2021年全球银行业及资本市场展望.pdf

2021年全球银行业及资本市场展望增强韧性 加速转型德勤金融服务行业研究中心报告发掘后疫情时代的新机遇 3可持续金融：激发领导力的绝佳机会 10数字化客户交互：新前沿 12人才：以韧性领导力提升员工幸福感和生产力 15运营：建立长期韧性，利用技术促进战略成本变革 18技术：借助多重技术，实现价值倍增 21财务：利用数据实现战略价值 23风险：搭建新的风控架构 25网络风险：加大投入，增强韧性 27并购：后疫情时代新战略 28业务部门应考量的事项 30尾注 33目录2主要观点 为应对短期内潜在的新挑战，银行需要提高资本、技术和人才的管理韧性。从长远来看，银行应该加快和扩大整个企业的转型工作。银行可将新冠疫情期间实施的一些行之有效的做法常态化。例如，提升运营敏捷性、由层级化走向扁平化、加速决策、赋能员工、实行灵活办公和用工等。如何有效内化并推广此类宝贵经验将决定未来的成败。疫情不仅加速了数字化的应用，而且还是银行数字化基础设施的试金石。对技术进行战略投资的机构实力更强，但落后的机构如果迅速采取行动加快技术现代化，或许仍有能力实现跨越式发展。整体来看，数字惯性已经消退，越来越多的银行正在追求技术驱动的转型，尤其是核心系统的转型。为了充分实现前台数字化，银行可以通过部署数字和人工交互的最佳组合、数据的智能使用、新颖的合作伙伴关系和令人信服的服务交付模式来提高客户参与度。展望2021，经济现状或将迫使银行在优化人才模式上作出艰难抉择。但同时，鉴于疫情仍将使员工面临诸多压力，银行应继续专注于提升员工的幸福感和生产力。一些银行将有望成长为全球领先的目标驱动型组织。考虑到银行在全球经济中独一无二的重要作用，银行应着力调整资本结构、完善风险管理框架、提升透明度、提高数据和报告标准，从而引领社会变革、减轻气候风险。2021年全球银行业和资本市场展望3当前，银行业应对新冠疫情的举措有目共睹。在数周内将业务全数转向线上，未经测试即广泛实施新的运营模式，如此这般绝非易事。尽管几经波折，新模式下的银行业务大多顺利开展：客户服务如常，员工工作高效，合规亦不松懈。银行在高效部署新技术方面，展现了前所未有的敏捷和韧性。更为重要的是，诸如美国、加拿大、英国、日本以及欧洲多国的银行在稳定经济、实施政府刺激和扶持计划方面发挥了关键作用。疫情之前健康的资本水平有助于银行抵御危机带来的负面影响，并为未来全球经济复苏奠定基础。对于银行业而言，疫情导致的经济影响虽不及2008年至2010年期间的全球金融危机，但其后果却不容忽视。新冠疫情不仅对世界金融体系造成了冲击，更在全面重塑全球金融行业：在迎来竞争新格局后，传统产品领域增长受阻，新一轮创新热潮势不可挡，银行网点的作用正逐渐被重新定义，银行业及资本市场的数字化进程亦全面加速。早在疫情之前上述一些变化即已初现端倪。全球国内生产总值（GDP）增速此前已放缓，疫情蔓延则加剧了经济衰退。国际货币基金组织（IMF）预计2020年全球GDP将萎缩4.4%，1GDP总量减少约6.2万亿美元。2尽管2021年全球经济有望反弹，但预计GDP总量仍将比上年预计的减少9.3万亿美元。经济严重萎缩之下，贷款增速显著放缓，支付交易大幅减少。虽然这些负面影响，几乎被创纪录的收入和财富管理费水平所抵消，但只要疫情仍在继续，银行将很可能面临更大的资产质量压力。新冠疫情的影响，正在多个维度上重塑全球银行业，我们将迎来新的竞争格局，一些传统产品领域的发展被全面抑制，新一轮创新浪潮势不可挡，数字化进程全面提速。发掘后疫情时代的新机遇 增强韧性，加速转型4资产质量的严峻预期德勤金融服务行业研究中心估计，2020年至2022年间，美国银行业需要计提拨备以反映的贷款损失总额为3,180亿美元，贷款损失率为3.2%。3各类贷款业务均不乐观，最为严峻的是信用卡、商业地产和小微企业贷款。总体而言，这些损失不及全球金融危机期间（2008年至2010年），彼时美国银行业曾创下6.6%的贷款损失率。4截至2020年第二季度，美国前100家银行共计提拨备1,034亿美元，对应欧洲前100家银行的625亿美元，以及前100家亚太地区银行的688亿美元（图1）。注：2020年第三季度数据截止日期为2020年11月3日资料来源：德勤金融服务行业研究中心，标普全球市场财智Deloitte Insights| 2020Q2 2020202020212022净资产收益率预测卖方券商估算亦表明2020年北美、欧洲以及亚太地区前100家银行的净资产收益率可能下降3个百分点，降至6.8%。