第九章-人力资源开发与管理.docx

第九章 人力资源开发与管理人力资源是企业最重要的资产 人力资源是企业最宝贵的稀缺资源 人力资源所表现的忠诚、向心力、创造力， 是企业持续发展的动力和活力所在人力资源:能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。人力资源开发与管理：由一定管理主体 为实现人力扩大再生产和合理分配使用 人力而进行的人力开发、配置、使用、 评价诸环节的总和.分为：人力资源规划与决策、人员的招聘与更新、人力资源的评价人力资源规划人力资源规划是预测企业未来的人才需求 情况，并通过相应的计划制定和实施使供 求关系协调平衡的过程。人力资源规划的任务根据企业的整体战略发展规划和中长期经营计划，确 定人力需求规划。研究企业组织变革的可能性，推测未来的人力需求变 动。分析现有人力的素质、结构、工作情况等状况,决定 完成各项工作所适合的人力资源。分析就业市场的人力供需状况。使人力资源规划体系中的各项具体的计划保持平衡, 并与企业的发展规划和经营计划相互衔接.人员招聘人员招聘的意义招聘工作在企业人力资源管理中占重要地位。招聘工作对“推销企业具有重要的作用。招聘工作直接影响到企业的人事管理费用.招聘工作质量的好坏将直接影响到企业以后的 人员流动率。招聘工作是企业应履行的社会义务。人员招聘的原则因事择人，用人所长。效率优先的原则。双向选择的原则.遵守国家法令、法规和政策。公开、公平、竞争的原则。影响人员招聘的原则1、企业外部的因素1)国家的政策、法规2）劳动力市场2、企业内部因素1)企业的形象及号召力2）企业的发展前景3）福利待遇4）企业招聘政策5）招聘的资金和时间约束填写简历注意事项语言要言简意赅、强调成功经验、简历内容要真实、内容应重点突出、要传递有效信息、使用有影响力的词汇项、词语使用要准确、要突出自己的技能、适当引用专业术语、避免不利因素人员选拔方法笔试笔试主要用来测试应聘者的知识和能力，现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。对知识和能力的测试包括一般知识和能力，专 业知识和能力。一般知识和能力包括社会文化 知识、智商、语言理解能力、推理能力、记忆 能力等.专业知识和能力如管理知识、人际关 系能力、观察能力等。面试面试是企业招聘时最常用的、也是必不可少 的测试手段。1、面试的分类 结构化面试和非结构化面试 ”一对一面试和多对一面试” 连续性面试和一次性面试”计算机面试和人工面试2、面试的规范化(1）通过工作分析确定工作的要求。（2）严格根据工作说明书设计面试中的问题.(3）应编制面试评价表。（4)应在轻松的气氛下进行面试。（5）面试官应经过训练, 能够客观地评价行为。3、面试的技巧（1）不要问带有个人倾向意见的问题。（2）尽可能提问与过去行为有关的问题.(3）提出的问题应该让应聘者必须用其言 行实例来回答。(4）避免提出引导性问题4、影响面试的因素1）首因效应.在知觉活动中,首先出现的信息对知 觉者造成的强烈影响,称为首因效应(也称第一印象)。2）近因效应。在知觉活动中，最后出现的信息会对知觉者造成强烈的影响，称为近因效应。3）晕轮效应。是指对一个人的某些品质形成了清晰鲜明的印象后，会掩盖对他其余品质的知觉，是一 种以点带面的反映。4）刻板效应。是指根据过去的经验对某一类人所持有的固定看法。5）面试者缺乏工作的相关知识。6)非言语行为的影响。目光接触、摇头、微 笑这类动作较多的应试者容易得到较高的评 价.7）应聘者的个人魅力以及性别对面试者也会 有影响。5、面试提问范例1）你为什么要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负 责这项工作你将怎么办？(了解对应聘岗位的了解程度及其态度）3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明.(了 解应聘者的管理风格及行为倾向）4）你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解 其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）5、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级 不同，而你又确信你的想法更好,此时你怎么办？（考察其在困境中是否冷静处理问题，自控力)6、描述一案例，请应聘者分析。