管理层建议书.doc

＃＃＃有限公司 香港九龙 弥敦道**号 文逊大厦*楼
敬启者：
本行已完成对 #＃＃有限公司 及 贵公司之子公司(以下统称贵集团〞)及 贵集团之联营企业截止2004年12月31日的综合财务报表审阅工作。根据本行的工作程序，现就审阅工作过程中发现各有关公司内部管理及其它方面的若干可改进及留意之处作出说明，并提出建议.
本行很乐意与 贵集团管理层讨论，并协助 贵集团实施此等建议。
本行在进行上述工作时，已向 贵集团提出有关 贵集团处理本期审阅所发现之事项，就 贵集团的答复，本行将不会为其准确性及完整性进行任何测试,本行只会将 贵集团之回复，并将本行发现的事项，包括在此建议书当中。
由于解决本年度问题的活动现仍在进行,本行建议 贵集团管理层及审计委员会继续关注有关问题的进度。
本行编写本管理建议书是作为向 贵集团管理层提供参考之用,同时也作为本行与 贵集团保持沟通的途径。此管理建议书只集中于较重要项目，并未逐一列明本行在这次复核工作中发现的所有事项。基于上述原因，本行认为此管理建议书不适合向不了解情况的第三者传阅，本行也不会承担任何由于向第三者传阅管理建议书而引起的责任。
最后,本行谨向 贵集团及 贵集团之联营企业在本行执行审阅的过程中提供热情及充份合作的工作人员致谢。 此致
＃＃#有限公司 董事会
＃＃##＃#＃#会计师行 2005年4月20日
目录
建议内容
有关集团之整体建议
本期建议
1. 关联交易之凭证
2. 集团内部交易之对账
3. 常规或季度性之财务分析与合拼报表
4. 针对賖销商品之授信政策
5. 应收帐款和委托应收款之控管
6. 定期审阅所得税之计算
7. 存货之管理系统
8. 银行调节表之定期编制
9. 合约之管理及更新
10. 会计人员之帐务过程
11. 成本结算信息系统之建立
12. 定期资产评估
13. 计算机帐务系统之应用
14. 公司风险之控管
15. 投资物业之抵押
页次
16. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
于审计过程中,我们发现 贵集团对于关联公司间之交易,多未能提供适当之文件数据(如合同或相关协议）,以供验证交易内容之合理性. 对于关联方之交易，本为上市公司查核之重点， 贵集团若未能提供适当之交易证明以厘清与关联方之权责,极易形成外界质疑之焦点，对于 贵集团在资本市场之评价，亦容易形成负面之看法.
进一步来看交易过程中以合约保障双方权利与义务，本为免除可能争议之途径，故以集团之情况而言，在各项重要交易中订立合约实为 贵集团应有之作为. 我们建议 贵集团应尽速拟定与关联方之交易合约,并注意 贵集团是否在重要交易中皆有订立合约以保障本身之权益。该等交易应按市价进行。 [ ]
于审计过程中，我们发现 贵集团内部交易，未能及时对帐，致使年末往来帐务核对困难。 贵集团内部往来交易，就合并体系来看，系属内部之交易，并不会反映在外部之数据上,由于往来帐务之核对不合,将会影响 贵集团整体财务数字之合理性。 我们建议 贵集团应定期指派专人对 贵集团内各分子公司间交易，应定期进行核对工作，以确保 贵集团财务信息之合理性。 [ ]
发现
于审计过程中，我们发现集团仅为年度做一次财务分析与合并报表，而非更常规的做一次，比如季度性的。 影响
及时和常规的财务分析与合并报表能使集团的总体帐目更佳清晰明了，由此集团的管理层能更有效及时地掌握有关集团整体的财务状况，有助集团管理。再者，集团年末财务分析与合并报表的工作量和准确性能相应简化及增加. 建议
我们建议集团应作常规或季度性的财务财务分析与合并报表。 管理层响应 [ ]篇二:管理建议书—编写模板
管理建议书编写模板
一、管理建议书的基本内容包括：（一）标题（二）收件人(三）会计报表审计目的及管理建议书的性质（四)内部控制重大缺陷及其影响和改进建议(五)使用范围及使用责任（六)签章（七）日期。
二、依据管理建议书的基本内容，我们提供了管理建议书（参考版），列示了管理建议书的基本格式和相关内容，以供参考使用，在实际工作中,应注意结合被审计单位实际情况撰写，不要简单套用书面内容。
三、管理建议书的重点部分是“审计过程中发现的内部控制方面的重大缺陷"，在撰写这部分内容时，应指明内部控制重大缺陷对会计报表可能产生的影响,以及相应的改进建议，在揭示同一层面、同一级次的内部控制重大缺陷时，应当按照问题对财务报表的影响程度排序.
