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箱包生产管理流程编号：版号:页次：1 目的为强化生产过程管理,规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制,使生产在受控状态下进行，提高生产效率，提升产品质量。2 适用范围适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开始到成品入库/交付为止整个生产过程控制。3 职责a） 业务部：订单产品报价成本分析，提供材料（定额)清单,样品制作和确认,签发生产通知单,协调产品发货,销售款项催收结算。b） 生产部：参与订单评审,审核业务部提交的生产通知单、材料定额，审定工序（工步）流程和工时定额，下达采购指令、生产指令，协调督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作，按期保质保量完成生产任务。c） 采购科：根据材料定额和生产部下达的采购指令组织原辅材料的采购，保证质量，按期入库，确保生产用料.d) 品管科：根据程序执行进料检验、成品检验和出货检验，确保出货产品的品质。e） 车间:执行生产部下达的周生产进度计划，分解工序，调配生产要素（人员、材料、机台等)，组织均衡生产,督导落实制作工艺流程，按期完成生产任务。f） 仓管组：物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。g） 其他：办公室、财务部按照职能开展工作.4 业务洽谈和销售合同4。1 业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。4。2 客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络,及时通报洽 谈的进展情况，必要时,应提报总经理室介入洽谈，形成合同意向。4。3 业务部与客户洽谈合同，应对合同要素(如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要等进行认真评审，财务部、生产部应配合成本分析，提供决策依据.4。4 销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发.4。5 合同意向达成（或签订合同）后，业务部应向技术科下达样品制作，并交付客户确认。 确认的主要内容包括包袋的结构样式，布料质地和颜色，装饰件及辅料，外观视觉效果及验收标准.4.6 样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审,明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定计划交货期,并提供材料（定额）清单。5 生产计划和生产准备协调工作5。1 销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作,为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用定额，经生产厂长审核，报总经理室审定，交采购科组采购.5.2 采购科接到审定的材料采购清单后,应分解选择合格（定点)供应商,洽谈（“货比三家，选优择省”）有关采购合同要素（包括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款办法等)，拟定采购合同，报总经理室批准执行，在计划时间内采购到库。5。3 业务部应在规定时间内提供指导生产的样品,交付车间生产控制参照。对有特殊要求的产品，业务部技术科应对提供作业指导文件（或工作联络单)予以明确。5。4 车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计件工资工序（工步）单价，报生产部审核.5。5 生产部在审核计件工资单价时，应控制工序之间的平衡,计件工资总额超过业务部核定的工资成本时，应及时反馈业务部，必要时,应提报总经理室审定.5。6 车间作业人员原则实行计件工资，必要时,经厂部核定，部分勤杂辅助人员可实行计时工资，但应严格控制编制。5.7 生产部根据定单合同和车间的实际产能,编制周生产计划，经周例会审定,下达各部门、车间执行。5.8 因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并对订单的生产顺序提出相应调整方案。5。9 临时插单一般会影响车间正常生产计划，给车间管理带来一些困难.但车间管理人员要以公司全局出发，无条件的配合销售业务工作，不得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调整指令，以满足市场客户的需要。