会增加一倍。说将会增加一倍。资资源源能能力力：资资源源能能力力决决定定了了可可分分配配资资源源数数量量的的大大小小，对对多多数数工工作作来来说说其其延延续续时时间间将将受受到到分分配配给给它它们们的的人人力力及及材材料料资资源源的的明明显显影影响响，比比如如说说一一个个全全职职的的项项目目经经理理处处理理一一件件事事情情的的时时间间将将会会明明显显的的少少于于一一个个兼兼职职的项目经理处理该事情的时间。的项目经理处理该事情的时间。历历史史信信息息：许许多多类类似似的的历历史史项项目目工工作作资资料料对对于于项项目目工工作作时时间间的的确确定定是是很很有有帮帮助助的的，主主要要包包括括：项项目目档档案案、公公用用的的工工作作延延续续时时间间估估计计数数据据库库、项项目目工工作作组组的知识的知识确定工作时间的主要方法 专专家家判判断断：工工作作延延续续时时间间的的估估计计通通常常是是相相当当困困难难的的，它它要要涉涉及及到到众众多多的的因因素素，一一般般很很难难找找到到一一个个通通用用的的计计算算方方法法，这这时时专专家家判判断断将将是是进进行行时时间间估估计计的的行行之之有有效效的的方方法法。专专家家判判断断主主要要依依赖赖于于历历史史的的经经验验和和信信息息，当当然然其其时时间间估估计计的的结结果果也也具具有有一一定定的的不不确确定定性性和风险。和风险。类类比比估估计计：类类比比估估计计意意味味着着以以先先前前的的类类似似的的实实际际项项目目的的工工作作时时间间来来推推测测估估计计当当前前项项目目各各工工作作的的实实际际时时间间。当当项项目目的的一一些些详详细细信信息息获获得得有有限限的的情情况况下下，这这是是一一种种最最为为常常用用的的方方法法，类类比比估估计计可可以以说说是是专专家家判判断断的的一一种种形形式式。当当当当前前项项目目与与类类比比项项目目比比较较类类似似时时，类比估计是一种最为有效的方法。类比估计是一种最为有效的方法。工作时间估计结果工作时间的估计结果基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：公路桥项目工序一览表公路桥项目工序一览表 紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A#1桥墩和路面开挖 5 A B#2桥墩和路面开挖 5 G C#1桥墩回填 5 C,H D#2桥墩回填 5 A E#1桥墩打桩 4 B,E F#2桥墩打桩 5 E G#1墩身砼 21 F,G H#2墩身砼 21 G G#1墩顶二期砼与支承板 28 H H#2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第七步：进度安排n n目标目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段起始终止时间，作为项目控制的有效手段n n依据依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果序、工作延续时间的估计结果n n人员人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划可拟定本部门的项目进度计划n n形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什什么么资资源源在在什什么么时时候候是是可可用用的的，以以及及在在项项目目执执行行过过程程中中每每一一时时刻刻需需要要什什么么样样的的资资源源，是是项项目目计计划划安安排排的的基基础础。当当几几个个工工作作同同时时都都需需要要某某一一种种资源时，计划的合理安排将特别重要。资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明明确确项项目目和和资资源源的的日日历历是是十十分分必必要要的的，项项目目日日历历将将直直接接影影响响到到所所有有的的资资源源，资资源源日日历历影影响响一一个个特特别的资源。别的资源。限制和约束：强强制制日日期期或或时时限限、里里程程碑碑事事件件，这这些些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术(1)数学分析vv关关键键线线路路法法CPM：关关键键线线路路法法是是可可以以确确定定出出项项目目各各工工作作最最早早、最最迟迟开开始始和和结结束束时时间间，通通过过最最早早最最迟迟时时间间的的差差额额可可以以分分析析每每一一工工作作相相对对时时间间紧紧迫迫程程度度及及工工作作的的重重要要程程度度，这种最最早早和和最最迟迟时时间间的的差差额额称称为为机机动动时时间间，机机动动时时间间为为零零的的工工作作通通常常称称为为关关键键工工作作。关关键键线线路路法法的的主主要要目目的的就就是是确确定定项项目目中中的的关关键键工工作作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。vv计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与形式与CPMCPM网络网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPMCPM仅需仅需要一个确定的工作时间，而要一个确定的工作时间，而PERTPERT需要工作的三个时需要工作的三个时间估计，包括最短时间间估计，包括最短时间a a、最可能时间、最可能时间mm及最长时间及最长时间b b，然后按照，然后按照 分布计算工作的期望时间分布计算工作的期望时间t t。PERTPERT通常通常使用的计算方法是使用的计算方法是CPMCPM的方法。的方法。