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<p>我们为何要学习我们为何要学习IT项目管理？项目管理？1995年美国斯坦迪申咨询企业对美国年美国斯坦迪申咨询企业对美国365位信息技位信息技术高层经理人员管理术高层经理人员管理8380个项目进行调查研究，得到个项目进行调查研究，得到以下结论：以下结论：l信息技术项目正处于一个混沌状态信息技术项目正处于一个混沌状态l平均成功率为平均成功率为16%l50%项目需要补救项目需要补救l34%项目彻底失败项目彻底失败l平均超出时间为平均超出时间为222%l实际成本是预计成本实际成本是预计成本189%l性能与功效只到达要求性能与功效只到达要求61%第第2页页/10/103图图1与图与图2：项目标成功仅仅靠运气，而没有成为必：项目标成功仅仅靠运气，而没有成为必然时，情况还要更糟。当企业逐步采取商业化工具来然时，情况还要更糟。当企业逐步采取商业化工具来管理、监视与控制开发生命周期时候，成功率得到了管理、监视与控制开发生命周期时候，成功率得到了提升。提升。第第3页页/10/104 图图3：因为缺乏明确方向与对开发过程控制，：因为缺乏明确方向与对开发过程控制，软件功效通常是一个折中。商业化工具能够帮助消除软件功效通常是一个折中。商业化工具能够帮助消除含糊定义含糊定义降低折中必要。降低折中必要。图图4：预算与公布时间能够是随意更改吗？伴随：预算与公布时间能够是随意更改吗？伴随市场竞争日趋激烈，公布时间与预算也变得越来越重市场竞争日趋激烈，公布时间与预算也变得越来越重要。清楚计划要。清楚计划对变更所影响成本了解对变更所影响成本了解能够能够使项目重新得以控制。使项目重新得以控制。第第4页页/10/105我们为何要学习我们为何要学习IT项目管理？项目管理？第第5页页/10/106l4040多年来，多年来，“软件危机软件危机”一直困扰着人们，严重一直困扰着人们，严重妨碍着妨碍着ITIT项目和软件产业发展。项目和软件产业发展。l引发引发ITIT项目失败主要原因：项目失败主要原因：（1 1）因为）因为ITIT项目标复杂性；项目标复杂性；（2 2）因为缺乏合格）因为缺乏合格ITIT项目管理项目管理人才人才。l不能进行有效项目管理是造成不能进行有效项目管理是造成ITIT项目失控直接原项目失控直接原因。因。第第6页页/10/107第第7页页/10/108第第8页页/10/109第第9页页/10/1010第第10页页/10/1011第第11页页/10/1012第第12页页/10/1013第第13页页/10/1014第第14页页/10/1015第第15页页/10/1016课程设置意义课程设置意义l相关信息技术开发与实施方面工程或工作，都是以项目（团体）方式进行组织，IT项目管理对信息管理专业/电子商务专业成为必不可少工作方式，必须工作内容lIT项目管理内容包括：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面管理，知识面广，综合性强，表达对管理思想和方法综合利用l项目管理特点：含有很强创造性，创新性强，动态性和不确定性原因多，实施过程控制难度大，风险大，强调科学管理。第第16页页/10/1017课程主要内容及要求课程主要内容及要求从IT项目管理基本概念和管理过程出发，全方面学习IT项目管理相关知识体系以IT项目管理进程控制为根本，了解进度管理、成本管理和质量管理三个关键步骤，掌握协调人力、财力、物力等资源利用与管理方法、工具和技术关键点，并熟悉协议管理、信息资源与信息系统管理、过程控制与评价等方面详细工作内容与要求。目标：能够具备IT项目管理系统理论知识，并能与详细实践相结合。第第17页页1.IT项目管理概述项目管理概述参考文件ProjectManagementInstitute(PML),项目管理知识体系指南，AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,http:/www.pmi.org/JackGido,JamesP.Clements,成功项目管理，机械工业出版社第第18页页/10/10191.1 项目与项目与IT项目项目l项目含义与特征lIT项目含义及特点第第19页页/10/10201.1.1 项目定义及特点项目定义及特点什么是项目什么是项目l项目是一个特殊将被完成有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标多项相关工作总称。（中国项目管理研究委员会）l项目是为完成某一独特产品、服务或任务所做一次性努力。（美国项目管理协会PMI）l项目共同内涵：在一定时限内，依靠一定资源，以实现一定产品或服务为目标而进行一系列活动。