精益生产(TPS)培训教材.doc

丰田生产管理方式第一次授课11企业经营与成本：利润=售价成本 为了提高利润:(1） 提高售价 (售价由市場規律决定，提高售价就会卖不出去)售价=成本+利润成本主义是行不通的（2) 降低成本（成本的三要素：经费、劳务费、材料费）利润=售价-成本 (3) 企业不断降低成本的方法彻底的消除浪費,从而降低成本，提高利润。1-2物品製造和成本： 成本的3要素: 材料费、劳务费、管理费 分析成本才能发现哪些是不必要的成本:1. 生产出的不良品2. 过多的库存3. 设备在等待4. 不必要的物流5. 不必要的作业6. 员工在等待等等*降低成本的方法:排除浪费 降低原材料采购的价格 降低费用的开支 提高效率 缩短生产周期 排除人的浪费 13什么是丰田生产方式：何谓丰田生产方式：丰田生产方式就是以彻底排除浪费为目标，致力于降低成本，如何做的便宜等一切车间的实践活动的统称.它是从大批量的生产方式转变为JUST IN TIME（将必要的东西，仅仅是必要的量,在必要的时候进行生产）的生产方式.在最短的生产期间内，挑战由于自动化而实现省人化，到设备的最适化所采用的手法的总称. 14什么是丰田生产方式:丰田生产方式的两大支柱：（1)丰田佐吉翁的带“”旁的自动化即: 问题显在化的看得見管理+自动化，不是单纯的把人的工作交给机器去做,而是能自动检测不良，发现不良时能自动停止,不向下工程提供不良品.（2)丰田喜一郎的“Just in time”即： “必要的物品、在必要的時候、按必要的量生産”。 由大野耐一汇集成 “丰田生产方式 15丰田生产方式的目的:1、丰田生产方式的目的：彻底消除浪费为目标，致力于降低成本.具体地説是追求以下四項為零： Lead time為0 缩短加工周期（加工时间+停滞时间=工場内的加工周期)工数的浪费為0进行动作和作业的改善设备的浪费為0设备减少+小型化+最适合化品质的浪费為0加工时进行检查，发现不良立即停止例： 加工周期 加工时间 ： 停滞时间丰田 1 ： 300优良企业 1 : 5000亏损企业 1 ： 100002、培养发现浪费的眼睛： *发现浪费的第一步就是到现场!！! 21车间改善的必要性： 2-2车间的浪费：1、浪费的定义：不能产生利润的行为。首先最重要的是要认识浪费: 增加成本的各个要素“一旦认为是浪费，就立刻废除这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要*怎样排除动作的浪费：1. 明确取放顺序 2. 明确是左手还是右手拿取方便 3. 物品不要放得过远 4. 工具不要迟延 23时效分析*标准与改进由于有称为“标准”的比较基准,问题就明确了, 由于问题明确了,就有了改进和提高效率评价1。评价将作业者进行的作业速度与标准速度进行比较，用百分比表示的数值2。评价的目的a、用于标准时间根据时效研究，修正所得的时间值并作成作业标准时间值找到指导作业改进作业的着眼点具备了效率评价能务，则明白了标准作业速度;明确了指导作业的要点产生向目标靠拢的愿望b、评价训练:观看训练用电影录像,培养评价工作能力考虑作业的困难程度，是仅用手来进行的作业,还是使用整个身体来进行的作业以100%作业标准速度若感到比标准速度快,则有105,110，120等大数值若感到比标准速度慢,则有95，90,85等小值反复训练修正自己的基准，争取在一定时间内，对一定的作业能正确评价的工作能力。 2-4时效研究1。什么是时效研究所谓时效研究就是将工作划分为各个单位测定所需时间，对测定的时间进行评价的一种方法2。时效研究的目的*抓住改进的线索将测定值与标准时间进行比较*观察测定和各个时间数据的偏离程度*取得作业标准时间的基本数值*修正实测值作业标准时间得到损耗分析的数据观察效率损失3.使用工具1. 秒表2. 观测板3. 观测用表记录用具4. 实施要点检查作业者是否按标准作业方法作业作业的划分方法：以观测者能够瞧观测的大小划分作业的区分方法机械时间(使用一时间)与人的时间分开检查作业与装配加工作业成绩时间与标准时间庙宇的区分相同观测方法必须站立观测将跑表旋转在视线上观测次数1020次.观察决定作业时间的偏离程度第二次授课*大纲内容:1、 时间的浪费 2、 浪费的分类 3、 动作搬运浪费的说明 4、 怎样排除动作搬运浪费 5、 案例说明 6、 柱状图解说 7、 柱状图练习 8、 改善报告填写方法企业能不能实施TPS？ （以下为强调不能实施的十大理由）1. 很麻烦!在我们的企业不适合 2. 对别的公司可行，但我们的公司不一样 3. 方法我懂了，可实际上- 4. 我们已经很不错了，为什么还要变？ 5. 我们没办法做是因为别的部门不配合 6. 安全库存是一定需要的 7. 不良为零是不可能的 8. 我们现在的成本已经到了极限了 9. 