北美和欧洲地区银行的净资产收益率短期无法恢复至2019年水平，亚太地区银行的净资产收益率是唯一有望在2022年底之前，恢复至接近疫情前（2019年）9.2%的水平。5低利率水平的维持，将使净息差（NIM）继续承压，银行利息收入水平将很难逆势增长。增强韧性，加速转型6资料来源：德勤分析Deloitte Insights| 保持社交距离政策的实施进一步加快了非接触式技术的应用，促使更多场景转向线上。劳动力虚拟化 很多组织已转为远程办公；疫情之下，越来越多的组织采用灵活办公模式。重视安全与监控 越来越多消费者将期望知名企业和政府加强安全与监控举措。企业责任 疫情当前，有益于公众的行动将成为赢得消费者青睐的筹码。银行服务社会的宗旨始终未变。新生态系统的崛起 价值链的打破势必催生更多新型合作伙伴关系，促进创新，提高敏捷性。注重成本削减 基于现金、利润和收入情况的结构性降本或将成为确保业务连续性的要务。共享经济 考虑到人们愈发重视健康和卫生，线上办公亦广泛采用，对共享服务的需求或将减少。城市化 一方面，城市化进程稳步推进；另一方面，由于保持社交距离政策的推行和对疫情愈发担忧，人们或许不再像从前那样热衷于在大城市生活和工作。人员和货物的全球流动 考虑到政府可能采取限制措施，人员和货物的跨境流动或将减少。加快放缓各类趋势出现分化图3新冠疫情对全球变化趋势的影响2021年全球银行业和资本市场展望7为实现前台的全面数字化，银行应借助各种手段与客户展开深入互动。具体可包括将数字化手段和人工服务相结合，并举推进线上线下互动，合理使用数据、建立新型伙伴关系和构建具有吸引力的服务交付模式。这些大趋势的净影响，再加上未来十年低利率环境等宏观经济现实，应该会从根本上重塑银行业。首先也是最重要的一点是，传统的收入来源和业务增长在成熟的细分市场上充其量可能是温和的，这将迫使银行寻找新的盈利增长途径。其次，规模可能比以往任何时候都更为关键，因为盈利压力将使成本成为更为关注的焦点。第三，预计先进技术将成为银行业务的核心。疫情造成的经济损失是不言而喻的。在可预见的未来，世界各地的失业率可能会保持在较高水平。全球贫困可能会显著增加，预计到2021年，或有多达1.5亿人陷入“极端贫困”。6已经有迹象表明收入不平等加剧，越来越多的妇女失业。银行业的价值和意义与银行业务变化相伴而生的，是对银行业经营宗旨的提升。全世界都希望银行，能够作为全球经济增长的重要引擎，发挥金融市场的中介机构、资产所有者、投资者和雇主等多种角色的优势，帮助各地社会解决收入不平等、种族和性别不平等以及气候变化等问题。尽管银行仍面临诸如缺乏全球通用标准、数据不足、可持续性活动、绩效和成果评估指标不完善等特定挑战，但这些问题正在得到解决。经国际工商理事会授意，世界经济论坛联合德勤等四大会计师事务所制定了一系列通用标准以评估利益相关者式资本主义（stakeholder capitalism）的进展，气候变化亦在关注之列。7在推动可持续金融发展上，银行能够发挥领导作用，但需联合其他机构共同解决涉及的诸多问题。银行在可持续金融中发挥着关键作用。除了帮助将资本分配或重新引导到对社会有益的经济活动中，也可以推动客户和交易对手之间形成新的行为。增强韧性，加速转型8总结疫情期间的经验教训银行在疫情初期应对严峻形势的过程中积累了宝贵的经验。由于并无现成的操作规范可循，银行管理层必须创新工作方式。为此，银行改变了传统的思维和工作方式，减少摩擦，以更加清晰的思路和敏捷的方式开展工作，进一步加强内外部合作。过去制定决策的规范与实践也不再适用，如今员工得到了更多的信任与支持以择善而从。未来，银行应不断总结经验教训，形成相应的规章制度，打造更为敏捷的人才队伍；构建新的人才模式，加快建成灵活的自组织团队，团结一致向共同的目标迈进；根据不同角色或工作的特定需求重新设计工作空间，合理安排现场办公和远程办公，最终提高员工的生产力、创造力和协作力。以大胆举措应对不确定未来本报告探讨了如何利用疫情期间积累的经验增强韧性，并就数字化交互、人才、运营、技术、风险、财务、并购和可持续金融等领域的加速转型提出建议。例如，如果员工生产力受新冠疫情影响出现下降，企业在保持韧性方面将面临重大挑战。我们针对全球200位银行业高管的调研显示，这一问题在欧洲尤为突出近60%的受访者表示员工对于疫情后重返工作岗位的担忧会影响其工作能力。