四、对于连续审计的单位,管理建议书应强调上次管理建议书所提及的，但被审计单位本期仍然存在的问题;一般情况下,连续出具管理建议书时，披露内部控制重大缺陷时应有所侧重，有针对性地进行分析并提出建议。
五、在撰写管理建议书之前，请对审计工作底稿中记录的内部控制重大缺陷及其改进建议进行复核,并以经过复核的审计工作底稿为依据，撰写管理建议书。
六、 在出具管理建议书之前，注册会计师应当就审计过程中发现的内部控制缺陷以及对会计报表的影响与被审计单位管理人员进行沟通，以确认所述重大缺陷是否属实，沟通结果应记录于审计工作底稿中。
七、管理建议书中所发现的问题和提出的建议,不应与注册会计师已出具的审计报告类型相冲突，即注册会计师在确定审计报告类型前，应充分考虑内部控制重大缺陷对报告期报表的影响程度。
八、撰写管理建议书从以下三个方面对企业进行评价：(一)公司治理结构方面（二)公司经营管理方面（三）公司会计核算和财务管理方面,具体关注内容如下:
（一）公司治理结构方面
1、公司治理结构是否遵循公司章程；2、重要议事规则是否得到执行;3、重大决策事项是否经董事会批准；4、派出股权代表（向被投资单位派出的董事、监事、财务负责人）是否履行了出资人职责;
5、监事会和注册会计师提出的问题是否得到改正;6、是否设立独立董事制度；7、董事会下设专门委员会是否在董事会闭会期间对公司经营行使监督职能；8、公司发展战略规划是否如期推进；9、公司与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务上是否分开；10、公司基本管理制度是否健全；11、其他相关内容
(二）公司经营管理方面
1、企业内部管理制度是否健全；2、企业内部控制设计和执行是否合理有效； 3、企业现有机构、人员能否满足管控需要；4、国有资产运行及质量情况是否良好；5、是否存在潜亏问题；6、建设项目、技术开发项目投入是否经过前期论证，是否履行规定程序；7、
产、供、销模式与业务流程是否合理；8、关联交易是否公允,有无对股东权益的侵害；9、绩效考核体系是否发挥作用；10、经济合同的制定与执行是否规范；11、资产权属证明是否齐全；12、对子公司是否具有实质控制权；13、其他相关内容
（三）会计核算和财务管理方面
1、财务管理制度是否完善；2、会计核算体系是否健全,母子公司会计政策是否一致，核算是否统一,合并范围是否符合规定；3、各项会计基础工作是否符合要求;4、会计核算和账务处理是否正确;
5、内部会计控制是否健全有效：6、其他相关内容
十、以上三个方面，请分别按照（1）发现的问题（2）存在的影响(3）建议(4）管理层反馈，四个层次表述；其中管理层反馈意见一致时，可做统一表述。
后附：管理建议书（参考版）
管理建议书（参考版)
xxxxxxxx有限责任公司董事会：
我们已经完成对xxxxxxxx有限责任公司（以下简称“贵公司”）2009年度财务报表的审计工作,并对贵公司的内部控制情况进行了有限度的研究与评价，我们的责任是遵循审计准则的有关规定，向贵公司提示在审计过程中注意到的,可能导致贵公司财务报表产生重大错报的内部控制缺陷,并提出改进建议;贵公司的责任是设计、实施和维护与编制财务报表相关的内部控制措施，保证财务报表不因舞弊或错误导致重大错报；我们已就提出的问题及建议与贵公司管理人员沟通并取得一致意见。
本管理建议书仅供贵公司完善内部控制和加强内部管理参考使用，不应被视为对贵公司整个内部控制发表的鉴证意见，所提建议不具有强制性和公证性。
一、公司治理结构方面
在审计过程中我们注意到，贵公司法人治理结构和内部组织构架基本合理，公司董事会工作规则、总经理办公议事规则和重大事项审批程序得到执行，资产管理制度和经营管理制度基本健全，公司董事会下设各专业委员会正常开展工作,公司接受市国资委派驻监事会的监督。
（一）发现的问题
在审计过程中我们发现贵公司在（)（）等方面存在（)（)问题，不符合(）（)的有关规定。
（二）存在的影响
由于贵公司在（）（）方面存在法人治理结构不健全，运行机制不规范问题，造成(）（）方面的职能未能有效发挥，（）（)制度未全面贯彻，影响企业（），未能形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。
(三）建议
建议贵公司依照有关法律法规,采取以下改进措施，促进公司治理机构的完善,保证企业经营管理顺利进行。
1、
2、
？?
