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第三章 管理环境第一节 管理环境分析 管理环境的作用l 管理万能论 管理者对组织的成败承担直接责任。 l 管理象征论 组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力. 管理环境及其分类管理环境概念（Management Environment)是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 管理环境分类 影响环境的因素分析 l 一般环境因素（General Environment） 政治：泛指一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策,以及国家制定的有关法令、法规等. 经济:包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面. 社会文化：包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势,居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。科学技术：通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。自然环境：是指对组织有影响的地理位置、气候、自然资源等因素. 全球化 l 任务环境因素(Task Environment) 供应商：所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者.包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术和服务等。顾客：所谓顾客，指组织产品或服务的购买者。竞争对手：竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的人或其他同类组织。政府管理部门：政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构社会特殊利益代表组织：社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织 组织经营条件组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况.包括人员素质、资金实力、物资供应、科研力量、信誉等。 管理环境的分析方法工作岗位和就业分析 、环境不确定性分析 、利益相关者分析 l 环境的不确定性环境的不确定性是指一个组织的外部环境的变化成度和复杂程度 环境的变化程度: 外部环境的变化与稳定程度 环境的复杂性： 组织外部环境构成要素的数量以及该组织对这些构成要素的了解程度. 第二节 组织文化 组织文化的概念概念：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。 理解 ：组织文化是一种感知 组织文化是描述性的 组织文化的共享性 组织文化的维度 组织文化的分类l 按组织文化的结构分形象文化（表层文化）：是指凝聚组织精神的生产活动与物化产品的总和。如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等。 行为层/制度层（中层文化): 是组织在生产活动中形成的组织结构、各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。 精神文化（深层文化): 是组织文化的核心和主体，是广大员工共有的意识活动，包括组织哲学、敬业精神和价值观念。 l 按组织文化形式分 隐性文化：企业理念系统 显性文化：企业的视觉识别系统 l 按组织文化影响程度划分 强文化： 其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化，对组织成员有强有力的影响 弱文化： 其核心价值观不能被组织成员接受，对组织成员影响力较弱 组织文化的建立创建者的经营理念：创建者能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初的文化并向所有员工灌输公司的愿景。 甄选标准：在员工甄选程序中，根据求职者与公司文化的匹配程度来判断,求职者也会判断他们自己对此是否满意。 高层管理者的言行举止：高层管理者可以建立将在整个组织内传递并对员工行为产生明确影响的标准或规范。 社会化:是一个帮助新员工学会本组织做事方法的过程. 员工如何学习组织文化故事：通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式：是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复 物质符号和人工景观：各种设施等有形资产的布局和配置 语言：组织设计的独特的术语来描述其相关的业务。 