相较之下，北美（35%）和亚太（38%）的受访者则并不那么悲观。（请参阅“调研方法”部分了解调研详情。）银行业管理层或将不得不在提高生产力和保证员工幸福感之间做出艰难抉择。过半数受访者正在重新审视企业的全球布局（国家、城市、办事处配置），筹谋建立更为全面的危机管理方法，并使之有章可循（图4）。银行在短期内将持续面临疫情带来的挑战，需着力在资本、技术、人才等方面增强韧性。2021年全球银行业和资本市场展望9资料来源：德勤金融服务行业研究中心2020年全球展望调查报告。Deloitte Insights| 气候变化金融风险法案（Climate Change Financial Risk Act），呼吁美联储协助构建气候风险压力测试情景。12同样，国际金融研究所、世界经济论坛（WEF）、气候相关财务信息披露工作组和碳会计财务伙伴关系（PCAF）等各行业组织也提议对气候风险标准和透明度进行结构性改革。13尽管银行在可持续金融方面取得了较大进展，但未来仍然任重而道远。各行各业的可持续发展目标往往不够透明，并且与贷款或信贷审批等日常业务活动没有关联。机构为向公众展示支持环保的形象而宣传虚假信息的“漂绿”行为仍然存在。其他问题还包括缺乏统一明确的术语和广泛认同的全球标准。各类可持续发展组织正在努力解决这些问题。可持续金融激发领导力的绝佳机会2021年全球银行业和资本市场展望11例如，PCAF已制定了全球碳排放核算标准，全球永续标准理事会则正着手制定报告标准。14但是，世界各地以及金融服务业内仍未达成充分共识，协作力度亦不够。此外，数据不足，可持续发展活动、绩效和成果评估指标不完善等问题仍然存在。当然，这些属于跨行业问题，银行可与客户和数据供应商合作寻求解决办法。虽然银行由董事会和首席执行官确定方向、引领行动，但应赋予首席可持续发展官更大的权力以有力影响整个机构的文化和行为。首席风险官（CRO）在这一转型过程中也具有重要作用。CRO必须确保将气候风险纳入机构风险管理框架和实践，并直接嵌入压力测试。将这些目标转化为具体的业务行为和成果将是一个利益平衡的过程，可能需要牺牲短期财务利益。最后，银行还应在客户脱碳转型过程中为其提供更为完善的转型风险服务和解决方案。15如今，建立碳排放权交易市场为资本市场创新提供了大好机遇，而从更大层面来看，以创新的方式使各类市场参与者分担气候风险的时机已成熟。上述一些挑战已衍生出社会问题。受新冠疫情影响，贫富差距、性别和种族收入不均现象愈演愈烈。一些银行已通过多种方式来彰显其领导力，其中最为重要的当属财务承诺。例如，摩根大通已承诺提供300亿美元用于弥合种族贫富差距。16可持续金融不仅能造福社会，还可推动业务发展，普惠金融就是很好的例证。一些银行，尤其是发展中国家的银行，已成功应对了这一挑战。许多金融科技公司和非银行机构也相应推出了创新的解决方案。银行应积极响应这一社会需求，创新建立更具经济吸引力、可持续的业务模式。同时，还应积极助力解决金融教育、医疗服务和经济适用房等领域的社会问题。许多棘手的问题，仅凭银行一己之力无法解决，需要各行业以及各类政府机构的多方协力配合，才能有效改变局面。银行应当发挥领导作用，与监管机构、行业组织、客户和对手方保持互动，协同各方推动可持续金融的稳健、全面、持久发展。最终，银行会发现这些行动也会带来商业效益。银行应当发挥领导作用，与监管机构、行业组织、客户和对手方保持互动，协同各方推动可持续金融的稳健、全面、持久发展。增强韧性，加速转型12数字化银行此前未能全面实现，主要是由于客户不支持和/或缺乏有吸引力的数字化解决方案。然而，此次疫情显著推动了各类客户群体通过线上渠道购买和使用各种产品。例如，44%的零售银行客户表示疫情期间更多地使用了其主要往来银行的移动应用程序。17 譬如，巴西数字银行Nubank的账户数量增加了50%，达到3,000万。18商业银行的情况也比较类似。通过手机使用美国银行开发的企业银行应用程序办理支票存款的业务量增长了117%。19 而网上路演也已成为营销证券的常用手段。更令人印象深刻的是数字银行领域的激烈角逐带来的数字销售额激增。例如，渣打银行的零售银行数字销售额在2020年上半年同比增长50%。20但是疫情过后，数字化服务的应用还能保持当前的增长势头吗？当然，如果大多数客户完全转向使用纯数字化的自助服务，那么银行将从中受益，因为这样可以节省大量成本。但有证据表明，数字化交互程度的提高并不意味着满意度的提高。