第第20页页/10/1021项目特征项目特征l项目有一个明确界定目标：期望结果或一次性活动l项目有详细时间计划或有限寿命：开启、规划、实施、收尾l项目可能是独一无二、一次性努力l每个项目都有客户：内部、外部l项目组织含有暂时性和开放性l项目含有较强冲突性：项目客户与项目团体间、项目团体组员间、项目与项目间l项目标执行要经过完成一系列相互关联任务l项目需利用各种资源来执行任务l项目包含一定不确定性第第21页页项目（Project）日常工作（Operation）l不一样点l责任人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理l项目团体线性管理管理方法变更管理保持连贯l是否连续l一次性l经常性是否常规l独特l常规性l实施目标l特殊目标l普通目标l考评指标以目标为导向效率和有效性相同点实施者l都是由人来实施资源占有l受制于有限资源管理过程需要计划、实施和控制项目与日常工作区分项目与日常工作区分 第第22页页/10/1023下面工作中，哪些是项目，哪些下面工作中，哪些是项目，哪些不是项目？不是项目？l为某银行客户开发、安装电话银行系统l负责电话银行系统销售工作l在销售20套以上电话银行系统l建立售后服务热线l管理售后服务热线，接听客户来电，处理客户问题l为客户提供优质服务第第23页页/10/1024下面工作中，哪些是项目，哪些下面工作中，哪些是项目，哪些不是项目？不是项目？l为某银行客户开发、安装电话银行系统l负责电话银行系统销售工作l在销售20套以上电话银行系统l建立售后服务热线l管理售后服务热线，接听客户来电，处理客户问题l为客户提供优质服务第第24页页/10/10251.1.2 什么是什么是IT项目项目l含义：含义：IT项目是处理信息化需求而产生软件、项目是处理信息化需求而产生软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关项目列与信息技术相关项目l分类：通信建设及系统集成分类：通信建设及系统集成 网络工程组建网络工程组建 系统软件开发和应用软件开发系统软件开发和应用软件开发 信息化工程：政府、企业、教育、医疗信息化工程：政府、企业、教育、医疗 IT咨询与服务咨询与服务第第25页页/10/1026IT项目特点项目特点l目标不准确性目标不准确性l需求多变性需求多变性l时效性时效性l高风险性高风险性:需求含糊、目标不确定、新技术应用需求含糊、目标不确定、新技术应用l集成性：硬件、软件、网络、服务集成性：硬件、软件、网络、服务l智力劳动密集性和流动性智力劳动密集性和流动性l项目标知识性项目标知识性l项目效益隐性项目效益隐性第第26页页/10/1027IT项目例子项目例子l为某企业业务需要建设一套计算机网络系统。为某企业业务需要建设一套计算机网络系统。l为某企业设计为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等处理方案等处理方案及开发建设平台。及开发建设平台。l为某政府机关开发一套办公系统。为某政府机关开发一套办公系统。l软件企业依据市场需求开发一套杀毒软件。软件企业依据市场需求开发一套杀毒软件。l为某高校建立教务信息管理系统。为某高校建立教务信息管理系统。l为某大型企业进行网络升级改造工程项目。为某大型企业进行网络升级改造工程项目。第第27页页/10/10281.2 什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是在项目活动中利用知识、技能、工具和技术，项目管理是在项目活动中利用知识、技能、工具和技术，方便满足和超出项目相关方对项目标需求和期望方便满足和超出项目相关方对项目标需求和期望。（美国项目管理学会）（美国项目管理学会）项目管理是经过项目经理和项目组织努力，利用系统理项目管理是经过项目经理和项目组织努力，利用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，意在实现项目标特定目标管理方法体系制，意在实现项目标特定目标管理方法体系。项目管理特点：项目管理特点：创新性、普遍性、目标性、集成性创新性、普遍性、目标性、集成性第第28页页/10/1029制约项目成功原因（判断项目成制约项目成功原因（判断项目成功标准）功标准）范围（符合客户需求和期望）成本（费用C）进度（时间T）质量（客户满意度Q）假如将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其它资假如将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其它资源都看做能够经过采购取得从而表现为费用或成本话，那源都看做能够经过采购取得从而表现为费用或成本话，那么我们就能够给项目下这么一个定义：在一定进度和成本么我们就能够给项目下这么一个定义：在一定进度和成本约束下为实现既定任务，并到达一定质量，所进行一约束下为实现既定任务，并到达一定质量，所进行一次性任务。