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第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计
【知识要求】
一、 组织结构设计的基本理论
组织结构--是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计——以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一)组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论:又被称为广义的组织理论或大组织理论，
组织设计理论:又被称为狭义的组织设计理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计.
组织理论包含组织设计理论,组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。
2、组织理论的发展
古典组织理论—-》近代组织理论——》现代组织理论

3、组织设计理论的分类
静态组织设计理论：研究组织的体制(权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构)、规章（管理行为规范），古典组织学派在这一方面已经做了大量研究。
动态组织设计理论:在静态理论的基础上,加入了人的因素，加进了组织结构设计，及组织在运行过程中的各种问题（如:协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）
(二）组织设计的基本原则（5个原则)
1、任务与目标的原则（最基本原则);企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的.这是一条最基本原则；
2、专业分工和协作的原则:为贯彻这一原则,在组织设计中药十分重视横向协调问题。主要措施有：①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖.②设立一些必要的委员会及会议来实现协调.③创造协调的环境,提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言.
3、有效管理幅度的原则(体现在逐级汇报），管理幅度的大小同管理层级的多少呈反比关系。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保障管理工作的有效性.
4、集权与分权相结合的原则（不同层级人员，权限不一样);企业组织设计时，既要有必要的权利集中,又要有必要的权利分散，两者不可偏废；集权是大生产的客观要求；而分权是调动下属积极性、主动性的必要组织条件.合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题.
企业在确定内部上下级管理权力分工时,应主要考虑的因素有:企业规模的大小，企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5、稳定性和适应性相结合的原则(组织结构图的变或不变）:稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境而和企业任务发生变化时,能够继续有序的正常运转；同时又要保障组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
多维立体组织结构——模拟分权组织结构——分公司与总公司——子公司与母公司——企业集团
（一）多维立体组织结构
又称:多维组织、立体组织、多维立体矩阵制。
是矩阵组织的发展，把矩阵组织与事业部制相结合;应用于跨国公司、规模巨大的跨地区公司。
按产品划分的事业部——产品利润中心
形成三类主要的管理组织机构体系 按职能划分的专业参谋机构-—专业成本中心
按地区划分的管理机构——地区利润中心
由三方代表组成产品事业委员会。
（二）模拟分权组织结构
是根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业而言的，人为地把企业分成许多“组织单位”,赋予他们尽可能大的生产经营自主权，实现“模拟"的独立经营、独立核算。
其结构图从上到下是管理关系；从下往上是汇报关系，彼此有合作关系.
（三）分公司与总公司，分公司在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业.
（四)子公司与母公司
（五)企业集团
是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1、企业集团的结构图（略）
2、企业集团的职能机构框图
(1）依托型组织职能机构，依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
（2）独立性组织职能机构,独立型组织职能机构是指在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构,负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动,具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3）智囊机构及业务公司和专业中心（决策咨询委员会、战略研究部、信息公司),搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划。
（4）非常设机构（抽调人员建立的临时性工作机构）
【能力要求】
企业组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式
一、组织结构设计的程序
选模式-—〉划部门（定责）——>组织结构设置（分岗位）—-〉优化组合-—〉适时调整
1、应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式；
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置;
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
不同模式选择
以工作和任务为中心
以成果为中心
以关系为中心
包括
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）；
事业部制、模拟分权制
出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司
优点
缺点
明确性、高度稳定性；只了解自己的任务，无法了解整体任务并和他联系起来
事业部制——大型企业采用，高度稳定性、适应性;管理费用高；
模拟分权制——企业内部各个部门和单位,在生产技术上紧密联系时采用;如：内部转移价格
实用性差
第二单元 企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构要服从战略(钱德勒提出）
组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的完成.
2、组织结构随企业战略的变化而调整。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的协调。企业组织发展战略包含:
增大数量战略——起步阶段（简单结构形式）；
扩大地区战略——发展阶段（建立职能部门结构）；
纵向整合战略——增长阶段（选择事业部制结构）；
多种经营战略-—成熟阶段（采用矩阵结构和经营单位结构).
【能力要求】
组织结构诊断
确定问题：提出存在的问题和组织改革的目标
组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析
实施结构变革
确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点
提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择
企业组织结构评价
信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案
评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题
一、 企业组织结构变革的程序(论述题)
企业组织结构变革程序图