在美国，随着客户从面对面的网点服务转向纯数字化的服务，零售银行的客户总体满意度趋于下降。21同样，在加拿大，随着手机银行不断普及，客户对移动端产品的满意度也不断下降。22在澳大利亚，随着客户交互从面对面转向数字化渠道，客户对问题解决的满意度亦有所下滑。23尽管现在只有少数客户计划更换其主要往来银行，而一旦疫情结束，银行将再次面临流失客户的风险，尤其是年轻客户群体。24因此，尽管数字化客户交互程度有所提高，银行在保持客户满意度、留住客户并提高钱包份额方面仍面临艰巨任务。那么，银行应该怎么做？数字化客户交互新前沿首先，银行应通过有针对性的优惠和交互策略优先保留首次使用数字渠道的客户。同时，继续投资面向客户的数字技术，为客户提供业内一直追求的无缝体验。纯数字渠道的体验改善只是一方面，银行还应一并完善网点的数字化自助服务终端/界面以全面提升客户体验。近半数受访者表示正考虑通过自动柜员机（ATM）与银行员工进行实时互动，并提到银行正在自助服务设施上安装非接触式触摸屏（图5）。此外，银行还可将基于人工智能（AI）的银行助理与基于传感器的增强现实和虚拟现实体验相结合。2021年全球银行业和资本市场展望13资料来源：德勤金融服务行业研究中心2020年全球展望调查报告。Deloitte Insights| Bank）的Marketplace进行房产和车辆交易、预订出行、对比和变更用电和电信服务计划等。未来此类服务应用会更加广泛。27为实现前台的全面数字化，银行可将数字化手段和人工服务相结合，并举推进线上线下互动，同时，通过合理使用数据、建立新型伙伴关系和构建具有吸引力的服务交付模式来提升客户的参与度。2021年全球银行业和资本市场展望15全球银行业领导人面临着一系列人才挑战转向分布式远程办公，使员工保持投入、高效的工作状态。此外，许多银行已经采取或正在计划采取一些劳动力相关行动（图6），如为员工提供灵活工作安排等。但疫情带来的经济冲击迫使一些银行进行裁员并调整薪酬结构。早在疫情爆发之前，许多银行高管就已重点关注未来工作方式。疫情会如何影响未来工作方式的发展趋势目前还很难说清。但疫情带来的变化和其他一些趋势（例如数字化进程加速）将会改变银行业的人才模式。世界各地的银行业领导人都面临着一系列人才挑战转向分布式远程办公，使员工保持投入、高效的工作状态。人才以韧性领导力提升员工幸福感和生产力增强韧性，加速转型16资料来源：德勤金融服务行业研究中心2020年全球展望调查报告。Deloitte Insights| 尚未实施且不计划实施未知悉迄今为止采取的行动48%44%57%41%30%48%48%51%48%34%34%25%40%32%40%40%34%34%19%22%19%18%38%13%12%16%17%55%33%12%1%1%2%1%1%2%保持韧性，加速人才转型展望未来，经济现状或将迫使银行管理层在优化人才模式方面作出艰难抉择，除继续注重提升员工幸福感和生产力以外，还应着力增强员工的学习能力、团队合作和领导能力。而使用恰当的技术和工具是成功达成上述目标的关键。疫情期间，幸福感受到了前所未有的关注。大多数受访高管（80%）表示其公司愈发重视员工的安全和幸福感。例如，花旗集团正为管理层提供相关培训，指导他们关心员工的身心健康（无论是在家办公还是在办公室办公）。28随着疫情的持续，且不确定因素仍然存在，银行管理层应主动考虑员工的担忧，及时了解其个人/家庭的需求，优先确保员工身心健康的同时维持其工作效率。2021年全球银行业和资本市场展望17然而，在远程办公的情况下，管理可能会变得很棘手：管理人员需要在无法把控细节的情况下兼顾团队积极性和生产力。管理人员还应尽力确保员工在工作中找到归属感，帮助员工了解自己的工作与组织整体战略的关系，进而让员工更加深刻地体会到自己是如何在组织内外发挥影响力的。29银行可能还需变革其人才战略，使员工能够更好、更快、更多地学习。“学会如何学习”、“创新的知识学习”和“体验式学习”项目或有助于做好员工保留，并为整个组织带来更多积极成果。30想要赢在后疫情时代就需要一套全新的技能，仅对员工进行再培训还远远不够。应创建新的人才模式以加快建立灵活的自组织团队，团结一致向共同的目标迈进。同时还应根据不同角色或工作的特定需求重新设计工作空间，合理安排现场办公和远程办公，最终提高员工的生产力、创造力和协作力。银行可能还需对团队结构作出调整。新冠疫情暴露出许多银行的组织结构和层级划分已过时。新的团队结构应直接与工作方式挂钩。