计经整合方案1.doc

技经部门整合方案一、 整合目的结合目前公司经营环境，为减少工作环节、提高管理效率，合理分配、调配技经管理人员，经总经理办公会研究决定对公司技经相关部门（市场开发部、计划部)进行整合。部门整合后将原有分散的技经管理各类业务统一到技经管理中心负责,所有技经人员由技经管理中心管理、调派，技经人员业务不再是单一的市场、经营或者计划业务,既,每个技经人员要全方位的负责,与公司业务有关的技经类工作。二、 原技经部门配置组成原公司技经工作主要由市场开发部以及经营计划部负责.两个部门的人员配置如下：1、市场开发部经理:1名；副经理：1名(技术标)；投标员：经济标1名、商务标1名、土建投标专责1名。合计5人。2、经营计划部经理：1名；副经理：1名，属地计划员： 4名、内勤1名。合计7人.三、 整合方案将原有市场开发部与经营计划部合并后统一为技经管理中心，全面负责公司技经相关业务，主要指，投标信息收集、技术、经济分析、标书制作、投标、中标通知书接收、合同签订、保函办理、中标后经营二次分析(明确切块、下发经济指标）、施工招标、过程经营管理（预付款、进度款对业主与施工方双向办理）、双向结算等业务.整合的宗旨就是，打破过去固有部门观念,全体技经人员不再按过去部门模式仅仅只做较为专项的技经工作，而转为负责原有两个部门全部业务，具体工作任务由技经中心领导统一安排、布置。整合的第一步是重组组织机构，明确整合后岗位设置以及明确部门职责、岗位职责。1、 组织机构及部门职责A 组织机构图B 部门职责l 结合公司生产和经营情况制定有关工程费用预、收、支的计划。l 定期查看招标公告，收集有关工程招标信息,并整理、分析，做出投标可研后上报公司。l 购买标书、收集招标工程信息、工程量、进行技术、经营分析,并做好投标相关投标准备工作、制作标书并校和出版、现场投标。l 跟踪投标后的进展情况,接到中标通知后及时签订施工合同，通知相关部门，并进行经营二次分析、费用分解。l 负责参建工程预付款、进度款、结算款、质保金等费用的办理、l 对各工程及项目部资金使用情况作出指导性规划，并监督执行。l 解决各项目部工程技术人员在编制预算时所遇到的难点问题。l 对于新开工程，结合实际情况制定出资金使用计划表，并落实执行。l 对各工程逐一跟踪，检查所制定资金预算的执行情况,促使各项目部在资金使用上严格按照资金使用表执行。l 接受并讨论分析月预算执行报告,并对每一项工程逐一符核.l 对各工程项目进行施工成本的定期核算.l 对公司生产经营负责,对工程盈亏作出综合性分析，对新开工程逐一建立资金档案，作到对工程项目资金管理有计划、有落实、有监督，并为公司各部门提供详细的工程计划资料。l 收集设计变更、变更设计、材料代用、会议纪要等经济技术签证材料，并组织整理编写工程量差预算、阶段结算及竣工结算;l 编制工程费用切块明细表，并对标价保密.负责各工程的保本控制方案及经济对比分析工作.l 办理其他有关预算推行的策划与联络事项。2、 岗位设置及岗位职责A 岗位设置：设置主任、副主任、技经员三个岗位，其中技经员可按技能、业务水平进行分级管理，即：一级技经员、二级技经员、三级技经员。B 岗位职责:主任/副主任：n 服从公司的各项规章制度，认真遵守落实本部门的管理制度。主持本部门全面工作,安排部署本部门工作计划，人员合理调配，制定相关的工作措施。n 建立并不断完善技经各类业务工作流程(招投标、费用、合同），制定定并完善各类技经管理办法，如招投标管理办法、费用管理办法、合同管理办法等。n 负责各工程经营、费用分析,制定经营指标及监督落实。n 负责对各工程资金计划、施工计划进行审批，有关工程费用预、收、支的基本情况报表、汇总表进行审批,对工程开工预算、竣工结算进行审批。n 负责催促经营人员每月按工程进展情况向业主单位申报工程价款结算结算报审表，并办理或督促办理工程各类款项，确保按时回款.n 做好本部门技经人员的保密工作。n 负责本部门的费用审核工作.n 与其它部门沟通协调各项工作技经员：即合并前市场开发部与经营计划部所有岗位职责汇总。整合后技经员将必须具备共计9个岗位的全部职责、职能。（技经、技经审核、属地计划、计量、公关、技术标、商务标、经济标、内勤）（注:以上9个岗位共计需要1012人)见附表（岗位说明书）四、 存在问题及解决思路1、 技经人员固有模式根深蒂固因过去公司模式束缚,导致人员易按固有模式办事，对整合后个人业务范围变化不了解、不理解,容易导致整合后工作开展出现分工、责任不明确现象以及部分人员思想抵触情绪.2、 技经人员业务能力单一，综合性较差现有技经人员业务水平参差不齐，有的只能做技术标或者有的只能进行计划结算工作，不符合整合后技经人员业务水平要求,易导致工作无法胜任等情况.解决思路：加大宣传教育,使全体技经人员认清公司发展方向与公司的人才需求方向。加强部门内业务交叉培训，“老”带“新”，即投标员带计划员做标书，计划员带投标员做结算的培训方式，尽快的使全体人员全面掌握整合后的业务技能。