次性任务。第第29页页1.2.2 项目管理知识体系项目管理知识体系美国美国PMI项目管理知识体系项目管理知识体系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九个知识领域国际国际IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础lICB(IPMACompetenceBaseline)l42个知识和实践元素，其中关键元素28个，增加元素14个。第第30页页国际项目管理组织国际项目管理组织(1)l美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)l创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织l分会：分会：245个个l组员：企业、高校、研究单位组员：企业、高校、研究单位l职能：促进国际间项目管剪发展职能：促进国际间项目管剪发展第第31页页国际项目管理组织国际项目管理组织(2)l国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）l创建：创建：1965，性质：非盈利国际性组织，性质：非盈利国际性组织l组员：国家级项目管理协会组员：国家级项目管理协会l职能：促进国际间项目管剪发展职能：促进国际间项目管剪发展l产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证质认证第第32页页/10/1033PMBOK中九大知识中九大知识体系体系第第33页页/10/1034（1）范围管理）范围管理:为了顺利完成项目而设置为了顺利完成项目而设置一系列过程，用以确保项目包含且仅包含一系列过程，用以确保项目包含且仅包含全部要求工作全部要求工作。范围管理也是针对项目交付结果，经过对项目交付结果计划、跟踪、控制和获取，确保项目中全部活动一直是围绕所要求项目结果开展，而且确保全部应交付结果都已完成。l项目开启l范围计划l范围定义l范围确认l范围变更控制第第34页页/10/1035（2）时间管理：）时间管理：项目活动是时间管理基础内容。在项目活动是时间管理基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表管理，是时间管理集中表现进度表管理，是时间管理集中表现 l活动定义l活动排序l活动历时估算l进度计划编制l进度控制第第35页页/10/1036（3）成本管理：）成本管理：要求项目管理人员培养经营技要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本预计、计划预算、成本控制、资本预算以巧，处理诸如成本预计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。及基本财务结算等事务。l资源计划：l成本估算：量级估算、预算估算、最终估算技术：类比估算法、自下而上估算法、参数模型估算法l成本预算：将成本分摊到各个工作项l成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本相关变更。第第36页页/10/1037（4）质量管理：）质量管理：要求项目管理人员熟悉基本质量要求项目管理人员熟悉基本质量管理技术。管理技术。l质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求l质量确保（事中）：评定项目实施情况l质量控制（事后）：与质量标准相对比，判定、纠正不能满足要求原因第第37页页/10/1038（5）人力资源管理：）人力资源管理：着重于人员管理能力，包含着重于人员管理能力，包含冲突处理、对职员工作动力促进、高效率组织结构规划、团冲突处理、对职员工作动力促进、高效率组织结构规划、团体工作和团体形成以及人际关系技巧。体工作和团体形成以及人际关系技巧。l组织计划编制：多采取RAM，即责任分配矩阵l人员获取l团体开发第第38页页/10/1039责任分配矩阵责任分配矩阵l 责任分配矩阵是一个将项目所需工作落实到项目相关部门或个人，并明确表示出他们在组织中关系、责任和地位一个工具。它将人员配置工作与项目工作分解结构相联络，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参加，并表明了每个人或部门在整个项目中地位。l责任分配矩阵作用及组成。普通情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成工作单元，横向列出项目组织组员或部门名称。纵向和横向交叉处表示项目组织组员或部门在某个工作单元中职责。表示职责符号有各种形式，常见有字母和几何图形。