除利用技术改善人才产出和增强韧性以外，还应通过技术提高虚拟环境下的生产力、促进学习、建立灵活的团队、共享知识、提高信息流通效率并促进组织创新协作等。管理层必须认识到远程办公可能是一把双刃剑：需在满足疫情期间的社交需要和解决视频会议疲劳间进行权衡。由于大规模疫苗供应的不确定性仍然存在，未来数月，人力资源部门应加快制定安全复工策略。那些快速适应并对员工队伍作出调整，同时重新规划工作空间的银行，复工后或将成为大赢家。例如，银行的IT部门已成功将敏捷实践用于软件开发和测试。但现在需要将敏捷方法融入业务运营。这种融合将是未来工作方式的核心。尽管文化等因素可能使融合颇有难度，但实施这些变革能够带来重大成效。新工具和新技术必定有所助益，这需要持续的流程优化，以强化竞争优势。最后，银行未来的人才战略应兼具敏捷性和适应性。发展新型人才模式需要专注于具有韧性的创新能力、包容型的领导力。韧性领导者31应关注未来并具备同理心。增强韧性，加速转型18新冠疫情对银行运营造成了巨大压力，一些银行已不堪重负，但很多银行还是较好地应对了挑战。总体而言，银行能够相对平稳地过渡到全新虚拟运营模式与自身多年的准备和监管机构对运营韧性的关注是密不可分的。32同时疫情也凸显出一些银行需要制定更加严谨的业务连续性计划、危机管理和恢复机制。33此外，疫情还暴露出这些银行全球网络的一些薄弱环节以及对外部供应商网络的依赖性等问题。在实行全国性封锁的国家，许多机构的离岸交付中心运营都受到了影响。增强韧性，加速运营转型未来，增强韧性可能是许多银行面临的一项重大挑战。34目前虽尚无万全对策，但银行可重新评估其全球布局以及对第三方的依赖性、开展更多模拟演练并完善信息系统，以在未来遇到突发事件时能够快速响应。例如，银行可考虑将某些离岸职位近岸外包，实现真正的跨地域运营。这可能会导致部分岗位冗余，但有助于降低运营风险。调查发现，大多数受访者都表示正在实施或计划实施一些措施以增强韧性（图7）。毫无疑问，敏捷性与韧性相辅相成。银行应摒弃完美主义思维，更加关注敏捷执行。领导者应通过建立更扁平化的团队结构，重新审视职责和问责机制，赋予一线员工更大的决策权。35许多银行还可着力实施结构性成本转型计划以提高运营效率（图7），例如通过合理配置网点和办公空间来降低固定成本。而通过开设能够改善客户体验的免下车服务网点和新一代网点，则能部分减轻实体网点关闭的不良影响。例如，随着越来越多交易转向数字渠道，美国合众银行计划保留其咖啡馆型网点，并再次充分发挥其促进客户交流的作用。36运营建立长期运营韧性并利用技术促进战略成本变革2021年全球银行业和资本市场展望19资料来源：德勤金融服务行业研究中心2020年全球展望调查报告。Deloitte Insights| 但许多机构中有碍数字化转型的惰性问题已缓解，对技术推动变革的期望愈发浓厚，对核心系统变革的呼声尤为强烈。增强韧性，加速技术转型从短期来看，银行技术部门应加强技术基础设施建设以缓解如今的市场压力。例如，由于银行可分配用于贷款清收和重组的人力有限，其可借助对话式人工智能系统提供个性化客户体验并提高呼叫中心效率。40展望未来，银行的技术负责人应大胆实施核心系统变革等业务转型计划。通用式的核心系统解决方案并不存在，为确定最优方案，银行应评估现有平台的可持续性、自身的风险偏好以及产品或服务创新需求。同时，为充分实现转型成效，可能还需要采用模块化实施和在优势领域进行试验性部署等新方法。建立更有效的激励机制淘汰遗留系统亦有助于推动转型。此外，技术负责人应思考如何借助现有技术基础设施，来实施新技术以及今后更为先进的技术（如高级机器学习技术、区块链应用或量子计算）。在此之前，云迁移主要聚焦于降低成本、升级技术基础设施，而近来企业则着力于实施与线上办公相关的云迁移。但云技术的真正强大之处可能还在于帮助银行重塑业务模式、提高敏捷性、实现规模效应、推动创新并改变客户体验。此外，向云原生、应用程序接口（API）驱动的核心系统过渡或将帮助银行领导人思考从根本上重塑产品设计，新生代银行和大型技术公司已采取类似举措。实际上，很多受访者表示2021年将加大在云技术方面的投入。这一倾向在北美和亚太地区的受访者中尤为突出，比例分别达到56%和61%。技术借助多重技术，实现价值倍增增强韧性，加速转型22虽然AI技术不及云技术运用广泛，41潜力尚未得到充分发挥，但银行须认识到AI技术不能单独部署。近42%的受访者预计所在企业2021年将加大AI技术投入。