资源描述
1/10/10商业模式概述第1页2一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析第2页3商业模本质：关于利润产生逻辑；商业模本质：关于利润产生逻辑；操作层面上：价值创造内部过程；操作层面上：价值创造内部过程；第3页4商业模式起源最古老也是最基本商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，详细点说，就是在含有潜在消费者群地方开设店铺并展示其产品或服务。伴随时代进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook）”模式也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出现在二十世纪早期。伴随传媒业务发展，形成了二次售卖模式。二次售卖指是媒介单位先将媒介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者时间（或注意力）卖给广告商或广告主过程。今天，大多数商业模式都要依赖于技术。互联网上创业者们创造了许多全新商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有和新兴技术。利用技术，企业们能够以最小代价，接触到更多消费者。第4页5商业模式终究为何物：商业模式终究为何物：l环境改变特征多样化多样化复杂化复杂化网络化网络化第5页6用户用户价值提供价值提供盈利模式盈利模式战略、资战略、资源源过去战略体系过去战略体系商业模式体系商业模式体系用户锁定用户锁定用户价值用户价值产品服务产品服务定价定价/目标成本目标成本价值链价值链/流程流程/人力物人力物力财力力财力利益相关者利益相关者总价值总价值/创造创造收益流收益流/收益方程收益方程价值价值/网络网络第6页7商业模式定义（一）定义1：为实现客户价值最大化，把能使企业运行内外各要素整合起来，形成一个完整高效率含有独特关键竞争力运行系统，并经过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成连续赢利目标整体处理方案。定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建企业与其利益相关者交易结构 商业模式设计目标是为了最大化企业价值商业模式是连接用户价值与企业价值桥梁商业模式为企业各种利益相关者，如供给商、用户、其它合作搭档、企业内部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结纽带一个好商业模式最终总是能够表达为取得资本和产品市场认同独特企业价值商业模式是企业战略战略第7页8商业模式定义（二）定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化结构价值链方式所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展各项价值活动总称，是企业各种战略利用结合体和组合表现形态，它关注是怎样经过有效战略组合进行价值创新和系统运行，从而构建企业关键竞争力和建立竞争优势。商业模式内在范围涵盖了企业整个运行流程，也就是我们通常所说价值链，它是一个整体、系统概念，而不但仅是一个单一组成原因，是由包含融资、研发、生产、营销等相关联价值活动所组成，它是企业结构价值链方式。第8页9商业模式组成（模型）企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型第9页10商业模式基本概念 价值主张：即企业经过其产品和服务所能向消费者提供价值。价值主张确认企业对消费者实用意义。消费者目标群体：即企业所瞄准消费者群体。这些群体含有一些共性，从而使企业能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道：即企业用来接触消费者各种路径。这里阐述了企业怎样开拓市场。它包括到企业市场和分销策略。客户关系：即企业同其消费者群体之间所建立联络。价值配置：即资源和活动配置。关键能力：即企业执行其商业模式所需能力和资格。合作搭档网络：即企业同其它企业之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。成本结构：即所使用工具和方法货币描述。收入模型：即企业经过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富路径。123456789商业模式是一个包含了一系列要素及其关系概念性工具，用以说明某个特定实体商业逻辑。它描述了司所能为客户提供价值以及企业内部结构、合作搭档网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可连续盈利收入要素。第10页11处于不一样状态企业其对于商业模式需求也是不一样设计商业模式创业型企业最主要是在创业前一定先设计好商业模式。因为创业冲动，许多创业者只考虑投资创业两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多钱，往往讨论不够，分析不够。创新商业模式处于成长久企业普通来说已经初步形成了自己商业模式。许多企业因为找不到突破口，长久徘徊在一定销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间企业最主要就是要找创新商业模式作为突破口。完善商业模式这类企业商业模式比较成熟，但轻易因为已经取得成功而犯下墨守陈规和盲目自大错误，所以在这个阶段，最好方法是对原有商业模式进行细节和操作层面完善。重视商业模式扩张型企业因为商业模式选择上失误造成企业从此衰落甚至走上不归路中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运行把握能力，是招致失败关键所在。