关键线路法n n单代号网络计划关键线路法n n双代号网络计划网络计划时间参数计算n n最早开始时间ESn n最早结束时间EFn n最迟开始时间LSn n最迟结束时间LFn n总时差TFn n自由时差FF网络计划最早时间参数计算n n最早开始时间ES、最早结束时间EF最早参数时间计算示例最迟时间参数计算n n最迟开始时间LS、最迟结束时间LF最迟参数时间计算示例总时差qq总时差的计算总时差LFEF或总时差LSESqq自由时差自由时差minES(紧后工作)maxLF(紧前工作)工作时间网络计划时间参数计算表PERT工作时间的分布与计算项目进度安排的工具和技术(2)延续时间的压缩vv延延续续时时间间的的压压缩缩是是数数学学分分析析方方法法为为了了缩缩短短项项目目工工期期的的一一种种特特殊殊情情况况，通通常常是是由由于于遇遇到到一一些些特特别别的的限限制制或或者者是是其其他他进进度度目目标标的的要要求求。延延续续时时间间压压缩缩的的技技术术主要包括：主要包括：费费用用交交换换：在在进进度度和和费费用用之之间间往往往往存存在在一一定定的的转转换换关关系系，这这里里的的目目的的是是寻寻求求压压缩缩进进度度所所需需追追加加的的最最小小费费用用，或或者者在在最最佳佳费费用用限限额额确确定定下下如如何何保保证证压压缩缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并并行行处处理理：对对于于一一个个正正常常进进行行的的工工作作可可考考虑虑按按照照并并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。粉刷房间的项目qq要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面qq条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙。一个漆贴面粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)项目进度安排的工具和技术(3)项目管理软件vv随随着着项项目目管管理理软软件件的的功功能能的的加加强强，计计算算机机在在项项目目计计划划管管理理中中应应用用的的越越来来越越广广泛泛。以以Project Project 9898中中文文版版为为例例，其其强强大功能主要体现在以下几个方面大功能主要体现在以下几个方面:仅仅输输入入任任务务、工工期期,并并把把资资源源的的使使用用成成本本、所所用用材材料料的的造造价价、人人力力资资源源的的工工资资等等一一次次性性分分配配到到任任务务上上,即即可可得得到到该该项目全面的成本预算项目全面的成本预算。实实时时的的任任务务跟跟踪踪,可可以以随随时时输输入入用用户户当当前前材材料料的的使使用用状状况况或或工工程程的的完完成成情情况况,自自动动得得到到整整个个项项目目的的进进度度图图表表及及计计划划成本成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。也可以对自定义时间段进行跟踪。管管理理错错综综复复杂杂的的项项目目,包包括括含含有有多多重重关关键键路路径径的的项项目目、跨跨项项目目的的链链接接、动动态态任任务务进进程程和和工工作作量量的的跟跟踪踪等等,如如资资源源的的变动及对工作量的影响变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。均可精确地模型化。可以生成多种直观、易懂的图形及报表可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日如带逻辑关系日历时标的甘特图历时标的甘特图(即横道图即横道图)及工作安排日历等。及工作安排日历等。项目进度安排的成果(1)项目进度n n内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。n n形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:：每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划n n细细节节说说明明：对对于于项项目目进进度度的的支支持持细细节节至至少少应应该该说说明明有有关关的的假假设设和和约约束束，此此外外还还应应包包括括各各种种应应用方面的详细说明，例如：用方面的详细说明，例如：对对于于建建筑筑项项目目多多数数情情况况下下应应该该包包括括各各种种资资源源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。n n进进度度管管理理计计划划:主主要要说说明明何何种种的的进进度度变变化化将将应应给给予予处处理理，可可以以是是正正式式的的或或非非正正式式的的、详详细细的的说说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。案例讨论开始ABEDCFGH结束有搭接情况的网络参数计算设计110建造130安装与调试120FS5SS150101545305001015453050有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造140安装与调试120FS5SS15有搭接情况的网络参数计算设计110建造140安装与调试120FS5SS150101555305001015553555有搭接情况的网络参数计算A130B120C110FF5SF150301535203003015352535有搭接情况的网络参数计算(练习)A130B120C110FF5SF15SS5有搭接情况的网络参数计算A130B120C110FF5SF150301535203003015352535SS5