二、公司经营管理方面
在审计过程中我们注意到，贵公司制订了较为全面的资产管控制度,构建了较为完整的内部控制体系，内部控制基本覆盖了企业经营管理的主要事项和业务流程，基本贯穿了经营决策、业务执行和监督过程，对高风险领域给与了必要的关注。
（一)发现的问题
在审计过程中我们发现贵公司在（)（）等方面，存在管理薄弱问题、在(）(）方面存在监督不力情况，在（)（)方面缺乏有效的控制措施和规范性程序。
(二）存在的影响
由于贵公司在(）（）方面存在管理漏洞和薄弱环节，造成企业（资产损失与浪费)（运营效率不高）(经济效益低下）（舞弊与违纪）（财务危机）（经营风险)？?等问题，存在导致财务报表产生篇三：公司管理建议书
对公司管理的建议方案书
一、 对公司管理的建议概要
以我个人的理解：公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六 个环节，“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素,“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素，“物”包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素，“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素，“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形因素,“环境”包含了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始终会相互影响和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。
作为商务部经理,对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，希望以建议方案书的形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主，对于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方提出建议方案。其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见谅并忽略。
1、首先每年都应对公司进行全面的swot分析，并传达到每位中层干部。
2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门，建议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确.计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强，以公司总经理为主导来确定和推动。对于分解后的战略计划必须进行监控,根据实际情况来不断调整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。
3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度激励和调动中层干部，由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。
4、公司管理的合理、充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基础上,对公司总经
理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权,费用对于公司既是成本但更重要的费用也是资源，如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。
5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处.每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质,只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标,也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。
6、信息化管理手段的加强和提高.公司的信息化建设非常重要，直接决定了公司未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人,同时信息的传递将是非常不平衡与效率低下.信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设,同时也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能造成信息资源的缺失或是浪费.从形式上表现可以是：制度、流程的共享，客户信息的传递要到达相关的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。
7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。
公司目前总体来说各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的,只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力资源部门有lisa来管理和推动,流程的完善和新流程的建设也由lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议.
二、对财务部的管理建议
我司发展至今,财务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析.当然我们急需解决的首先是预算问题,通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。
1、 预算管理的建议
1. 1预算的制定建议
1.1. 1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算，分解为年度预算与周期预算，
两者相互补充,以公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为:产品线导入期（试销期销量较低但利润较高）、产品线增长期（销售量迅速增长期且利润较高）、产品线成熟期（销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期,销量大但利润较低）、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产,销量持续降低且利润降低）。例如：华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期;moto的g18于06年底至07年初已进入产品衰退期.同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。
1.1。2预算实施过程中,因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要,需要不
断调整偏差，确保预算目标的实现。例如：预期销售收入和销售利润的调整,导
致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整.预算的调整必须
经过周密的考虑和讨论,经过审批后调整。
1.2. 年度预算的实施
1.3. 1确定预算的关键性指标如：销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、
销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用）、广
告费用（含印刷费等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用（含
培训、招聘、职工福利、教育经费、团队活动等费用)、工资、奖金(含提成)、行
政费（车辆费、书刊费、日常办公用品费）、房屋及物业费、运费快递费、设备维
修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等.由公司高
层主导,财务部牵头经过各职能部门经理讨论确定关键性指标。
1.2.2 将关键性指标分解到各部门,由销售部提供完成销售额目标的分解计划，由各部
门上报年度预算，由财务部汇总所有部门的预算后,建议由公司高层参与财务部
主导来进行全面预算的讨论，最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预
算。
1.4. 预算的分析与调整
年度预算制定后，由于每个月都会进行月度预算,因此财务部应对每个月的
预算和实际支出情况进行核对，季度总结和分析一次。一般来说，预算控制得比
较理想的情况是实际发生额与预算额的差距在5％左右。预算制定后，由于实际
经营情况不断发生变化,在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前
提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由公司高层决策后向各
部门宣布执行。
2、 费用管理
2. 1费用管理要以费用预算为基础，如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。如 果所有的费用支出都是预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象.对于特殊情况产生的费用可作为特殊的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的核对，预算同时也会根据实际经营情况进行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人,因此只要费用管理制度和流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。
3. 2建议给各级干部一定限额的授权，让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。 逐级审批监控，并由财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充分而有效 地发挥作用。
3、 财务经营分析
4. 1财务经营分析包含的内容
财务经营分析一般包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据公司发展的需要来设定需要分析的指标。
3。2 如何实施
对于财务经营分析的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门
配合，这些配合的部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现，同时还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑,建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。
在财务经营分析实施过程中,依然需要不断在关键时间节点上进行控制，可以通过
人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。
三、对销售部的管理建议
因我身处商务部，对于销售部的实际运行情况没有全面的了解，只能从我目前的角度提出自己的建议.