组织文化对管理的影响l 计划计划应包括的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度l 组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度 l 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式适宜是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除 l 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响 当代组织文化问题l 创建创新的文化 瑞典学者戈尔埃克瓦尔 挑战与参与、自由、信任与开放创意时间、幽默、冲突的解决、辩论、冒险 l 创建响应顾客的文化概念：员工友善、礼貌、懂行、易于接近,对客户需求反应敏捷,愿意为取悦顾客而做必要的工作。 特征 员工 的类型：聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能工作环境的类型：少一些硬性规定，程序和规章 授权：给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策清晰的角色:通过对员工进行培训使员工有良好的对产品知识的了解、倾听顾客信息的技能和其他行为技能，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 关注顾客:清晰、明确的表达组织对顾客服务的承诺，使顾客满意和愉悦，即便它超出了员工常规的工作要求l 职场精神概念：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。 职场精神的特征 强烈的目的感 对个人发展的关注 信任与开放员工授权对员工意见的包容第三节 道德与社会责任 社会责任l 社会责任的观点古典观点：管理当局唯一的社会责任就是从股东（公司的真正的所有者）的最佳利益出发来从事经营活动，从而实现利润的最大化。若管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本，这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东吸收. 社会经济学观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，公司并非只是对股东负责的独立实体，企业在道义上有更大的责任参与到社会的、政治的、经济的事务。 l 社会责任的概念社会义务：一个组织由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事社会活动的行为。 社会响应: 一个组织为应对某种普遍的社会需求而从事社会活动的行为。 社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情,并以有益于社会的方式行事的意向。 绿色管理 l 绿色管理的概念越来越多的管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响，我们称之为绿色管理。l 组织如何走向绿色化法律方式（浅绿):企业支持简单的遵守法律法规以及现行的规章制度，但表现出极少的环境敏感度市场方式：企业对顾客的环境偏好做出响应,提供善待环境的产品利益相关群体方式:组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。活动家方式（深绿）:组织本身就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径l 评价绿色管理行动使用可持续发展报告指南记录“绿色”行动； 采用 ISO 14001 标准进行环境管理； 被评选为全球可持续发展百强企业之一。 道德l 道德的概念道德（Ethics）：道德是指对决策和行为的是非对错予以定义的价值观、理念和原则. 道德准则(Code of ethics):道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。l 符合道德的特征 把道德视为组织的责任； 从社会整体角度考虑问题； 尊重所有者以外的利益相关者的利益； 把人看着目的；超越法律的要求；自律；以组织价值观为导向道德功利观点 是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形.功利主义的目的是为最大的群体提供最大化的好处.一方面,功利主义鼓吹效率和生产率，以及始终如一地追求利润最大化。然而，另一方面，它也可能导致资源分配不公,特别是对那些缺乏代表性和呼吁性的群体 道德权利观 是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形，包括隐私权、信仰自由、言论自由和合法的程序.权力观的积极面是它保护了个人的自由和隐私。但对组织来说它也有其消极面，这就是它会使工作环境产生过多的法律条文。从而给高生产率和高效率造成一些阻碍 道德公正观理论 是指公平公正地实施和执行规则.管理者会因为正义观点而决定比最低工资多付给新员工1。5美元/小时，因为管理者认为最低工资无法满足新员工基本的财务开支.实行正义标准也是一把双刃剑。它保护了未被充分代表的利害相关者或者弱势群体的利益，但是它也助长了减少冒险、创新和生产力的权力感 l 三种道德观l 影响行为是否有道德的因素道德发展阶段 、个人特征 、组织结构变量 、组织文化 、事项的严重程度 道德发展 个人道德判断越来越不依赖外界的影响，个人道德发展的三个层次: *前习俗层次：一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果. *习俗层次:道德决策取决于维持预期标准和实现他人的期望。 