5.10在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通，争取在交货周期取的客户的支持和谅解，为生产车间创造必要的环境。5。11各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备,仓库、机修等保障人员密切配合,保障按期投产。5.12每天上班,车间管理人员提前1015分钟上班，下达每个工序人员的“派工单”和加工材料、产成品。、每天下班前,车间管理人员应根据生产计划产量指标、工序均衡的需要，合理调配作业人员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制“派工单”。6 生产过程控制6.1新订单投料后，车间应对每道工序进行首件确认，确认的内容包括材料质地颜色、样式结构、加工质量和外观效果(参照业务部提供的样品）.6。2 首件确认由车间主任或组长或半道检牵头组织，本工序作业人员参加,首件确认必须要 有记录。6.3 首件确认发现重大不合格（如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等），应及时纠正合格，方可批量投料生产.6.4 车间管理人员应按规定程序手续，协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验,保障生产物流顺畅贯通.6。5 车间管理人员和检验人员应做好巡检，控制过程质量，纠正违章作业和不合格，关键工序应做好转序检验。6。6 在生产过程中，发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标，应及时报告报告厂部组织相关人员评审，提出解决办法。6。7 车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。成品全检必须对送检成品进行逐个、逐项检验.发现不合格,应标识不合格项目和部位，予以剔除隔离,返回车间责任工序进行返工，并经再次检验合格。成品必须经全检合格方可包装发货。6.8 车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿,不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗,自觉维护生产秩序和环境.作业人员下班，应整理本岗位的卫生，随手关灯、关电扇，切断机台电源。6。9 车间各工序作业人员应完成“派工单”下达的定额产量和进度，每日下班时，把经车间管理人员签证的“派工单”投进工单箱,作为工资核算的依据。6。10车间应按厂部下达的日生产指标，未经厂长同意,车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。6。11厂部人员应深入车间，检查生产计划的落实情况，及时协调处理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题，控制总体生产节奏,提高效率，按时交货，减低损耗.7 物流管理7。1 物料采购依据7.1.1 业务部业务员应根据客户提供或确认的样品，对材料厂进行分解，编制材料预算表。7。1。2 材料预算表中的布料应提供下料的计算尺寸,供核对。7.1。3材料预算表对应的材料名称/型号规格型号应用意规范（具有唯一识别性），必要时。应提供材料样品。7。1.4材料预算表应经专业审核人(暂定厂长)审核，作为采购依据。7。1.5材料预算表经审核，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。7.1.6生产需要零星物料采购由生产部或车间填制申购单，经厂长审核，100元/批次可直接作为采购依据，超过100元/批次应报总经理室签批.7。2 材料采购合同7.2.1采购科主办接到销售合同进度计划评审表和材料预算表后，对合格（定点）供应商搜索和市场调查，就交货期、单价等要项比较，选择相应供应商。7。2。2 采购科主办根据材料类别，分别与供应商洽谈合同要素（材料名称、规格型号、数量、单价、交货时间、结算方式、付款办法及材料质量不合格、材料不良品的处理办法等)，拟制采购合同，报总经理室批准。7。2。3 采购合同经总经理室签发后,采购主办应把采购合同和材料清单印发相应部门:采购合同 供应商（原） 财务部(原） 仓库组(复） 总经理室（复） 采购科(原） 材料清单 生产部 财务部 仓管组 业务部 采购科 7。2.4 外购材料到库时,先放置在指定的“待检区”，通知品管科进行进料检验（大宗材料来不及检验，可以先办理入库手续）。并通知采购组和生产部.7.2.5 仓管员进行入库点验，应持采购合同（或请购单）与供应商客户提供的随货“发货清单”比较核对，并对实物包装标签进行逐一点收确认（必要时,应进行计量验收）。7。2。6 采购合同、随货单及实物“三者”相印无误，可直接开具入库单,与送货人签证确认。“三者”相印出现“不符”，若仅属数量不符,可按实填单入库。