1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业第11页12商业模式与管理模式比较业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位第12页13一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的实践框架五、商业模式的案例解析第13页14价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源主要搭档关键能力收入起源基础设施客户提供物财务商业模式描述了企业怎样创造价值，传递价值，捕捉价值基本原理渠道通路商业模式框架第14页1515价值主张以满足个别客户或客户细分群体特定需求来创造价值改进产品和服务性能是传统意义上创造价值普遍方法产品因优异设计脱颖而出可经过帮客户把一些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过全新需求定制化定制化把事情做好把事情做好设计设计品牌品牌/身份地位身份地位性能性能价值主张简明要素新奇新奇客户能够经过使用和显示某一特定品牌而发觉价值风险抑制风险抑制可达性可达性便利性便利性/可用性可用性成本削减成本削减价格价格以更低价格提供同质化价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值主要方法帮助客户抑制风险也能够创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到客户使事情更方便或易于使用能够创造可观价值价值主张（Value Proposition）：即企业经过其产品和服务所能向消费者提供价值。价值主张确认了企业对消费者实用意义。第15页1616消费者目标群体利基市场n价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场特定需求定制。这种商业模式常可在供给商-采购商关系中找到客户细分群体类型1234区隔化市场n客户需求略有不一样,细分群体之间市场区隔有所不一样,所提供价值主张也略有不一样 大众市场n价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围客户群组，客户含有大致相同需求和问题多边平台或多边市场 n服务于两个或更多相互依存客户细分群体5 多元化市场n经营业务多样化,以完全不一样价值主张迎合完全不一样需求客户细分群体消费者目标群体（Target Customer Segments）：即企业所瞄准消费者群体。这些群体含有一些共性，从而使企业能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。第16页1717分销渠道分销渠道（Distribution Channels）：即企业用来接触消费者各种路径。这里阐述了企业怎样开拓市场。它包括到企业市场和分销策略。渠道类型渠道阶段自有渠道直接渠道销售队伍1、认知我们怎样在客户中提升企业产品和服务认知？2、评定我们怎样帮助客户评定企业价值主张？3、购置我们怎样帮助客户购置特定产品和服务？4、传递我们怎样把价值主张传递给客户？5、售后我们怎样提供售后支持？在线销售非直接渠道自有店铺合作伙伴渠道合作搭档店铺批发商第17页1818客户关系客户关系类型123456 个人助理n基于人与人之间互动，能够经过呼叫中心、电子邮件或其它销售方式等个人肋理伎俩进行 专用个人助理n为单一客户安排专门客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 自助服务n为客户提供自助服务所需要全部条件 自助化服务n整合了愈加精细自动化过程，能够识别不一样客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关 小区n利用用户小区与客户或潜在客户建立更为深入联络，如建立在线小区共同创作n与客户共同创造价值，勉励客户参加到全新和创新产品设计和创作客户关系（Customer Relationships）：即企业同其消费者群体之间所建立联络。我们所说客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。第18页1919合作搭档网络在非竞争者之间战略联盟关系竞合：在竞争者之间战略合作关系为开发新业务而构建合资关系为确保可靠供给购置方供给商关系 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务获取可降低以不确定性为特征竞争环境风险优化搭档关系和规模经济搭档关系通常会降低成本，而且往往包括外包或基础设施共享依靠其它企业提供特定资源或执行一些业务活动来扩展本身能力合作搭档网络（Partner Network）：即企业同其它企业之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了企业商业联盟（BusinessAlliances）范围。第19页2020关键资源资源就是企业所控制，能够使企业构思和设计好战略得到实施，从而来提升企业经营效果和效率特征，包含全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特征、数据、信息、知识等。企业资源主要有以下几类：金融资源来自各利益相关者货币资源或可交换为货币资源。如权益全部者、债券持有者、银行金融资产等，企业留存收益也是一个主要金融资源。实物资源包含实物技术（如企业计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。人力资源企业中训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响能力、动机等信息丰富相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚市场渠道，经过此渠道能够获取有价值需求供给改变信息等。