1、加强销售部团队的建设
销售部的团队建议是非常重要和必要的工作，销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养,同时也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程
的理解的培养。对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一，因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团队的leader，不仅要有比较优秀的销售能力,更重要的是要有极强的管理策略和方法。销售团队的leader不能被定义为一个超级sales，一定要发挥所有sales的能力来开拓市场和取得销售业绩。
随着公司办事处的不断增加,销售队伍的不断扩大，销售团队leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大.建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为人力资源管理的重要工作之一,这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。
2、加强销售部信息流的建设
就目前所看到的问题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅,而信息的共享是非常重要的，同时销售部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。就象任何一个部门的信息不能只存在于部门，而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。目前我们的销售部相关信息掌握在销售部经理与销售助理处,当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是能够保证信息的有效管理，但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在公司层面的信息管理建设也是非常有必要的。
四、对市场部的管理建议
与我个人对销售部的了解一样，对于市场部的实际运行情况了解不多,因此只能基于自身的知识结构提出建议.
市场部应是销售部的前沿，应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行，是非常重要的部门.市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式，具有非常开放与激进的性格与心态。
我们的市场部由于成立时间非常短，还有很多制度和流程都尚待完善，人员也未全部到位，因此面临的挑战和压力是非常大，需要完成的工作也非常多.
五、对技术部的管理建议
众所周知,技术部的研发团队与销售团队一样，属于特别难管理的两种不同类型的团队,也是最为重要的两支团队。就我个人的理解，作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式，就象作为项目管理的项目经理人,其实并不一定要非常懂技术和开发，只要知道所需做的开发在技术上是可以实现的即可，通过研发团队中对研发项篇四:管理建议书模板125
管理建议书
xxx有限公司董事会:
受xxx有限公司（以下简称“贵公司”)的委托,我们对贵公司［xxxx年12月31日］的资产负债表及[xxxx年度］利润表等进行了审计。我们就审计过程中发现的内部控制环节的不足之处提出改进建议，仅供贵公司参考.
我们在本建议书附件中提出的控制环节上的缺失及改进建议如下： 会计记录的基础工作薄弱 会计控制制度不健全
应收账款和其他应收款管理欠缺 存货的财务账和仓库账存在差异 固定资产财务账设置不健全 折旧方法与折旧政策不一致 增值税会计处理存在的问题 未能及时签定借款协议
一 二 三 四 五 六 七 八
我们的审计只是针对那些为我们的审计程序所要依赖的内部控制环节和会计核算系统进行了测试。所以我们可能没有发现贵公司存在的所有缺失。另外，若贵公司存在一些错误和不当行为，可能会通过我们的审计程序被发现,但是不应该依赖我们的工作，揭示所有重大之错误和不当行为。
建立一套有效的内部控制系统是贵公司的责任，贵公司在决定采纳我们的建议之前可以衡量一下内控不足之处造成的损失，以及改进内部控制环节和会计核算系统的不足所要付出的成本，以便做出更合理的决策.