7.2。7 属供应商发错料或重大质量缺陷,应立即通知采购员与供应商联系处理或拒收退货.7。2。8 仓管员应认真填写“收料单”，对有关要素(如名称、规格型号、数量、单价、到库时间等）应认真审核,字迹清楚,涉及数据的不得擅自涂改.入库收料单一式四份,分别送供应商、财务部（经采购主办签审）、总经理室和仓库存根。7。2。9 材料入库后，应在当日进行登帐。并标识入库单的编号。7.2。10仓管员应保管好帐本和有关原始票证，定期缴交财务部，作为核算依据和归挡。7.3 车间生产用料出库7。3。1生产部签发的“生产通知单”，作为仓库备料、发料的依据。7.3。2发料时，仓管员根据车间的生产进度和“生产通知单填写“领料单”，标明清楚订单合同编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。材料名称规格要与采购合同的（采购材料清单）对应。7。3。3出库的材料数量累计未超过“生产通知单”的定额数量,由仓管员与车间领料员直接办理出库交接，车间领料员应在“领料单签收。7。3。4车间领料达到“生产通知单的定额数量后需要“补料”，由车间主任申报，仓管员填写“领料单”，并在单上标识“补料”,交车间主任（或领料员）提报厂长审批，到仓库补料.订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报厂长处理。7.3.5“领料库”一式三份，仓库(存根)、车间和财务各一份。7。3。6车间领料出库，仓管员必须在当日登帐。7。4 车间成品移转检验7.4.1生产车间应完成生产部下达的日定额成品产量计划，按批次（一般装满一车为一批次)及时移转检包车间。7.4。2生产车间成品由领料员负责移转，与检包车间指定人员点数交接。成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份，相互印证.7.4。3检包车间对车间送检的成品进行全（逐一逐项)检，剔除不良品，标识不合格项的位置，作为车间返工的依据,并进行不合格品总数统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次检验完毕,接车间新的批次时与车间领料员交接。7.4.4返工不合格品的交接,品管科应建立“车间返工不合格品交接记录”，标明不合格品的数量、返工工序名称和数量等要素，双方签证确认，作为车间质量指标考核的依据。车间对品管判定返工的标准有异议，依照检验标准商定，商定不一致，车间应先执行品管科意见，但可持样品提报生产部厂长申诉裁决，必要时，请业务部配合判定.7。4。5合格成品的数量一定要满足订单的数量.7。4.6成品必须经全检合格，方可包装装箱。7。5 外协加工材料出库7.5。1生产部下达的“外协加工协议”和“外协生产通知单”是仓库备料、发料的依据。7.5。2向外协厂发料时，仓管员根据“外协生产通知单”填写“出库单，标明清楚外协加工协议编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素.材料名称规格要与采购合同的(采购材料清单)对应。7。5.3出库的材料数量累计未超过“外协生产通知单”的定额数量,由仓管员与外协厂的领料员直接办理出库交接签收，必要时,由送货人代办与外协厂接料人签收。7。5.4外协厂领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”,由外协厂主管向厂长申报，由厂长通知仓管员发料。仓管员填写“出库单”,并在单上标识“补料”，提报厂长审批后,与外协厂领料人或送料人办理交接签收.订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报财务部处理.7.5。5从仓库出库给外协厂的材料，若属材料本身质量不合格被筛选退回的，经品管组确认签证,予以退库（办理不良品退库手续），并予以“换料出库。换料出库给外协单位的“出库单”由仓管员填单，经厂长审批,并标注“换料”。7。5。6“出库库”一式四份，仓库（存根）、外协厂、财务和门卫各一份，门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库单”交厂长备案.7。5。7外协发料出库，仓管员必须在当日登帐。7.6 外协加工成品或部品入库7.6.1外协加工成品直接由品管组接收.对客户分批交付的，由品管组填制“收返成品单”记录交接，订单完成后，进行汇总填制“收料单进行结算.“收料单”一式三份，外协单位一份，财务部一份，品管组存根一份.7.6.2外协加工部品（如丝印、商标、半成品等)由材料仓库接收，由仓管员填制“收返部品单”（附件)记录交接，订单完成后，进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单一式三份，外协单位一份,财务部一份,仓管组存根一份。7。