万科集团成本管理工作评估体系.docx

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万科集团成本管理工作评估体系
一、 综述
20XX 年 12 月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理
工作评估，评估标准依据为 20XX 年 11 月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》,
本次评估是对各分公司 20XX 年全年成本管理工作状况的综合评价.评估采用分公司自
评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。
北京公司因处于整改中不参加此次评估,参与本次评估的分公司共 15 个，分别为：
1。 深圳区域：深圳、广州、东莞、中山
2. 上海区域:上海、南昌、南京、无锡
3。 北京区域:天津、沈阳、大连、长春、鞍山
4. 独立公司：武汉公司、成都公司
公司排名与评分如下：
其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良,深圳、沈
阳、上海、成都公司评定为良好,东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合
格,鞍山公司评定为需改进。
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序号
公司
评估成绩
等级评定
总分
日常成本管理工作得分
创新工作得分
1
长春
86.8
80.8
6
优良
2
天津
84.8
78.8
6
优良
3
南昌
84.4
78.4
6
优良
4
武汉
84.0
74.0
10
优良
5
深圳
79.6
69.6
10
良好
6
沈阳
75.2
69.2
6
良好
7
上海
73.6
67.6
6
良好
8
成都
71.2
65.2
6
良好
10
东莞
70.4
64.4
6
合格
9
中山
69.6
63.6
6
合格
11
广州
69.2
63.2
6
合格
12
大连
67.2
65.2
2
合格
13
南京
67.0
61.0
6
合格
14
无锡
66.4
64.4
2
合格
15
鞍山
51.2
51.2
0
需改进
集团平均
73.37
67.77
5.60
良好

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通过本次评估,对集团成本管理工作评价如下：
1。集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动
态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平
均 23.5 分,未达到合格线 24 分，深圳区域与上海区域(南昌除外）各成员公司的分数
均在集团平均分之下.其中,责任成本与成本意识远低于合格线 6 分,说明责任成本体
制在集团内未得到真正实施.
2。集团造价管理水平整体均好,各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均
衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，
应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管
理水平。
3。集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前
发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、
成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备.
综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现
象,属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。
加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，
正确看待成本管理的角色.其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部
门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。
同时，集团各分公司应以本次评估为契机,找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公
司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。
二、 评估分析
1。 综合成本管理
综合成本管理集团平均 23。5分，为满分的 59％；5个分公司得分高于集团平均分，
占总数的 33％.表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本
管理的力度,提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点.
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各分公司综合成本管理整体情况分析
45。0
40.0
35.0
30。0
25.0
20.0
15。0
10.0
5。0
0。0
长春 天津 南昌 武汉 深圳 沈阳 上海 成都 东莞 中山 广州 大连 南京 无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
各分项指标分析如下：
1） 目标成本管理
目标成本管理集团平均 9.5分,为满分的 63％；6个分公司得分高于集团平均分，
占总数的 40％。表明集团目标成本管理总体水平偏低，且各分公司目标成本管理水平差
别较大,不均衡。
各分公司目标成本管理情况
16.0
14.0
12.0
10。0
8。0
6.0
4.0
2。0
长春 天津 南昌 武汉 深圳 沈阳 上海 成都 东莞 中山 广州 大连 南京 无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
2) 动态成本管理
动态成本管理集团平均 9。8分，为满分的 65％；5个分公司得分高于集团平均分，
占总数的 33％。表明集团动态成本管理总体水平偏低,且很不均衡,其中深圳和上海区
域公司普遍处于集团平均水平之下,需两区域中心予以重视。
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分

9.5

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16。0
各公司动态成本管理情况分析
15.0
14.0
13。0
12。0
11.0
10。0
9。0
8.0
7.0
6。0
5。0
4。0
长春 天津 南昌 武汉 深圳 沈阳 上海 成都 东莞 中山 广州 大连 南京 无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
3） 责任成本和成本意识
责任成本管理集团平均 4。2分，为满分的 42％，5个分公司得分高于集团平均分，
占总数的 33％。表明多数公司仍未真正开展责任成本管理,成本意识普遍不高，也说明
责任成本是目前成本管理工作中的“软肋"，需要重点关注。
各分公司责任成本管理与成本意识情况分析
12.0
10。0
8.0
6。0
4.0
2。0
0。0
长春 天津 南昌 武汉 深圳 沈阳上海 成都 东莞 中山 广州 大连 南京无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
2。 造价管理
造价管理集团平均 28分,为满分的 70％;分公司得分趋同。表明集团造价管理水
平整体较好，且较为均衡，但仍需继续努力，持续提高.
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分

9.8 分

15
分

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各分公司造价管理整体水平分析
45.0
40。0
35。0
30.0
25。0
20。0
15.0
长春 天津南昌武汉 深圳沈阳上海 成都 东莞中山广州 大连 南京 无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
各分项指标分析如下：
1) 设计阶段成本管理
设计阶段成本管理集团平均 8。9分,为满分的 74%，10个分公司得分高于或接近
集团平均分，占总数的 67%。表明集团设计阶段成本管理工作有所进展，同时各分公司
设计阶段成本控制水平同样不够均衡。设计阶段成本管理还需拓宽思路，除结构方案优
化外，还需投入更多的精力到规划设计优化和控制中.
各分公司设计阶段成本管理情况分析
13.0
12.0
11.0
10。0
9.0
8。0
7。0
6。0
5。0
4。0
长春 天津 南昌 武汉 深圳 沈阳上海 成都 东莞 中山 广州 大连 南京无锡 鞍山
满分
公司
集团平均
2) 招标阶段成本管理
招标阶段成本管理集团平均 5。6分,为满分的 62％；10个分公司得分高于或接近
集团平均分，占总数的 67%。表明集团招标阶段成本管理处于中等水平,但长春、深圳、
大连、无锡、鞍山招标阶段成本管理工作评分较低，需给予高度关注.
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8.9

40 分

28
分

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