无形资源技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。客户关系客户中威信、客户接触面和接触路径、能与客户互动、参加客户需求产生、忠实用户群。企业网络企业拥有广泛关系网络。战略不动产相对于以后者或位置靠后些竞争者来说，战略不动产能够使企业进入新市场时取得成本优势，方便更加快增加。如已经有设备规模、方便进入相关业务位置等。第20页21关键能力能力是企业协作和利用其它资源能力内部特征。能力也是由一系列活动组成。能力可出现在特定业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联络，或者它们存在于管理价值链各要素联络或协调这些活动能力之中。特殊能力与关键能力这些术语价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注并不是每个企业能力，而是它与其它企业相比之下能力。企业能力能够划分为：组织能力组织能力指企业负担特定业务活动能力。正式汇报结构、正式或非正式计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间非正式关系、企业与环境非正式关系等都属于这类。物资能力包含原材料供给、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。交易能力包含订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。知识能力如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、用户需求引导能力、市场信息获取和处理能力等。机会发觉和识别能力对环境和机会敏感性和感知能力、正确判断该机会性质能力等。第21页2222成本结构创造和维持最经济成本结构，采取低价价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价值，增值型价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征成本结构（Cost Structure）：即所使用工具和方法货币描述。第22页2323收入起源使用收费使用收费经过特定服务收费经过特定服务收费订阅收费订阅收费销售重复使用服务销售重复使用服务资产销售资产销售销售实体产品全部权销售实体产品全部权经济收费经济收费提供中介服务收取佣提供中介服务收取佣金金授权收费授权收费知识产权授权使用知识产权授权使用租赁收费租赁收费暂时性排他使用权授暂时性排他使用权授权权123456广告收费广告收费提供广告宣传服务收提供广告宣传服务收入入7不一样收入起源，有固定定价及动态定价两种方式收入模型（Revenue Model）：即企业经过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富路径。第23页24一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析第24页25商业模式八大类别渠道模式商业模式类别客户模式巨型模式组织模式资源模式知识模式价值链模式产品模式第25页26价值链模式1234价值链模式定位于分拆后价值链中最优步骤案例：微软切入IBM一体化PC价值链将价值链某个片段外包出去案例：耐克运动鞋制造步骤外包价值链分拆模式价值链挤压模式价值链修补模式价值链重新整合模式改进那些妨碍企业创造价值业绩不良上下游企业案例：丰田经过培育供给商实现即时上线模式重新整合价值链，控制系统中盈利点案例：可口可乐从经营价值链20%（原浆和广告）发展到经营价值链80%（从原料到分销）第26页27客户模式1234客户模式利润从全部客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不一样客户采取差异定价、差异服务和差异投资客户得到产品或服务由相同到不一样，再到独一无二案例：保险业依据年纪、收入水平或其它变量收取不一样保险费利润转移模式微型分割模式权力转移模式重新定位模式客户与供给商之间市场定价权力优势会往返交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供给商降低价格从旧客户世界到新你希望客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员第27页28渠道模式配电盘模式在分销系统中创造出新增值服务步骤案例：eBay 电子拍卖平台渠道集中模式从数量众多细小渠道到少许大规模渠道案例：家乐福将各种多样商店集中到一个超级市场内渠道模式区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场绝对优势案例：啤酒渠道压缩模式取消多出步骤，与客户建立直接联络案例：戴尔计算机直销模式渠道倍增模式将同一产品经过不一样渠道以不一样价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站第28页29资源模式1234资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源案例：中国电信借助某种壳资源经营案例：挂靠经营、加盟、连锁经营优势资源模式借居蟹模式资源整合模式创业家模式创建资源交易环境，经营各类资源案例：各类专业市场节约利用企业一切资源案例：沃尔玛使节俭成为企业文化第29页30知识模式1234知识模式积累员工经验降低成本，提升边际利润案例：GE六西格玛模式从一系列产品业务中提取关于客户知识案例：沃尔玛按消费者习性开发准确销售模式经验曲线模式从产品到客户知识模式从经验到知识模式从知识到产品模式从经营有形资产到经营精华专业知识案例：酒店托管模式将无形专业知