此管理建议书仅供贵公司使用，未经我事务所事先书面同意不得将其原件或复印件部分或全部，提供给任何其他方使用。因使用不当而造成的任何损失我们将不予负责。
同时，值此机会，向贵公司员工在审计过程中给予的帮助与合作表示衷心的感谢。
天职国际会计师事务所
二00x年xx月xx日
xxx公司
审计截至日：xxxx年xx月xx日
会计记录的基础工作薄弱
发现的问题
贵公司的会计基础工作不够规范，有些科目没有本月合计及累计数,原始凭证、记账凭证、明细账、总账与报表没有能很好地衔接，有时出现不一致的现象。
产生的影响
上述情况不符合会计制度的规定，不利于财务人员复核账务及时发现记账中存在的错误。也不利于贵公司管理层及时分析利用财务信息.
提出的建议
建议贵公司严格按照会计制度的规定，规范会计核算的基础工作，保证会计记录、账册和报表的正确，以便财务部门能及时、清晰、准确地向贵公司管理层及有关方面提供有用的财务信息。
管理层的反馈
xxx公司
审计截至日:xxxx年xx月xx日
会计审核和控制制度不健全
发现的问题
我们在审计过程中发现贵公司没有建立严格的报销制度，没有对职工个人预支的业务备用金和差旅费的报销期限和预支金额作出规定.
产生的影响
由于对欠款的归还缺少控制造成长期挂账，会导致有些账款不能收回，造成资产的流失及不必要的损失。
提出的建议
建议贵公司加强财务基础工作的控制，完善职工借款制度,建立完善的现金支付控制制度，保证每笔现金支付都有相应的申报单及相关责任人的签字确认，并执行定期的报销制度，对职工欠款的期限及金额作明确的限制，并设专门人员进行管理.
管理层的反馈
xxx公司
审计截至日：xxxx年xx月xx日
应收账款和其他应收款管理欠缺
发现的问题
我们在审计过程中发现贵公司2年以上的应收账款数额增加较大，其他应收款中有较大金额的费用性支出.
产生的影响
账龄较长的应收账款可能成为坏账，造成损失。费用性的其他应收款应当计入损益.
提出的建议
建议贵公司加强对应收账款信用政策的管理，定期对应收款项进行清理，加大催收力度，避免坏账的产生。对于其他应收款应区分业务的性质,费用性的支出应及时计入损益。
管理层的反馈篇五：公司管理意见(修改）
公司管理方面的建议
通过与公司有关人员沟通，并针对各方面情况进行认真了解；我发现公司存在的问题基本可以总结为以下几点：一是部门之间沟通不畅、协作能力低；第二，部分员工工作积极性与责任心不强，导致工作效率低，任务不能按时完成;三是执行力方面有待加强；在企业凝聚力方面有待提高.
针对以上问题，如何改善处理，我个人的建议如下：
第一，生产管理及方面
首先,工作的各项指标要具体量化。
在质量管理上,把车间生产的每个程序的具体责任进行价值量化并汇编成小册子,大到机械设备的整体运行状况，小到法兰螺栓的紧固程度都应该有明确规定。 在工作标准管理上，坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确指定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循，保证做到管理不漏项。
在设备配件管理上，应该建立责任卡标识制度，做到每件物品（大到一台设备,小到一个垫片)都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
如此一来，既可以保证各项工作、每件物品、每项任务都处于有序的管理控制之中,又可以使所有企业职工都清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的指标,从而保证了企业运转的目的性和有效性，减少了损失与浪费。 其次，坚持自我检查与综合检查。
“自检"控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我检查和反省；二是公司管理体系的“自检”控制，即由职能管理部门人员按规定的管理程序，定时
（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自检的现场复审。管理体系的“自检”控制,可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“自检”两条主线。
自检的最关键的环节是复查。所以在自检中重点抓管理层的一级级复查。复查中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏"，要求管理人员按规定时间进行巡检，将发现的问题及处理措施填在“日清栏"上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值.
第三，努力提高员工工作效率。
1、部门负责人做好人员的分工配合,尽可能做到人岗匹配,加强内部培训，提高员工的工作技能。同时,中层管理者也应努力提升自身的管理能力及领导魅力，真正起到部门领头人的作用。
2、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表（细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于员工合理安排工作），梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。
3、加强日常管理,对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及制定次日工作计划，量化到工作项完成的时间(小时/分钟）。将工作纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核,对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。
4、评选优秀员工，树立模范典型（评选标准从业绩、效率、责任心、
特殊贡献等多方面进行评核），促使形成向模范，向标准、学习的良好风气。
5、制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工发挥自我长处的机会；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感，这样员
工工作起来就会有激情和动力.