按那种方法的话，我们就没法工作了 10. 我们公司现在最重要的工作是-大野耐一：将强调理由的智慧用于多生产一件产品。 11。车间的浪费：浪费的定义： 不能产生利润的行为.首先最重要的是要认识浪费： 增加成本的各个要素。“一旦认为是浪费，就立刻废除”这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要! 22.丰田生产方式中的七大浪费： A人的浪费：等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费 ;B.物的浪费: 加工本身的浪费、不良品的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、最不好的浪费（影响现金流)2.2.1各种浪费的关系： A.制造过程中产生的浪费： 等待、过多的制造、加工、动作、制造不合格品；B.制造产品产生的浪费：搬运、库存.2.2.2浪费分成两大类:A动作、搬运的浪费：等待的浪费 动作的浪费 搬运的浪费B停滞的浪费:生产过量的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 产生不良的浪费2.2。3.动作搬运的浪费：2.3。1动作、搬运浪费的说明-等待的浪费:要排除此浪费的方法：。消除各工程的加工时间差 。分离机器加工时间和人工加工时间2.3。2动作搬运浪费的说明搬运的浪费:要排除此浪费的方法：。 物品放置合理化 .作业 in Line化 .距离近接化2。3.3动作搬运浪费的说明-动作的浪费:要排除此浪费的方法：1.实施整理整顿和标准作业 2。研究摆放位置的合理性和效率性*动作搬运浪费的比例：浪费+没有附加价值的加工：真正的加工=70%：30%真正的加工： 有附加价值的作业/“能产生利润的作业”各种浪费加工时本不需要的动作(如：不必要的搬运，等待上道工序等）没有附加价值的浪费加工时必须完成，但又不产生附加价值的动作（如：取零件、拆包装等)2.2。4怎样排除等待的浪费：(个人的效率和全体的效率）多工程化 Cell（单元化)作业多工程化的特点：多工程多台库存少多发现不良快慢物品流动整流乱流熟悉度慢快难易度高低发展多能工！Circle Time(周期时间）=1天工作时间（秒)/1天生产量.依Circle Time调整过程内容，保持线平衡。将人的动作和机械的动作分开2.2.5怎样排除动作的浪费：1、 确取放顺序 2、 明确是左手还是右手拿取方便 3、 物品不要放得过远 4、 工具不要迟延*动作浪费时间： 1歩 0.8 S 脚在移动(想办法不用移动一步便能拿到零部件) 轉身 0。6 S 身体在转动（做到不用转动也能作业) 20cm 1 S 手在移动(充分考虑作业区域内的拿取范围，尽可能接近対象物品）2。2。6怎样排除搬运的浪费：1、物品放置不好 合理化 2、分开作业 in Line化 3、距离太远 近接化3-3.关注现场 现场主义：1、 现场中去带着目标去看 2、 在现场发现问题找出真正原因 3、 在现场改善否定现状（立刻行动) 否定现场： 问“5个为什么” ？4-4.发现浪费和排除浪费的顺序 一般的改善顺序：改善点的选定理由 把握现状 分析原因 讨论建议 实施 确认丰田生产方式的改善顺序： 4-5 向改善挑战：1、 脱惯性思维向意识革新挑战；2、 与职场相符的态度;3、 有高昂的士气；4、 有发现浪费的能力；5、 有良好的人际关系；6、 立即行动，良好的执行力。第三次授课大纲内容:1、 七大浪费回顾停滞浪费介绍 2、 加工过量的浪费定义及排除方法3、 加工本身的浪费(开动率和可动率，内切换和外切换)4、 库存浪费的介绍 5、 停滞浪费的排除方法(STORE和冷藏库） 6、 产生不良浪费的介绍 7、 各类管理看板介绍及使用8、 JIT介绍 9、 盘点分析11停滞的浪费：1。1停滞的浪费的含义（包含）：1、 生产过量的浪费； 2、库存的浪费；3、加工本身的浪费； 4、产生不良的浪费.1。2生产过量的浪费介绍:数据显示，截至9月30日，A股上市公司的存货共计19087。72亿元，较年初增加4780。83亿元,增幅高达33。42%。而这一数据,也刷新了历史记录。如果不是金融危机,多出的存货也不会如此引起市场的紧张。存的原材料正以前所未有的速度贬值。“存货很难界定到底值多少资产,它是上市公司最容易出问题的一环”。23个行业中，只有家电业库存下降11.5,其余各行业库存均有所上升。这其中,增加额最大的4个行业依次为房地产、钢铁、化工和建筑建材,分别增加了1125。13亿元、821。99亿元、663。48亿元和515.54亿元1.2。1加工物本身的浪费:1、设备不适配（大马拉小车）2、机器在等待3、切换时间过长4、不必要的动作1.2。