7 材料不良品退库和退货7.7.1车间在生产过程中筛选剔除的不良品（包括材料、半成品、成品）,应及时分类，填制“不良品退库单”，经品管检验确认，属材料厂本身质量不合格的，予以退回仓库;属作业不良需报废的材料、半成品，经厂长签证，予以送达品检车间处理。7。7.2车间在生产过程中，发现材料质量不合格率或裁减工段不良率明显上升，应立即报告厂长，由厂长组织评审,及时向供应商反馈，追补入库，保证订单按期执行需要。7。7。3应退回供应商的不合格材料主要有：一是进料检验判定不合格（且不能让步允收）的材料；二是车间生产(包括发给外协加工)过程中因本身质量缺陷被筛选退库的不合格材料。7.7。4向供应商退货,由仓库填报退货清单（包括材料名称、规格，进料入库的时间或批次，数量及不合格原因），经品管检验员签证，送采购组，由采购组通知供应商。7。7.5不合格材料退货，仓管员应开具退货“出库单”，办理交接手续，退货“出库单”一式四份，分别送供应商、财务部（经采购主办签审)、总经理室和仓库存根。7.8 成品的出库7。8。1成品发货由检包车间与业务部协调处理.7.8.2成品按订单（或生产通知单）完成后，由检包车间通知业务部，业务部填制发货清单，经总经理室签发，通知检包车间发货。7.8。3 检包车间按发货清单内容填制“出库单”,组织点验装运。7.8。4 短途汽车运输由包检车间负责联系，长途运输及出口装运由业务部联系落实。7。9 样品的管理样品（包括客户提供的样品和自行开发的样品）管理由业务部登记管理（具体办法由业务部拟定）件9。6 8 设备（工器具)的管理8.1 设备（工器具)配置的依据：8。1.1 扩大生产规模，提高产量指标，需添置；8。1.2 开发新产品需要添置；8。1。3 超过使用期限报废，需更换；8.1.4 工器具磨损/毁坏/遗失需补充；8。1.5 其他情况需 8.2 生产设备(工器具）的申购8。2。1 机台类设备由生产部门编制配置计划，报总经理审订,由总经理室安排购买。8。2.2 车间生产需要的工器具由车间主任填写申购单（设备维修使用的零配件由设备组主管填写申购单）,经生产厂长审核,按审批权限审批(100元以下由厂长审批,500元以下由副总经理审批，500元以上由总经理审批）.8.2.3 业务部样品开发组需要的设备和工器具由开发组长填写申购单，经业务经理审核，按审批权限(200元以下由副总经理审批，200元以上报总经理审批）。8.2。4 设备采购到厂后，属机台内的，由设备组负责试机验收(填制试机报告），生产部设备台帐登记；属工器具类的由仓库通知申购人，会同验收入库，登录仓库工器具分类帐.8。3 设备的保管 8.3.1 机台设备由所在车间班组负责保管.8。3。2 车间班组使用的工器具由车间(主任）班组（组长）负责领用.属公共使用的由车间主任或组长负责保管，分配个人领用的工器具由领用人负责保管。8。3.3 机台设备发生损坏或故障，由使用人提报车间主任或组长，通知设备组维修，必要时，应填写维修申报单，实行限期维修。8。3。4 工器具损坏、遗失，保管者应提报原因，经车间主任签证，报厂长审批，方可补领。属保管者失职或使用者责任，应予以赔偿.8。4 设备的操作和维护8。4.1 机台设备的操作使用人员应经培训考核合格，方可独立操作。8。4。2 对操作比较复杂或属危险作业的机台设备,生产部应要求设备组编制安全操作规程,作为培训内容，要求操作人员应知应会.8.4.5 设备组负责机台类设备的安装、维修和保养。车间作业人员不得擅自拆修机台。8.4。6 设备的维修应遵守安全操作规程，不得带电维修,防止发生工伤事故.8。4。7 设备组应以保障生产为目标，车间班组提报维修的设备快速反应，马上行动，做到限期服务，优质服务。8。4。8 设备保养，应利用车间停产或修时间，不得占用正常生产时间。8.4。9 重要设备维护和保养,应建立记录.8.5 设备的调配8。5.1 生产车间设备右车间主任或班组长调配。8。5。2 生产部隶属车间的设备需跨车间调配，由生产厂长下达调配指令.8。5.3 公司部门之间的设备调配由副总经理与部门经理协商一致,下达调配指令.9 5S管理9。1 5S管理的内容:整理、整顿、清理、清扫、素养9。2 生产车间应经常性开展5S管理主要内容的活动，具体有：9。2。1 车间人员应注意培养良好生活/卫生习惯，自觉维护车间的环境整洁和卫生，发现物料掉落，立即拣起，保持同道畅通.9.2。2车间人员不在车间吃零时,不随意吐痰，不随意丢弃纸屑垃圾，不踩踏物料。严禁在车间、仓库吸烟.9。2。3 作业人员每日下班前，做好本岗位的整理，包括机台擦拭、器具收管、产成品的整理、工作台及岗位周围环境的清扫，并关闭照明电源、风扇电源及机台电源.9。2。4 车间每日应安排值日员，负责通道、备料区、产成品区的整理和清扫，保持车间整洁.9。2。5 车间每月应安排一次大盘点、大扫除，对车间的物料进行一次盘点整理,分类处理,对车间的天棚、墙、门窗进行全面的擦拭、清扫.9。3 仓库参照上述要求执行。9。4 生产部汇同办公室每月组织一次不定时的车间、仓库检查评比，并予以公布。