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利的成长和发展,应当及时的对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中关键性的课题之一.
（一） 组织结构诊断（组织结构诊断的基本内容与程序)
组织结构调查-—〉组织结构分析—->组织决策分析——〉组织关系分析
组织结构调查
组织结构分析
组织决策分析
组织关系分析
3种能系统反映组织结构的资料（1)工作岗位说明书（2）组织体系图
（3）管理业务流程图(含：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
组织结构分析的三个方面(1)环境变化与职能变化？
（2）关键性职能？
（3）各种职能的性质和类别。
考虑四个方面因素
(1)决策影响的时间
(2）决策对各职能的影响面
(3）决策者所具备的能力
(4)决策的性质
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务?
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆
（1)企业经营业绩下降（市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略)
（2）组织结构本身病症的显露，（决策迟缓、指挥不良、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多）
（3）员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。
2、企业组织结构变革的方式
（1)改良式变革（局部变革,阻力小)-—局部改变某个科室的职能，增加一个新职位
（2）爆破式变革(根本性变革,阻力大)-—企业合并；职能制结构变为事业部制结构
（3)计划式变革（制定规划,有计划，分阶段，较理想）-—企业组织结构的整合
3、排除组织结构变革的阻力(3个措施）
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。原因:改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感.部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。可选用的措施：
（1)员工参与:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2）培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。
(3）启用人才:大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
(三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备.
二、企业组织结构整合
(一）企业结构整合的依据(整分合原理）
企业结构整合: 分工 → 合作 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。
（二)新建企业的结构整合
按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
（三）现有企业的结构整合
首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：？ 各部门间经常出现冲突;？ 存在过多的委员会；？ 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。? 组织结构本身失去了相互协调的功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不十分明显或不很严重：? 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上.
如果上述现象非常严重:? 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程拟定目标阶段—-〉规划阶段-—〉互动阶段——〉控制阶段
设计人员预先制定出组织的目标,以便结构分化有所遵循。--“整”
注意事项（论述题可写的点)
对组织结构变革要持积极态度；
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改"的现象.
2、尽可能先进行试点,再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
第二节 企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
晋升条件
晋升比率
晋升时间
1、人员配备计划
2、人员补充计划
3、人员晋升计划
一、企业人力资源规划的内容
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工职业生涯规划
4、劳动组织计划
5、员工援助计划
6、劳动卫生与安全生产计划
(一）狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划内容
（二）广义的人力资源规划
包含狭义的人力资源规划内容，还包括
二、企业人力资源规划的作用
1、满足企业总体战略发展的要求;新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。
2、促进企业人力资源管理的开展；人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据,使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。
3、协调人力资源管理的各项计划;人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种认识决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机的联系在一起.
4、提高企业人力资源的利用效率；人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高,也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。
5、使组织和个人发展目标相一致；以人为本的管理思想在企业中的管理地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中,既要注重生产经营效益,又要兼顾员工个人利益、员工的发展。在人员规划的前提下,员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性.
三、企业人力资源规划的环境(内外4+4）
（一）外部环境
1、经济环境（体现在:经济形式、劳动力市场的供求关系)
2、人口环境(人口环境因素：社会或本地区的人口规模;劳动力队伍的数量、结构和质量等）
劳动就业制度、工时制度、户籍制度、住房制度、社会保障制度
最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定