企业应将人工智能和云计算、物联网、5G和分布式账本等技术融合/组合，以创造倍增价值。但无论何种应用，都应考虑人工智能的使用是否符合道德规范。如不能有效把控数据质量、架构和治理措施，数字化转型或无法达到预期效果。银行可利用知识图谱等全新解决方案消除数据碎片化，充分发掘数据价值。此外，技术部门应在银行成本结构转型中发挥关键作用。首先，应确保应用新技术推动成本结构转型。其次，为缩减成本，银行应重新审视技术项目的“搭建、采购、外包或离岸”模式。一半受访者表示机构在疫情期间的外包意向有一定或大幅提升，约40%的受访者表示机构的搭建或采购意向有所下降（图8）。对必要但非核心竞争力的业务，银行可逐步部署托管服务以削减成本。最后，首席技术官和其他首席级高管应明确数字化转型的程度、深度和广度，以助力银行实现长期目标。战略决策应重在把握必要的变革力度和技术在转型中的作用。资料来源：德勤金融服务行业研究中心2020年全球展望调查报告。Deloitte Insights| Insights| 数据分析人工智能机器人流程自动化区块链和分布式账本技术数字化渠道71%60%60%51%43%40%37%29%2021年全球银行业和资本市场展望25新冠疫情使银行业风险格局发生了急剧变化。初期资产价格大幅波动，市场风险显著升高，银行的财务稳定性和风险韧性面临考验。许多银行采用的线上办公模式也带来了新的操作风险。新型影响因素的出现，使业务连续性规划和行为风险等现存风险倍受关注。此外，银行的贷款组合可能面临相当大的信用损失，这一形势很快就变得清晰起来。但其信用损失模型并未针对前所未有、突如其来的宏观经济形势变化进行调整，模型结果引发质疑。随着经济复苏陷入停滞，信用损失或会增加。同时，监管机构加大了对网络欺诈和反洗钱领域金融犯罪的关注力度，也希望银行更频繁、更详细地报告其面临的各种风险。然而，即使在这样充满挑战和不确定性的时代，危机和机遇也同样相伴而生。鉴于风险格局不断变化，银行风险负责人应重新调整其风险框架，以确保具备应对风险的长期韧性。增强韧性，加速风险首先，时刻关注操作风险非常重要。举例而言，行为风险就是一种潜在威胁。尽管目前披露的行为风险事件还并不多，但72%的受访者表示其所在机构正在研究行为风险缓释计划。银行可通过全新的监测和控制工具，优先进行积极的风险监控，树立强大的风控文化。银行还应加强风险感知。但在整个风险控制框架中实现良好的数据完整性似乎是“知易行艰”。风险管理部门有太多流程需要人工处理。除数据质量和数据治理外，风控设计和风控架构普遍存在的缺陷也构成一项挑战。由于一道防线和二道防线之间职责划分不明，控制措施仍然存在监督、自检和验证不到位的情况。有鉴于此，相关负责人应采取措施，使一道防线承担起更多职责。技术的真正力量在于有效重塑风险框架，而这一作用尚未得到充分发挥。风险搭建新的风控架构管理职能增强韧性，加速转型26银行业或许还需更新信用风险模型，以考量气候变化对个人信用的影响。这些新的假设和风险评估因素应当更直接地纳入压力测试活动。首席风险官可能还希望与首席可持续发展官及行业组织联合建立涵盖气候风险的全新风险标准和模型。最后，在后疫情时代，风险基本面不太可能改变，但风险负责人应重塑原有治理模式及其应用方式。首先就应制定整体化、全局性的风险管理计划，并将其融入企业风控文化，以夯实基础、保持长期韧性。银行业的风险管理计划和实践还应涵盖气候风险，包括向碳中和过渡的风险。2021年全球银行业和资本市场展望27网络风险仍将对银行业构成长期挑战。尽管银行业在风险防范上已取得长足进步，但随着数字化转型快速推进以及数字化基础设施外包日益普遍，企业需要应对的风险类型愈发多样，且风险领域持续扩大。而疫情在使虚拟/分布式的工作模式成为常态的同时，亦必然对银行的网络韧性带来考验。疫情持续可能导致员工因心理压力而做出不当行为，使内部风险上升。49同时，宏观经济环境的不确定性迫使银行在着力维持/增强网络防御能力的同时面临维持甚至降低预算的需求，此时，明确优先顺序就变得愈发重要。而缺乏训练有素的网络风险专业人员亦对企业（特别是小型机构）造成制约。增强韧性，加速转型为增强网络韧性，银行应实施更有效的预防控制措施并提升快速复原能力，以抵御恶意软件、勒索软件等恶意攻击造成的不良影响。此外，为防患于未然，银行应采取“以设计确保安全”的方法，将网络安全全面融入自身数字化架构。