原则层次：个人摆脱所属群体或整个社会的权威看法，定义自己价值观。 个人特征*价值观：关于是非对错的基本信条*性格 自我强度：衡量一个人所持信念的力量 控制点：衡量人们相信能够掌控自己命运的程度 内控的人：相信自己能够掌控自己命运 外控的人： 认为自己的遭遇是由于运气和偶然 结构变量*正式的规章制度 *组织的目标 绩效评估系统奖励分配制度 组织文化基于价值观的管理 管理者的角色作用 强文化的影响 l 国际环境中的道德道德标准不是四海皆准的 国外腐败行为法案 全球契约l 鼓励道德行为的方法员工甄选：雇佣高道德标准的员工道德准则和决策规则:制定可执行的道德准则和决策规则领导：实施道德领导 工作目标和绩效评估：制定合理的工作目标和绩效评估标准 道德培训：设立研讨小组，讨论专题会以及类似的道德培训计划 独立的社会审计：独立的社会审计采取定期或随机的方式，根据被审计组织的道德准则评估该组织的决策和管理活动，从而提高不道德行为被发现的可能性 保护机制：通过指派道德顾问，建立道德组织等形式为面临道德困境的员工提供保护机制。 l 当今社会责任和道德问题对道德衰退和缺乏社会责任感的管理：有道德的领导，保护提出道德问题的员工。 社会企业家:社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人。 促进积极的社会变化：公司慈善活动和员工自愿活动. 第四节 全球化 什么是全球化l 全球化概念一个组织如果和其他国家的消费者交换产品和服务,就被认为是全球化。自l 全球观狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角看世界 民族中心论：认为自己母国的工作方法和实践是最佳的 多国中心论：认为东道国的员工知道如何以最佳工作方法和实践来经营业务的观点 全球中心论：强调使用全世界的最佳方法和人员 全球化环境l 区域性贸易联盟 欧盟 (EU)北美自由贸易协定 （NAFTA）拉丁美洲国家协议 东南亚国家联盟 （ASEAN): 非洲联盟 其他贸易联盟:南亚地区合作联盟 (SARRC)l 全球贸易机制世界贸易组织 （WTO）国际货币基金组织和世界银行 经济发展与合作组织 全球经营l 国际组织类型跨国公司（MNC):在多个国家经营的任何类型的国际公司。跨国公司的类型 多国公司：在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司全球公司：将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司 跨国(无边界）组织：一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排l 组织实现全球化的方式全球采购 、出口、进口 、许可证经营 、特许经营 、全球战略联盟 、外国子公司 全球环境中的管理l 全球环境中的管理框架 政治、法律环境 ： 法律的稳定 、政治的风险 经济环境 :经济体制类型 、货币汇率 、通货膨胀率 、税收政策文化环境 ：民族文化 当今世界的全球化管理开放性的挑战 ：恐怖主义威胁、利益相互依存、文化差异 管理全球员工队伍的挑战 :各种关系的紧张、工作和家庭的协调管理 管理者:文化智能和全球心智 文化评估框架l 霍夫斯泰德的文化评估框架（Geert Hofstede） 霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同： 个人主义 VS 集体主义 权力距离 *不确定性规避 男性化/女性化 *长期导向 VS 短期导向l 全球文化评估框架全球化领导力和组织行为效力（GLOBE） *一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查 *识别国家文化差异的九个维度 确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他 l GLOBE 研究聚焦 维度 级别低的国家/地区 级别中等的国家/地区 排名高的国家/地区 决断性 瑞典、新西兰、瑞士 埃及、爱尔兰、菲律宾 西班牙、美国、希腊 未来导向 俄罗斯、阿根廷、波兰 斯洛文尼亚、埃及 爱尔兰 丹麦、加拿大、荷兰 性别差异 瑞典、丹麦 斯洛文尼亚 意大利、巴西、阿根廷 韩国、埃及、摩洛哥 不确定性规避 俄罗斯、匈牙利 玻利维亚 以色列、美国、墨西哥 奥地利、丹麦、德国 权力距离 丹麦、荷兰、南非 英格兰、法国、巴西 俄罗斯、西班牙、泰国 个人主义/集体主义 丹麦、新加坡、日本 中国香港、美国、埃及 希腊、匈牙利、德国 圈内集体主义 丹麦、瑞典、新西兰 日本、以色列、卡塔尔 埃及、中国大陆 摩洛哥 绩效导向 俄罗斯、阿根廷、希腊 瑞典、以色列、西班牙 美国、中国台湾 新西兰 人性导向 德国、西班牙、法国 中国香港、瑞典、中国台湾 印度尼西亚、埃及 马来西亚 附录 当今的管理环境l 多样性 劳动力的多样性 概念：劳动力的多样性，是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处 类型： 表层多样化：性别、年龄、民族、种族 *深层多样化：价值观、个性和工作偏好 l 对员工多样性管理的重要性人力资源管理 、组织绩效 、战略层面l 全球劳动力队伍的变化世界总人口 、人口老龄化 、战略层面l 对多样性管理面临的挑战个人偏见 、玻璃天花板 l 员工多样性管理创新措施 员工多样性的法律层面、最高管理层认同、辅导制、多样性技能培训、员工协会9