3、科技环境
4、文化法律等社会因素。法律因素
(二)内部环境
1、企业的行为特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则(4个原则)
（一）确保人力资源需求的原则——确保需求
(二）与内外环境相适应的原则--适应环境
(三）与战略目标相适应的原则--适应战略
（四）保持适度流动性的原则 ——适时流动
（人力资源的供给保障问题)是人员规划中应解决的核心问题。
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（五步）
狭义的人力资源规划及企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；
4、制订人力资源供求协商平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；
5、人员规划的评价与修正。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划作出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益.
二、企业各类人员计划的编制（七类计划）
（一)人员配置计划（企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量、相应填补计划）
（二)人员需求计划(人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划)
（三）人员供给计划（人员供给计划是人员需求计划的对策性计划）
（四)人员培训计划
（五）人力资源费用计划
(六)人力资源政策调整计划
(七)对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源需求的预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
(一）预测-—评估未来状况
（二）人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合
（三）人力资源供给预测—-补充人员来源的评估
(四）人力资源预测与人力资源规划的关系
人员规划是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中相互匹配。包括三方面的含义：
1、目标与任务导向，人力资源的质量、数量和结构的匹配；
2、实现组织目标兼顾个人利益；
3、与未来组织发展动态适应.
二、人力资源需求预测的内容(选择）
（一）企业人力资源需求预测
（二)企业人力资源存量与增量预测
存量—-主要指企业人力资源的自然消耗(减员）、自然流动
增量—-主要指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求
（三）企业人力资源结构预测
(四)企业特种人力资源预测(指企业需要的特殊人才资源）
三、人力资源预测的作用（对组织、对人力管理的贡献）
【简答或选择题】在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得并保持企业的竞争力。
(一）对组织方面的贡献
1、满足组织在发展过程中对人力资源的需求；
2、提高组织的竞争力;
3、是人力部门与其他直线部门沟通的基础。
(二）对人力资源管理的贡献
1、是实施人力资源管理的重要依据；
2、有助于调动员工积极性。
四、人力资源预测的局限性（4点）
【多选题】A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素(按内部因素和外部因素记忆）
内因：生产需求（企业总产值) 劳动力成本趋势（工资状况) 劳动生产率的变化趋势
追加培训的需求 旷工趋向(出勤率) 工种的移动情况
外因：顾客需求的变化(市场需求） 政府方针政策的影响 工作小时的变化
退休年龄的变化 社会安全福利保障
【能力要求】(人力资源需求预测阶段的工作程序)
准备阶段——〉预测阶段—->编制人员需求计划
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
包含三个子系统:企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统
（二）预测环境与影响因素分析（企业环境预测分析方法)
1、SWOT分析法
S代表strength(优势），W代表weakness(弱势），O代表opportunity(机会），T代表threat（威胁）
S、W是内部因素，企业自身的实力与竞争对手比较；O、T是外部因素，外部环境的变化。
其中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上.但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同,因此，必须将两者紧密地联系起来。
对新加入竞争者的分析
对竞争策略的分析
对自己产品替代品的分析
对顾客群的分析
对供应商的分析

2、竞争五要素分析法
美国—迈克尔·波特，五项分析
战略管理人员
运营管理类
市场运作类
保障管理类
社会化服务管理类
（三)岗位分类
1、企业专门技能人员的分类
2、企业专业技术人员的分类
3、企业经营管理人员的分类（五类）
(四）资料采集与初步处理
二、预测阶段（六步）
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出未来的人员流失状况；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量;
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
人员需求计划公式：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
【知识要求】（人力资源需求预测的原理）
惯性原理；相关性原理；相似性原理。
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线图
二、对象指标与依据指标
（一)对象指标——指人力资源需求预测的对象
总量需求预测指标：员工总数、管理人员总数；结构需求预测指标：员工的构成、管理人员的管理层次结构
（二)依据指标——定量分析的关键变量因素.
如：生产技术水平、员工总数、新项目投资企业的管理水平、企业的组织机构
三、人力资源需求预测的定性方法(三种定性）
（一）经验预测法,利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合公司的人员需求加以预测；
（二)描述法，人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设；
(三）德尔菲法（专家评估法）
一般采用问卷调查方式,听取专家(尤其是人事专家）,工作步骤分四轮进行。

四、人力资源需求预测的定量方法（十种定量)
（一）转换比率法
比率转换法公式:计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量＊（1+生产率的增长率）
（二)人员比率法
(三）趋势外推法（时间序列法）
（四）回归分析法(回归模型预测法、因果法）
根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势.应用于经济预测、科技预测、企业人力资源的预测。
(五)经济计量模型法
(六）灰色预测模型法
1、工作定额分析法；2、岗位定员法
3、设备看管定额；4、劳动效率定员法
5、比例定员法
（七)生产模型法
（八）马尔可夫分析法
（九）定员定额分析法
（十）计算机模拟法
第三单元 企业人力资源的总量预测
【知识要求】(根据岗位特点分析影响因素)