具体而言，在德勤联合金融服务信息共享与分析中心（FS-ISAC）新近开展的对标调研中，50 风险查勘、访问控制、数据安全以及侦测程序被列为金融机构投资的重中之重。此外，企业还面临知易行难的困境：既要确保仅供授权用户访问、明确权限类别、保护客户免遭欺诈、身份盗用以及隐私信息滥用，又要保证无缝体验。为此，企业可实施稳健的身份治理与管理、新一代免密认证等有效解决方案。调研还显示，依靠企业的方案规划能力和技术能力加强数据安全并制定有效的隐私管理方案亦是首要任务，并且随着安全与隐私监管趋严以及企业上云加速，这一任务将愈发艰巨。尽管侦测程序和一线响应措施已日益完善，企业仍可借助自动化技术进一步提升效率。如此一来，当企业在面临更为严重的威胁时可及时调整资源安排。而用户行为分析和机器学习则有助于侦测网络以及个别端点的潜在异常行为。网络风险加大投入，增强韧性增强韧性，加速转型28受疫情影响，银行业的并购在2020年第二季度陷入停滞。但随后从三季度开始已出现复苏（图10）。尽管疫情为全球经济带来不确定性，银行管理层应提高对并购的重视程度。企业开展并购活动的基本目的依然未变，然而，新冠疫情在重塑世界经济格局的同时亦改变了并购活动的促进因素和抑制因素。资料来源：德勤金融服务行业研究中心，标普全球市场财智。图10美国银行交易概况（20162020）：不确定性压低交易总量和均价购入资产总额（10亿美元）购入存款产品总额（10亿美元）均价/有形资产账面价值（百分比，右侧数据）02040608010012014016018020005010015020025030035040045020162017201820192020并购后疫情时代新战略2021年全球银行业和资本市场展望29鉴于利率走低以及贷款需求减少导致净息差收缩，如今全球的银行均需积极行动、迎难而上以实现盈利。德勤预测：美国商业银行的营收和净收入到2022年方能恢复至疫情前水平。51欧洲也面临类似的挑战，产能过剩、市场分散和行业联盟缺失或会进一步使复苏前景变得扑朔迷离。很多银行试图将手续费收入作为提升营收、实现增长的主要动力，但由于宏观经济环境下行、行业竞争加剧，此举的成效可能较为有限。规模也许是更重要的考量因素：银行或许需要借助规模经济效应来渡过危机、优化成本和积极发展。举例而言，两家西班牙银行CaixaBank和Bankia已经达成合并交易，两者原本都活跃在高度分散的银行业市场，合并之后将成为西班牙最大的本土零售银行。52 全球其他银行业市场亦有望呈现这样的趋势。在某些情况下，通过并购实现外延式增长似乎是唯一的选择。随着银行在后疫情时代调整定位，实现应用系统的现代化以及弥补历史遗留基础设施存在的差距或将在银行的并购计划中变得空前重要。53就供给侧而言，银行考虑通过出售业务提升收入和优化业务模式，可能会推动并购交易增加。由于金融科技公司愈加希望扩张全球运营并寻求获取银行牌照，金融科技和数字化贷款领域的并购活动亦会升温。数字化贷款机构或许想要丰富资金来源，而银行可能考虑收购金融科技公司，以期增强数字化能力并进军新的细分市场。最后，由于估值水平回升，私募股权投资者将对不断增长的可投资金进行部署，这可能会刺激并购需求增长。然而，评估银行资产组合信用风险的真正性质却始终存在不确定性，并购活动或会受到阻碍。此外，买卖价差可能变得过大，如果经济进一步衰落，情况或许会更为严峻。政策和监管不确定性以及税制变化等其他因素可能成为突出问题。例如，欧洲监管机构重申了对银行开展跨国整合和推动多元化的要求。54同样地，美国司法部正考虑全面修改银行并购反垄断审查指引，以期能更切合实际的反映出数字化环境的真实情景。55在美国银行监管协会看来，此举或可为并购清除阻碍，尤其是小型/农村银行之间的并购。56增强韧性，加速转型由于疫情仍是短期内的主要挑战，待到尘埃落定之后再开展并购活动或许充满吸引力，若晚一步采取行动，收效可能大打折扣。在当前的情形下，“幸运眷顾勇者”这句谚语也许颇为贴切。为妥善应对新冠疫情给资产质量和行业竞争带来的特殊影响，银行应当谨慎行事，可能还需调整尽职调查流程。此外，预期信贷损失（CECL）等新准则亦应发挥作用。银行可能需要采用一套新的工具、专业知识和流程，建立符合后疫情时代实际情况的全新并购指引。后疫情时代银行业整合将可能迎来飞速发展。增强韧性，加速转型30业务部门应考量的关键举措本报告阐述了银行各职能领域在2021年及后续年度的关注重点。但就这些关注重点而言，业务部门需要考虑哪些举措呢？我们在下表中列举了各业务部门应考量的战略和运营重点。