第四，要加强企业文化的建设和学习。
1、对于新人,入职前进行一定时间的企业文化方面的相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。对于正式员工，要对其进行反复培训各项管理制度，使各项规章制度落实到每个部门、每个岗位、每个人.
2、根据公司行政管理制度及日常行为要求制定公司的《员工手册》。重点抓好仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、现场环境的规范,促进员工的行为养成和规范形成。
3、丰富员工的业余文化生活，营造一种健康、旺盛的团队氛围。开通绿色投诉通道，员工可以以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪,传播负面信息等.
第二、人力资源方管理方面
第一、招聘方式方面的建议：
对于招聘方法、流程应考虑阶段性、地域性招聘需要，对用工量大的生产岗位人员的招聘，可考虑以下方式：
第二、对于新员工入职流程的建议:
1、详细了解新入职员工的个人职业规划，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。
2、在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人,介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求（综合素质、学习能力、工作态度方面）；指定专人负责帮带新员工；用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造成人员流失相关责任；同时设臵一定额度的帮带奖金，计入月工资奖金项.
3、人力资源部定期组织新人培训，内容为企业文化、公司规章制度、生产操作规程、安全知识等。
4、人力资源部在新人入职的一周、半个月、一个月、两个月分别做出试用期谈话和考核；在新人转正前做出转正考核，考核分数上报并存档.
5、人力资源部及时跟踪新人入职后的工作状态及心理动向，适时与用人部门沟通新人工作情况（包括用人部门对新人的评价），及时调整，做到人岗匹配，提升员工满意度。
三、对于新员工流失原因及改善建议
目前公司的情况是新人办完入职手续之后，基本上进入自学自熟阶段，期间或会有老员工给予指点，但同时夹带些公司的负面信息给新人,造成新人对于公司及个人发展的迷茫，找不到归属感。
因此,建议人力资源部和用人部门对新人进行持续跟踪和扶持“软着陆"。具体执行可从新员工正式报道开始，人力资源部、用人部门跟踪新员工至完全适应工作岗位，独立开展工作为止，作为对新人跟踪扶持的考核周期，人力资源部与用人部门同时负责培养新人，并纳入人力资源部及用人部门考核指标。
新员工流失原因集中在以下几个方面：关爱不够,环境压力大，从老员工那里
受到负面影响，新进员工抱着试试看的心态等。
因此，我的建议是:
1、用人部门领导的正面关怀，适时与员工谈话，了解其压力来自精神上还是工作上,适时解决或帮员工解压。
2、用人部门安排优秀员工帮带新员工，避免负面信息的传达.对于一些心态不端正的老员工进行单独沟通，做思想工作，影响原则的问题,可劝退。
3、人力资源部在面试阶段清楚了解应聘者的应聘目的，过滤筛选掉跳槽倾向大、忠诚度低的应聘者,除了关注人才的能力外更注重人品.
4、招聘者向应聘者如实反映公司情况，切忌为招募优秀人才而夸大公司实力，为人才的流失埋下隐患；面试时向应聘者讲清胜任要求及岗位技能要求，准确辨别，适才适岗。
5、对于“抱着试试看”心态入职的新员工可设臵为期十五日的试工期，此期间无薪资，顺利度过试工期后,此期间工资可纳入当月工资按时发放。
第四、对于注重留人，减少人员流动方面的建议。
1、完善落实好薪酬福利制度.尽量使支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力。注重满足员工不同层次的需求（物质、精神等），使企业人才济济，一派繁荣景象。
2、加强企业内部沟通。通过搭建沟通渠道（总经理信箱，投诉建议，文稿投递,部门会议，员工茶座会、节日庆祝、员工之间聚餐等集体性活动等等）有效地增进职工与职工之间，职工与管理者之间的交流，使员工明晰公司目标，战略决策，看到公司美好的未来，增进员工对企业的感情，增强企业凝聚力；让公司管理层更广泛地收集信息,从而做出高效决策。做到从信息到决策，从决策到执行，从执行到改进，层层沟通顺畅，效率大大提高。