2 A、运转率和开动率的定义:B、内切换和外切换的改善：开动（运转）率:在1天的规定时间内，设备的开动时间与规定时间的比率可动率：在想要开动的时候,设备能正常开动的比率丰田生产方式不是追求100%的开动率，而是追求100%的可动率.开动率则是按必要（订单）数量来决定。可动率保持在100%是“Just in Time生产方式的可靠保证。案例分析：浪费1:模具切换时间过长一停机时间过长怎么又停机了？ 模具切换时间过长 调机时间过长 设备警报（异常）时间多 模具异常时间过长 计划等待时间过长对策：问题点：原因分析：1、提前确认好工程资料，保证 “适马拉适车”。2、准备专用移动工具车。3、材料提前切换好。4、增加模具预升温温调机5、切换标准明确，2人作业分工 明确6、成型条件标准化实施，工装夹 具安装接头采用快速拆装方式。1、模具工程资料没有确认清楚 装上去不能生产2、工具没有准备好，到处找工具3、材料没有提前准备好4、模具没有预升温，升温时间长5、切换标准不明确，员工作业浪 费时间长6、条件调整时间长，工装夹具安 装慢1. 3库存浪费介绍：库存对企业经营的战略意义 企业脚下的金矿 企业的第三利润源泉 当前企业最重要的竞争领域 1。3。1库存的一般成因：每个管理上的失误最后都会变成库存迈克尔伯杰拉克露华浓公司前任总裁1.3。2库存的定义：库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品，库存频繁出现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和零售商店的货架上，持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20%-40%,对库存水平进行控制很有经济意义.1。3.3库存的各项功能：提供货品的存储以满足预期客户需求并提供了货品的选择消除供应、生产与分销间的相互影响允许利用数量折扣的优势为避免通货膨胀影响而提供了一个屏障避免了因发货方面的变化而造成货品短缺通遇使用“在产品WIP”实现平稳地持续经营1.3。4持有反对库存的原因：(a）持有库存的原因改善客户服务：库存使得产品或服务保持一定的可得率.当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户要求（b)反对持有库存的原因库存持有成本的主要组成部分是机会成本，因此在正常的财务报告中根本反映不出来。如是库存水平过高，超过支持运作的合理要求,那么反对过度库存就顺理成章,库存被认为是一种浪费,不能对企业产品的直接价值做贡献;库存能掩盖质量问题。更高的成本货品的成本（如已购买)订购（或设置)成本-表单、文员工资等成本持有（或储存成本）-储存仓的租金、保险、税费等控制困难隐藏了生产问题 1. 4停滞浪费的废除:1。4。1效益和效率我们的企业追求的根本是高效益还是高效率？大批量生产的效率高，但如果过程能力不匹配,就会造成在制品堆积.超过市场需求就会使完成品库存增加.导致占用仓库面积，增加搬运次数.占用大量资金,降低资金周转率，并且还要承担产品积压的风险.所以，高效率并不等于高效益。提高效益的最佳方法：只在必要的时候生产必要量的必要物品-Just in Time1.4. 2Store(便利店):制成品和购入品的放置场所。Refrigerator(冰箱)：生产用零部件的放置场所.Lead Time(加工期）：从接受订单到交货的时间。削减在库，缩短Lead Time：纯工作时间：停滞时间如：丰田公司 1:300优良企业 1:6000亏损企业 1：10000以上1。4。3怎样废除停滞的浪费：*提高管理精度 (缩小管理时间单位) 月周日小时量实施“可视化管理”消减库存 如：设置STORE、冰箱 基本原则：可视化管理* 三定原理定品、定量、定位置* 必要物品、必要時候、用必要的量改变物品搬送方式:从按计划发料到定时、定量领取1.4。4冰箱的使用：冰箱:明确谁,什么时候,使用多少？离使用场所近、易于领取。按使用顺序放置。便利店-store:明确谁，什么时候,生产多少使用者易于购买易于搬送限制面积遵守先入先出原则实施看得见的管理-便于发现浪费改变物品搬送方式：从按计划发料到定时、定量领取看得见的管理:正常和异常一目了然看得见管理系统=一种使问题容易被发现的工具1.4。5建立看得见管理系统的基本思路建立看得见管理系统的基本思路 (四个自问)一、需要监控什么？找出关键部位在哪里决定具体监控目标二、什么情况是异常？如何显在化三、发现异常的方法是否非常容易？能否立刻感觉到异常发生需要借助哪些工具四、异常发生后应采取哪些对策?是否需应急措施，措施如何如何维护和改善1。4。6通过整理、整顿Store，Refrigerator的设置。各种管理板的设置等。