图11业务部门2021年应考量的战略和运营重点零售银行 支付 财富管理 为抑制净利息收益率增长颓势，应促进现有服务和新服务手续费收入增长，并考虑通过并购扩大规模、创造新收入机遇加速推进成本结构转型计划，以提升全价值链效率重塑最优渠道组合，提升客户参与度快速部署AI解决方案以识别风险客户并帮助其化解风险，同时敏锐关注客户财务问题开发全新银行业务平台以全方位满足客户金融需求继续利用替代数据并部署先进AI技术来加强风险管理加速转向非接触式支付和数字支付，并确保客户能够灵活定制产品功能帮助商家建立数字化能力和打造全渠道体验以满足客户期望加快模式转变，从以产品为中心转变为以客户财务健康和咨询为中心；提升面向客户的技能，以保持沟通顺畅并建立信任通过自动化流程、智能洞察和协作工具提高咨询效能摸索虚拟化集中等灵活运营模式，以实现跨团队跨市场资源共享重新审查控制措施清单并使其实现数字化以供远程环境使用；拟定数字化控制措施以遵循最新监管报告要求并安全处理个人身份信息助力支付基础设施升级，为个人消费者和企业用户等提供更快捷、有安全保障的境内和跨境支付服务推进金融普惠项目，向未享受金融服务者、无账户者及零工工作者提供更简单、更方便的支付方式业务部门应考量的关键举措2021年全球银行业和资本市场展望31公司银行和交易银行 资本市场 由于经济体系中诸多行业承压，重组相应的问题贷款以获得有担保债权人的优先受偿权；调整贷款政策和产品以控制风险实现贷款发放流程数字化并提供数字化自助服务功能以高效经营贷款业务积极帮助客户优化营运资金；改进流动性管理工具（如虚拟账户和虚拟现金池），协助客户更快释放现金随着物流与数据流相融合，银行应寻求在核心业务之外提供新服务；为全球商业和资产服务更好地协调金融生态系统升级核心基础设施以实现数字化赋能和服务外部化；摸索与供应商的合作伙伴关系，将纳税申报处理等非核心业务外包随着市场不确定性和远程办公模式的延续，通过客户交互、交易监控和控制架构的数字化增强韧性尝试开展并购活动，以打造规模经济、剥离重复难控的操作并缩减成本实现流程数字化/自动化，完善针对并购、前景预测和客户接洽的远程尽调；优化金融技术、数据和分析工具的使用，形成差异化洞察转变业务模式，实现顺畅交易（低接触/高频交易）或者（通过高接触交易/客户交互）获取客户，从而维持竞争优势调研方法德勤金融服务行业研究中心对全球范围内银行业和资本市场200名资深财务、运营、人才和技术高管展开了调研。受访者在调研中分享了其所在机构如何应对新冠疫情给员工、运营、技术和文化带来的各种影响，以及在从稳健复苏迈向未来发展的过程中，其所在机构未来一年内的投资重点和结构转型规划。受访者来自三大区域北美（美国和加拿大）、欧洲（英国、法国、德国和瑞士）和亚太地区（澳大利亚、中国大陆、香港特别行政区和日本）。调研对象包括银行业和资本市场2019年度营业收入不低于10亿美元的企业，其中19%的企业营收介于10亿美元至50亿美元之间；22%的企业营收介于50亿美元至100亿美元之间；33%的企业营收介于100亿美元至250亿美元之间；27%的企业营收超过250亿美元。调研于2020年7月和8月进行。增强韧性，加速转型321.International Monetary Fund(IMF),World Economic Outlook,October 2020:A long and difficult ascent,October 2020.2.IMF,World Economic Outlook,October 2019:Global manufacturing downturn,rising trade barriers,October 2019.3.The methodology used to make these forecasts is outlined here:Mark Shilling,Gary Shaw,and Jim Berry,The path ahead:Navigating financial services sector performance post-COVID-19,Deloitte Insights,September 10,2020.4.Ibid.5.North America includes the United States and Canada only.6.World Bank,“COVID-19 to add as many as