决议 主持 参加 主管 D D决议决议 P P策划策划 E E执行执行 C C检验检验第第39页页/10/1040责任分配表示例责任分配表示例 (决议决议 主持主持主管主管参加参加)WBS项目经理总工程师机电总工总会计师工管处财务处计划协议处机电设备协议处设计院咨询教授规划进度管理质量管理费用管理施工项目管理第第40页页/10/1041（6）沟通管理：）沟通管理：要求项目管理人员能与他要求项目管理人员能与他们经理、客户、厂商及属下进行有效交流。确保适们经理、客户、厂商及属下进行有效交流。确保适当及时产生、搜集、公布、存放和最终处理项目信当及时产生、搜集、公布、存放和最终处理项目信息息l沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等各种形式l项目沟通文档：最常见是项目绩效汇报：周报、月报、里程碑汇报、阶段汇报或结项汇报。l沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效汇报、管理收尾第第41页页/10/1042（7）风险管理：）风险管理：需要管理人员在信息不完备情况下需要管理人员在信息不完备情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成：作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成：风险确定、风风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和控制。控制。l下列图中曲线，反应了伴随项目时间推移，项目风险发生可能性与项目风险可能造成影响程度改变规律ll与风险亲密相关，就是问题管理。当风险转变为实际发生问题后，就进入问题管理。问题管理计划，就应该是风险应对计划。对于问题描述，应包含现象、后果、原因、处理方案、采取行动及当前处理状态。在项目标计划过程中是不应该存在问题，只能存在风险。第第42页页/10/1043（8）采购管理）采购管理：项目管理人员应掌握较强协议管项目管理人员应掌握较强协议管理技巧。比如，应能了解定价协议相对于理技巧。比如，应能了解定价协议相对于“成本附加成本附加”协议协议所隐含风险。应了解签约中关键法律标准。所隐含风险。应了解签约中关键法律标准。l采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购l询价计划编制：决定采取协议类型、形成SOW（StatementOfWork）、制订邀请计划，编写更为详细采购要求，形成RFP（RequestForProposal）、对潜在供给商发出邀请对潜在供给商发出邀请l供方选择：采取招投标形式l协议管理：对协议执行过程进行跟踪控制，协议管理效果决定着采购成败l协议收尾：产品验证、管理收尾第第43页页/10/1044（9）集成管理：）集成管理：在项目分析中，项目管理人员必须在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。把各种能力综合起来并加以协调利用。l将项目计划中各个管理领域子计划综合而成整体项目计划。l项目计划实施：将项目标各个过程有机集成起来。项目管理与企业日常运行管理集成。项目生命周期与产品生命周期集成。项目范围与产品范围集成。不一样部门结果集成。项目中不一样约束条件集成。l集成变更控制：协调变更。l要管理好项目，就必须有很强全局观。所以，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，经过企业级项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个详细项目标指导和监督。第第44页页/10/1045九大知识领域划分：九大知识领域划分：l四大关键知识领域：范围、时间、成本和质量l四大辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采购管理l集成管理是整体功效，影响着其它全部知识领域，同时也受其它知识领域影响。l信息系统项目是知识密集型项目，增加：知识管理成为十大知识领域，而且处于项目管理领域中心第第45页页/10/1046项目管理框架（九大知识领域）项目管理框架（九大知识领域）范围管理时间管理成本管理质量管理项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购与协议管理项项目目干干系系人人需需要要和和期期望望核心功能辅助功能项目管理工具项目管理技术项目成功第第46页页/10/10471.2.3 