影响企业专门技能人员需求的参数
影响专业技术人员需求的参数
影响经营管理人员需求的参数
同
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率
异
劳动生产率、能源消耗情况、
定额工时、作业率、废品率等
生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让
企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其他各类人员数量
【能力要求】
一、企业人员总量需求预测(介绍了4种方法）
（一)趋势外推法
先对企业进行定性分析，分析企业近年来人力资源管理采取的人员数量策略(增员或减员）；
再利用SPSS软件对企业员工总数的趋势进行函数拟合（采用9种模型拟合），函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势,判定系数判定系数应>0。8才有效.
最后进行模型筛选,对9种模型拟合结果中判定系数<0.8的应舍弃，找出结果相同的即可.
（二）回归分析法；（二）运用灰色预测理论进行预测;（三）利用模型进行预测
二、企业专门技术人员总量预测
（一）企业劳动定员定额分析
先就专门技术人员在企业总人数所占比例进行定性分析；
然后按照劳动效率定员，先计算产品的定额工时。
计算工种定员人数公式: 需求人数= 计划定额工时总数＊（1+废品率)
年度工时数＊出勤率＊作业率＊定额完成率
第四单元 企业人力资源的结构预测（无考点）
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元 企业人力资源供给分析
【知识要求】
一、内部供给预测（需要考虑的因素)
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）;内部流动(晋升、降职、平调）;跳槽（辞职、解聘）
二、外部供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素
地域性因素—人口政策和人口现状—劳动力市场发育程度-社会就业意识和择业心理偏好-严格的户籍制度
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
大中专院校应届毕业生-—复员转业军人—-失业、流动人员——其他组织在职人员
【能力要求】
一、企业人员供给预测的步骤（六步）
人力盘点—-〉统计员工调整比例-—〉了解可能的人事调整状况——>内部人力资源供给预测—-〉外部人力资源供给预测——>企业人力资源供给预测。
1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状；
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例;
3、向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素）,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
二、人力资源内、外供给预测的分析方法
（一)人力资源信息库
通过计算机建立员工技能和表现的信息库。从库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：
1、技能清单（针对一般人员流动而设计）
2、管理才能清单(针对管理人员流动而设计）
其表格项目的主要内容有:管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
（技能清单）和（管理才能清单）是企业人力资源技能库的主要内容.
(二)管理人员接替模型
增补计划人数=外部招聘人数+内部晋升人数
增补计划人数=定员标准—上一年度年末人数—流出人员-退休人员+上一层级内部升任
后备人才是指本层级计划期内可提升的后备人才总数。即：后备人才=提升受阻+将提升到上一层级的人数
增补计划人数既要满足计划期定员标准要求,又要补充因流出企业、退休和晋升到上一层级岗位而减少的人员。

将提升到上一层次
外部 A 退休+辞职 A-—现有人员
招聘 B （提升受阻) B——可提升的人员
将提升到本层次
类别
2009年
2010年预测
一般管理者
现有
人数
年末
人数
定员
标准
流出
人员
退休
人员
增补
计划
外部
招聘
内部
升任
后备
人才
提升
受阻
合计
205
168
191
—4
—4
48
31
17
35
18
(三）马尔可夫模型
马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：
1）查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率；
2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
3）采取多种方式,广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
【能力要求】
企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供小于求（供不应求）；供大于求。
一、企业人力资源供不应求，即人员少的情况下应付措施
要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生
1、将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
2、如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》规定,制定延长工时适当增加报酬的计划。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局.
5、制定聘用非全日制临时用工计划.
6、制定聘用全日制临时用工计划。
二、企业人力资源供大于求时的七个措施
1、永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质。
5、减少工作时间，降低工资水平.6、降低工作完成量,降低工资水平.
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