识详细化成易销售产品案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等第30页31巨型模式1234巨型模式逃离复杂技术、连续投资和没有经济回报困境案例：英特尔忍痛退出蕊片制造相邻行业边界被推倒，产生无边界竞争模式案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户走为上模式趋同模式行业标准模式技术改变格局模式提供简便和兼容标准创造高价值案例：微软、英特尔、思科以新技术改变整个行业战略格局案例：汽车出现创造了福特和洛克菲勒第31页32组织模式1234组织模式将赢利重点和资源从一个职能转到别一个职能案例：诺基亚将关键技能由硬件工程转向软件工程使组织与外界接触最大化案例：ABB企业构建了数以万计利润中心与每一市场客户亲密相连技能转移模式从金字塔到网络模式基石建设模式数字化企业设计模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT将全部没有形（信息、沟通、知识）业务专移到电子管理案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式第32页33产品模式产品模式从产品到品牌模式从有形产品和功效到无形品牌承诺案例：一样手表“瑞士制造”能够产生品牌溢价卖座大片模式从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品案例：电影大片、医药利润乘式模式从单一产品获取最大利润提升到重复屡次利用这个产品盈利案例：迪尼斯从电影狮子王到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等客户处理方案模式超越产品功效去改进客户系统经济性案例：思科“一站式商店”速度创新模式快速、连续创新产品，在他人模仿之前赚取高额利润案例：英特尔、华为金字塔模式创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利润模式销售产品后续配件、维修等服务案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级1356427第33页34盈利模式分析有利于将企业从现有靠单一产品赚取利润思维定势中解脱出来，发觉一个个全新利润区原先，产品是单一利润起源，但我们能够 以系统处理方案来盈利(通用电气客户处理方案)认为客户提供融资来盈利(ABB企业)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润渠道来盈利(可口可乐在餐饮业销售)靠价值链延伸来盈利(摩根矿产垄断)靠行业标准确实立，以及产品升级来盈利(微软windows)靠分拆业务来盈利(热电子企业)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不停创新和领先产品来盈利(英特尔芯片)盈利模式分析第34页35盈利模型(1)：客户处理方案分析模型(通用电气电脑销售)客户处理方案模型实施关键在于了解客户产品购置深层次需求以及全方位需要经过全方面客户处理方案推出企业不但能够顺利地推进产品销售，还能够经过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户企业利润不但仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长久客户服务另外，全方面客户处理方案也是领先对手，形成差异化有效路径产品(电脑)自选配件系统方案支持融资长久客户服务客户处理方案：利润区第35页36盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)金字塔模型实施关键在于针对客户群差异化需求推出从高到低全系列产品，并以子品牌形式给予表达中高档产品是主要利润起源：主要强调身份感和档次低级品牌以新奇和时尚为诉求，主要起到预防竞争者从低端蚕食市场”防火墙“作用：利润区低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高欧米茄、浪琴、雷达第36页37盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行业利率)多成份模型实施关键在于对产品运作中高利润成份识别与把握基本成份是建立著名度，形成客户群基本路径但高利润成份是企业赢利主要起源企业着重点应该在于怎样经过两种成份内在关联和互动来保持企业盈利连续成长：利润区基本成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修第37页38盈利模型(4)：配电器模型分析模型(阿里巴巴网站)配电器模型应用前提是买方及卖方都处于分散情况，其现有交易成本很高经过中介有效运作：很多分散买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本配电器模型实施关键在于形成滚雪球效应，参加交易买卖双方数量越多，其中介价值和盈利也就越高：利润区中介买方买方买方卖方卖方卖方第38页39盈利模型(5)：速度模型分析模型(英特尔芯片)速度模型适合用于产品生命周期短、竞争激烈行业模型实施关键在于企业有非常强产品研发与上市推广能力产品利润区位于产品上市早期，因为缺乏竞争产品替换，企业能够获取溢价伴随竞争对手模仿以及行业价格快速下滑，企业应不停推出新品，以保持其一直处于行业利润区内：利润区成本与价格时间成本价格第39页40盈利模型(6)：利润乘数模型分析模型(迪斯尼)利润乘数模型实施关键在于对关键资产充分利用关键资产是企业在现有业务运作中逐步积累起来其对相关产业有效延伸能够使关键资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点但模型延伸有其不足，超越了相关产业延伸反而会造成关键资产弱化：利润区电影动画服装公园专卖店手表书刊关键资产(迪斯尼品牌)第40页41盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型分析模型(热电子企业)企业家模型实施关键在于将企业按业务划成一个个小利润中心，并可分拆上市利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束企业保持对各企业有效控股，同时经过研发或并购行为来形成新利润中心：利润区热电子企业热容器系统热医疗热激光Optek