IT项目管理项目管理l任务明确性：产品项目（开发产品）、应用项目（IT工程实施）l管理工具先进性l信息沟通及时性l资源提供必要性：决定质量主体是“人”，主要工具是“计算机”：文件服务器、网络环境、软件产品l测试完善和严谨性l项目管理贯通性：大型项目标开发、模块间接口及系统整合及测试可建立在公共文件存放平台上第第47页页/10/1048IT项目管理目标项目管理目标l准期完成项目l确保项目质量l用户需求得到确认和实现l妥善处理用户需求变动l项目成本控制在计划之内l保持对项目进度跟踪与控制l顺利实施系统配置管理l确保对第三方产品或服务控制和协作第第48页页/10/1049成功项目必要条件成功项目必要条件l项目开始前了解“什么是客户成功”l项目执行中能够“担负客户成功责任”l项目结束后“帮助客户实现价值”第第49页页/10/10501.3 IT项目生命周期项目生命周期1.3.1一般项目生命周期一般项目生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出处理方案时间时间第第50页页/10/1051项目周期：项目周期：接到协议接到协议-完成要求工作完成要求工作l识别需求：确认需求、分析投资效益比、研究项目可行性。客户形成需求建议书与招标书l提出解决方案：各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。应标书、预算表l执行项目：细化目标、制定工作计划、协调人力和其他资源、定期监控进展、分析项目偏差，采取措施。项目工程日志和项目进度报告l结束项目：系统移交、结清款项、项目评估。各种文档资料、项目评估报告l两次责任转移：l签订合同时：客户-承约方l交付产品时：承约方-客户第第51页页/10/1052项目生命周期中主要概念项目生命周期中主要概念l检验点：在要求时间间隔内对项目进行检验，比较实际与计划之间差异，进行调整l里程碑：完成阶段性工作标志，渐近目标。l基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期不一样时间点上经过正式评审而进入正式受控一个状态（是主要里程碑），一旦建立后，改变需要受控制。第第52页页/10/1053IT 项目生命周期项目生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出处理方案时间时间立项计划实施/控制评定/推广/维护第第53页页/10/1054IT项目七个阶段项目七个阶段l立项：确定项目需求，明确项目范围，分析项目标经济可行性立项研究汇报和可行性汇报l计划：主要工作有招标说明、协议谈判、项目计划、计划项目实施条件；可交付结果是处理方案、应标书、预算表、商务协议l实施与控制：细化目标、编制WBS和网络图、协调人力资源、分配其它资源、定时监控进展、分析项目偏差、采取必要办法以实现目标。项目工程日志、需求规格书、系统设计、安装实施计划等。l评定：系统测试与验收。测试汇报、验收汇报（评定汇报）l推广：制订推广计划和培训计划。培训材料、用户手册l维护：系统维护和定时检验。维护文档第第54页页/10/1055信息系统开发过程（生命周期法）信息系统开发过程（生命周期法）l系统规划（系统调查）：可行性分析汇报l系统分析：系统逻辑模型l系统设计：物理模型，系统设计说明书l系统实施：程序清单，程序设计说明书，操作手册，系统测试分析汇报等l系统运行与维护：系统维护汇报第第55页页/10/1056IT项目管理过程组：五个阶段项目管理过程组：五个阶段l是指从项目开启到计划、实施、控制和收尾一系列活动。l开启过程开启过程：同意一个项目或阶段。l计划编制过程计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选行动方案中选择最好方案，以实现所负担项目所要到达目标。l实施过程实施过程：协调人员和其它资源以执行计划。l控制过程控制过程：经过定时监控和测量进展，确定与计划存在偏差，方便在必要时候采取纠正办法，从而确保项目目标实现。l收尾过程收尾过程：项目或阶段正式接收并到达有序结束。第第56页页/10/1057开启开启计划计划执行执行控制控制收尾收尾投投入入大大小小开始阶段开始阶段结束阶段结束阶段项目管理过程重合和投入规模项目管理过程重合和投入规模第第57页页/10/10581.开启过程组开启过程组l开发项目章程该过程主要关注同意项目。项目章程中必须描述商业需求和满足这些需求产品/服务，也描述了怎样与组织常规运作怎样接口和同意这个项目标立项。该过程是在项目外完成，比如企业一级或者项目部/产品部。l开发项目范围说明（初步）本过程经过项目章程和其它开启过程输入（项目工作称述、环境和组织原因和组织过程库）对项目进行初步，概括定义。范围说明文档中必须描述产品需求/特征，清楚项目边界，相关工作方法和抽象层面范围控制方法。第第58页页/10/10592.计划过程组计划过程组（1）.开发项目管理计划：定义、准备、整合和协调全部所属项目计划集成为一个项目管理计划，项目管理计划是项目执行和监控主要信息输入和依据。（2）范围计划：建立一个正式范围管理计划来定义、验证和控制项目范围，同时也定义怎样制作工作分解结构（WBS）（3）.范围定义：开发一个完整、清楚项目范围说明，该范围说明作为项目周期中决议依据。（4）创建工作分解结构（WBS）：分解项目关键产出物和项目工作为更小，更可管理工作单元。（5）活动定义：识别生产每个项目产出物必须一系列活动。（6）活动排序：识别各种活动、工作交互关系（7）活动资源预计：预计项目工作中每个活动所需要资源类型（主要是人力资源）（8）活动历时预计：预计完成项目标每个活动所需要工作量。（9）进度表开发：活动排序、活动历时和所需资源，建立项目标进度表（10）成本估算：自上而下估算出完成项目活动所需要大约资源成本。第第59页页/10/10602.计划过程组计划过程组（11）成本预算：自下而上汇总对每个活动/工作成本预计，建立项目标成本基线（12）质量计划：识别和项目相关全部质量标准，并确定方法怎样去到达这些质量标准（13）人力资源计划：识别和文档化项目标角色、职责和汇报关系，同时建立人员管理计划（14）创建项目团体：从组织资源池中获取完成项目所需要人力资源。（15）沟通规划：确定各种项目风险共担人需要沟通信息（16）风险管理计划：定义使用什么方法和办法来进行项目标各种风险管理活动。（17）风险识别：识别可能对项目产生影响风险，并描述每个风险特征（18）定性风险分析：经过评定和比较风险发生概率和影响度，排列出风险优先级别，也为后续分析和办法提供输入。（19）定量风险分析：分析已识别风险对项目目标定量影响。（20）风险应对计划：开发出风险应对办法和可选方案，到达增加项目成功机会和降低项目目标压力效果。（21）采购计划：确定项目需要采购什么或者在什么时候采购。（22）协议计划：定义采购需要物资，产品，商品和服务，并识别潜在可选供给商。第第60页页/10/10613.执行过程组执行过程组（1）指导和管理项目执行该过程需要指导在项目中各种技术和组织界面，并执行在项目管理计划中定义各种活动，项目管理计划中定义各种产出物也是经过各种工作过程生产出来。项目产出物完成状态信息和哪些工作已经完成信息搜集也是在项目执行过程完成，该过程输出作为绩效汇报过程输入。（2）执行质量确保该过程执行有计划、系统性质量活动（比如质量审计和同行评审），确保项目标各个过程都满足风险共担人期望。（3）项目团体建设该过程关注项目标团体和个人能力培养来提升项目执行绩效。（4）信息分发关注项目风险共担人能及时有效取得需要信息。（5）获取供给商项目提议书关注获取适当采购报价，标书，提议书以及其它和采购相关信息。（6）选择供给商经过对项目提议书评审等方式，从多个潜在供给商中选择适当供给商，并和选定供给商谈判建立一份正式商业协议。第第61页页/10/10624.监控过程组监控过程组（1）监控项目工作搜集、测量和分发项目标绩效信息，经过评定测量数据指导项目过程改进。本过程监控项目标风险，确保这些风险被有效识别，风险状态被有效统计和汇报，项目标躲避活动得到有效执行。监控还包含项目状态汇报，过程测量和趋势预测。项目标绩效汇报包含项目范围、工期和风险等绩效信息。（2）集成变更控制控制各种变更原因，确保这些变更都是对项目目标有利，并判断变更是否已经发生、在什么时候发生、有效管理被同意变更活动。这个过程在每一个项目阶段都存在，在整个项目周期（从项目开启到项目收尾）都需要关注。（3）范围验证指在完成项目时正式验收项目范围。（4）范围控制控制和管理项目范围变更（5）进度控制控制和管理项目进度变更第第62页页/10/10634.监控过程组监控过程组（6）成本控制管理调整预算各种原因，并有效管理项目预算变更（7）质量控制监控特定项目结果，判断这些结果是否和对应质量标准一致。并尽可能消除造成不一致原因。（8）管理项目团体跟踪项目团体/个人工作绩效，提供需要反馈信息，处理团体问题，并协调变更原因来提升项目绩效（9）绩效汇报搜集和分发项目绩效信息，该信息包含项目状态汇报，过程测量信息和趋势预测信息等。（10）管理风险共担人管理各个项目风险共担人沟通需求，满足和协调他们沟通需要，管理在沟通上不一致和冲突。第第63页页/10/10645.收尾过程组收尾过程组（1）项目收尾包含执行项目/阶段收尾各种文档工作，还包含准备协议收尾所需要采购完成手续和协议验收确认书，并正式结束项目（2）协议收尾关注完成协议项各种活动，包含未处理项后续处理办法。