Speetrum RoltekSentronBeamMedical第41页42盈利模型(8)：基础产品模型分析模型基础产品模型实施关键在于经过基础产品来积累客户群，但经过辅助产品来盈利基础产品能够以低价来建立客户群，其目标在于扩大和锁定客户辅助产品是利润起源，它能够提供长久稳定现金流经典案例是微软DOS和Windows，其策略便是先经过低价，甚至是无偿基础产品来建立行业标准，再经过软件升级来盈利：利润区基础产品辅助产品剃须刀电梯软件复印机摄影机刀片维护升级墨粉胶片第42页43盈利模型(9)：价值链定位模型分析模型模型(部分部分行业价值链价值链中中高高利润利润区区)价值链延伸模型关键在于分析行业价值各步骤利润率企业应将其企业设计覆盖行业利润区重点步骤对非重点步骤能够采取分包或外协方式给予对待：利润区原料生产销售服务芯片软件保险融资化工钢铁电脑汽车消费品第43页44盈利模型(10)：其它模型特色产品模型（PLAM 无线产品）品牌领先模型（CSL品牌溢价）：利润区经验曲线模型（迪比特手机）重点客户模型（VERTU手机）利润率行业平均领导品牌利润率行业平均特色产品利润率客户数量成本累计数量第44页45一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析第45页46商业模式评定与诊疗系统检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群特定消费需求价值主张是否含有为客户接收独特、清楚、简明价值主张性价比是否能够提供超越客户期望性价比赢利模型价值获取赢利是否起源于客户价值创造，能否经过模式实施有效改进企业显性资产、隐性资产情况战略定价怎样基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本运行体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同长久忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替换战略地位模仿障碍影响模式成败关键要素是什么，模仿可能性和难度怎样第46页47商业模式创新设计系统找到未被满未满足需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确实现形式客户真实需求洞察产业瓶颈洞察竞争对手成功商业模式提升创造价值能力提升本身战略地位价值获取、战略定价成本控制载体、伎俩、路径等关键产品、关键技术关键业务、关键能力12345价值整合确定价值主张 满足什么行业什么客户什么需求并创造价值第47页48商业模式演示系统价值主张成本结构客户关系客户细分渠道通路关键能力主要搭档关键资源收入起源对企业系列产品和服务给出一个总看法描述业务与资源安排分配描述与客户沟通和联络渠道概述企业执行其商业模式所需能力说明企业于其客户群体之间所建立联络总结运行某一商业模式经济和货币结果描述企业经过各种收入流来创造财富路径描述企业想要能为其提供价值客户描绘与其它企业合作协议关系网络基础设施客户提供物财务描述企业商业模式全貌第48页49新商业模式评定系统客户价值与需求创新收入突破模式成本革命性降低可复制性与可扩张性控制力与定价权产业布局能力123456精准描述定位目标客户，满足目标客户隐性关键需求。收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来取得？收入可连续性（黏性）、爆炸性增加潜力？经过合理伎俩，革命性降低企业经营过程中各种成本。经过快速自我复制，突破发展瓶颈，到达规模倍增效果。提升竞争门槛，掌控关键资源，使得他人不轻易复制，从而取得行业或产品“定价权”。经过对产业价值链合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展生命力。第49页50商业模式执行系统融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式商业模式执行系统股权债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合作人制股份制最优成份系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式按时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管吞并联盟第50页51一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析第51页52雀巢企业曾经开发了一个能够让用户在自己家中制作出一杯新鲜蒸馏咖啡系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水容器，一个气泵和一个电子加热系统。即使其外观和使用方法很简单，但雀巢企业却用了十几年时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索子企业来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊顶端被刺穿，按下按钮，加压过水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫优质蒸馏咖啡就完成了。雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-旧模式奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢奈斯布莱索企业与瑞士经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新企业从另一家瑞士企业特密克斯那儿购置煮咖啡机器，从雀巢购置咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将全部东西作为一个整体销售包含产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限企业以支持合资企业销售和市场营销工作及保养维修机器。第52页53到1988年为止，整个项目都没有开启起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参加了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限企业业务经理，然后是更名后雀巢特制咖啡有限企业首席执行官。机器方面，他把奈斯布莱索机器生产交付给瑞士机器原生产商，这些精心挑选生产商包含克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这么著名零售商。在奈斯布莱索指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器维修和保养。在咖啡方面，企业中止了与索伯尔合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限企业（以后雀巢特制咖啡有限企业）之下。目标客户也从办公室转为普通家庭。咖啡胶囊销售经过“俱乐部”形式组织。一旦一个用户买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部组员。用户订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在二十四小时内送至用户家中。，俱乐部天天收到7千份订单。雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-新模式第53页54雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-创新设计雀巢奈斯布莱索（1988年前）雀巢奈斯布莱索（1988年后）定位把办公室和饭店作为目标客户，提供完整蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）。将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊。业务系统从特密克斯购置蒸馏咖啡机、从雀巢购置咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其它营销工作及保养维修机器工作。蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并经过零售商销售，由这些生产企业负责机器维修和保养。经过俱乐部方式组织咖啡胶囊销售，用户经过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。关键资源能力直销体系建设、管理和运行能力、直销员资源；售后服务能力。咖啡胶囊品牌管理能力、俱乐部式销售组织管理能力。盈利模式蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊连续销售收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡成本、直销成本。咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；购入蒸馏咖啡成本。现金流结构初始较高负现金流，有了一定客户基础后则会产生正稳定现金流（假如该模式成功话）平稳现金流，且初始投入不会很大。企业价值低高第54页55咖啡胶囊机器知识产权咖啡胶囊采购成本机器研发成本电话、传真购置咖啡机客户品牌咖啡缴纳生产商俱乐部营销组织能力咖啡胶囊销售收入机器授权生产收入基础设施客户提供物财务俱乐部雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-画布第55页56雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-评价系统评价准则雀巢奈斯布莱索特点客户需求与定位方面定位于日常消费，而不是企业级消费；满足客户快速取得新鲜咖啡增加收入方面增加机器授权生产收入降低成本方面降低蒸馏咖啡机采购、维护成本；订购式销售降低了客户寻找及销售成本可复制性与可扩展性方面生产厂商、零售商均可复制；俱乐部可复制；客户可重复购置控制力与定价权方面掌握咖啡胶囊唯一起源，含有较强控制力；本身品牌管理能力、俱乐部式销售组织管理能力很强产业布局方面蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并经过零售商销售第56页57雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-执行子系统商业模式子系统雀巢奈斯布莱索特点融资模式机器生产外包，融资金额大幅度降低，项目快速开启生产模式咖啡胶囊、机器生产外包营销模式俱乐部营销，目标客户非常精准盈利模式主要依靠咖啡胶囊赢利，辅之咖啡机器生产授权收入管理模式网络式管理扩张模式建立经销商联盟、客户俱乐部，快速扩张第57页58谢谢大家!/10/10Inspur group第58页
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