第第64页页过程组知识领域l开启规划执行监控收尾项目整体管理l制订项目章程l制订项目初步说明书l制订项目管理计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制项目时间管理l活动定义l活动排序l活动资源估算l活动连续时间估算l制作进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划l实施质量确保实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划l项目团体组建l项目团体建设l项目团体管理项目沟通管理沟通规划l信息公布l绩效汇报l利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险对应规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择l协议管理l协议收尾第第65页页/10/1066做项目误区（一）做项目误区（一）“三边行动三边行动”l边计划边计划l边实施边实施l边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”根本原因是在目标未清、职责未明情况下就仓根本原因是在目标未清、职责未明情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮造成项目被不停促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮造成项目被不停地延期。即时最终勉强完成了，也与最初目标相去甚远。地延期。即时最终勉强完成了，也与最初目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况改变，我们项不行啊，情况改变，我们项目进程恐怕也要变动了！目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。第第66页页/10/1067做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第一拍：拍脑门l经常有些领导有了做一个项目想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。l看来这个项目真有看来这个项目真有赚啊，赶快上！赚啊，赶快上！拍脑门作决议做法，从一开始就为项目实施带来了很高风拍脑门作决议做法，从一开始就为项目实施带来了很高风险和不确定性，能够说也为项目标失败埋下了伏笔险和不确定性，能够说也为项目标失败埋下了伏笔第第67页页/10/1068做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组组员主动性，大多会采取一些激励伎俩，比如拍肩膀。但事实证实，错误激励往往比没有激励带来后果还要糟糕！“好好干啊，我好好干啊，我相信你们！相信你们！”第第68页页/10/1069做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励项目组组员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目标乐观与热情只会让前进方向与最初目标越偏越远盲目标乐观与热情只会让前进方向与最初目标越偏越远第第69页页/10/1070做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导突然发觉项目进展情况与自己预期相去甚远，于是大发雷霆，暴发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组组员。BOSS：“你们都在搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了，花了这么多钱，项目花了这么多钱，项目 才刚才进展到这里，才刚才进展到这里，还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组组员项目组组员：“！￥”出现问题后不妨冷静思索、想方法主动处理。假如只是发出现问题后不妨冷静思索、想方法主动处理。假如只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。第第70页页/10/1071做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组组员受到老板严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一个是“明拍明拍”，不干了，直接走人；另一个是“暗拍暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者主动性。“当初不论证清楚，现在当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！道训我？我还不干了呢！走人！走人！”第第71页页/10/1072做项目误区（二）做项目误区（二）“六拍运动六拍运动”l第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后项目结果必定令全部些人大失所望。这个时候，从决议层到项目经理再到项目组组员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最都出现了也不是最可怕，最可怕就是拍完了却不吸收教训，在随即项可怕，最可怕就是拍完了却不吸收教训，在随即项目中依然延续目中依然延续“六拍运动六拍运动”“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，”第第72页页/10/1073反思l不论是在工作中还是在日不论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会常生活中，我们都经常会碰到碰到“三边行动三边行动”和和“六六拍运动拍运动”场景。为何这么场景。为何这么情形会经常发生呢？我们情形会经常发生呢？我们应该从中吸收什么教训呢应该从中吸收什么教训呢？第第73页页/10/10742 IT项目开启项目开启2.1IT项目开启内容项目开启过程是指开始一个项目过程最初阶段，这个阶段从确认新项目标存在，一直延续到项目执行过程开始。第第74页页/10/1075IT 项目开启任务项目开启任务l了解客户背景l了解客户发展前景与该项目对企业战略主要程度l了解客户竞争对手情况l了解客户对此项目标目标和期望l了解项目实施相关客户方面业务流程、人员安排、项目结果使用人员等信息第第75页页/10/1076项目环境信息了解项目环境信息了解l项目发起人是否有权开展项目l项目是否有财务支持l项目是否以前有些人开发过l项目是否有合理开始时间和截止时间l是否有行业相关国家标准或者国际规范l是否有明确结果第第76页页/10/1077技术方案可行性评定技术方案可行性评定l当前企业所拥有产品性能是否能满足方案要求l企业技术人员是否有足够能力负责项目标实施l若方案中有未上市新产品，关注上市时间和产品性能描述是否切合实际l技术方案编写是否符合企业技术方案编写格式要求l项目采取信息技术对其它软件和使用者造成影响，该技术供给商在行业中统计是否良好l技术方案成功实施前提条件是否被明确l方案中是否有可能会造成系统不被客户最终验收风险原因第第77页页/10/10782.3 需求分析需求分析l2.3.1项目相关利益者分析项目组组员企业现有业务、现有项目标组员资源提供者：资金、人力和技术用户潜在利益相关者第第78页页/10/1079项目干系人分析（Stakeholders）l与项目有利害相关人或组织与项目有利害相关人或组织l项目经理项目经理l用户或客户用户或客户l项目团体项目团体l项目发起人（项目发起人（Sponsor）l其它利害相关者其它利害相关者l项目干系人目标往往是相互冲突；项目干系人目标往往是相互冲突；l未辨识项目干系人及其目标可能是风险起源。未辨识项目干系人及其目标可能是风险起源。第第79页页/10/1080项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 确定利益相关人确定利益相关人项目经理首要任务就是识别项目标利益相关人，因为在项目说明及计划阶段主要决议都是项目经理首要任务就是识别项目标利益相关人，因为在项目说明及计划阶段主要决议都是他们作出他们作出项目阶段/活动确定利益相关人类型l项目开启阶段l设置项目目标l建立组织结构l设置责任矩阵l公布项目纲要l定义改变管理程序l沟通计划l客户l高层主管,职能管理部门主管,项目团体l客户,高层主管,职能管理部门主管l项目经理,高层主管l客户,高层主管,职能管理部门主管l客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团体计划阶段 风险分析与应变计划风险分析与应变计划 详细预算及进度开发详细预算及进度开发 工作量估算工作量估算l客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团体l客户,高层主管,项目团体l职能管理部门主管,项目团体第第80页页/10/1081项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 利益相关人责任利益相关人责任角色职责l项目经理l项目团体l高层主管l客户l职能管理部门主管ll说明、计划、控制和领导项目l完成详细项目任务l授权、指导、多个项目标优先权分配l产品要求、资金、企业政策、资源利益相关人是项目成功关键利益相关人是项目成功关键利益相关人是项目成功关键利益相关人是项目成功关键每一位利益相关人都在项目标一些方面起主要作用并负详细责任每一位利益相关人都在项目标一些方面起主要作用并负详细责任每一位利益相关人都在项目标一些方面起主要作用并负详细责任每一位利益相关人都在项</p>
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