(经营意识、应变力、知识水平)7、描述一次你曾有过的重大理想或目标，并说明你是如 何克服困难实现它的。（工作动机与愿望)8、在你所在的集体中，你是否提出过一项重要的活动计划或观点，为达到预期效果你如何起到组织引导他人 作用的.(组织协调能力、工作经验）9、描述一次你同他人的争论，你是如何利用有力的事实说服其他人的.（自控力、语言表达能力、思维能力)10、举出一次你同他人合作完成的任务，你是如何扮演合作者角色的。(工作态度、合作精神、工作经验）（三)心理测验心理测验是指在控制的情境下，向应试者提供一组 标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价.（1)成就测验。用来鉴定一个人在经过学习或训练后实际能力的高低。笔试或现场操作。(2）性向测验。性向不是指个人表现出的实际能力,而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可 能具有的能量.美国的区别性向测验包括语文推理，数字推理，抽象推理，空间关系，机械推理，文书速度与确度，语文拼字习惯，语文造句习惯。3）智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、 学习能力和适应环境的能力。（4）人格测验。人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。对于一些重要的工作岗位如领导岗位选拔人才需进行人格测验。(5）能力测验。为了测验某些方面的能力,可针对性地设计和实施专门的测验方案.一物多用测验，倒背数字测验。撰写招聘广告1、应有一句吸引人的主题广告词。如华为在北京青年报上的招聘广告词：实现中国人才在中国发挥才能的理想我们将提供国外公司在中国机构的待遇和 比国外公司更能发挥自身能力的工作环境又如某公司的招聘广告:去就去最需要你的公司 充足的机会+满意的收入2、简要介绍本单位的性质及主要业务.3、说明招聘岗位种类、数量及条件要求.4、说明可提供的特殊工作条件和待遇等.5、说明招聘期限、应聘联系方式及应聘时所 需资料。招聘广告要简明、清楚，对人要尊重,给求 职者以温暖可亲的感觉人力资源评价对事不对人的岗位评价对人不对事的人员素质评价，或称能力 测试人与事相结合的侧重于结果的绩效考 评，或称人事考核采用科学的评价方法,分析评价每个岗 位在各方面对人的要求,具体测评每位 待选人员的素质与能力特点，使之人岗 匹配,实际考核每位在岗人员在一定时 期内的工作成果与绩效，优化人力资源 的使用配置和开发管理。岗位分析采用科学的评价方法，分析评价每个岗 位在各方面对人的要求，具体测评每位 待选人员的素质与能力特点，使之人岗 匹配，实际考核每位在岗人员在一定时 期内的工作成果与绩效,优化人力资源 的使用配置和开发管理。岗位分析方法问卷法（由岗位任职人员和直接上司填 写调查问卷)访谈法（同岗位任职人员和其上司交谈）观察法（在现场直接观察岗位的工作情 况）人员素质评价人员素质评价：以人为评价客体,运用 各种考核、测试手段，判断评价客体的 知识、技能、心理等内在素质及相关联 的其他方面。 根据评价的内容不同,大致可分为：知 识技能测试和心理测试人员绩效考评绩效，广义而言，是指员工担当工作或 履行职务的结果。绩效考评就是考察员工对岗位所规定职责的执 行程度，从而评价其工作成绩和效果。绩效考评是一把锋利的双刃剑.绩效评价的目的发现员工需要培训的方向为组织的奖惩系统提供依据帮助组织进行人事决策有效的绩效考核体系应该同时具备五个特征：敏感性可靠性 准确性 实用性可接受性员工业绩考核系统容易出现的问题只有员工的直接上司对员工进行评价工作绩效评价的标准不稳定评价者的个人价值观和偏见的影响员工对业绩考核系统是否接收和认同经理不重视对工作绩效评价信息的利用绩效考核体系的设计评价者的选择 第一，员工的直接上司 第二，员工的同事 第三，员工的下级职员 第四,员工的自我评价 第五，客户的评价评价信息来源的选择员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的。首先，不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义；其次,根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。评价者的准备一个好的评价者同时也应该起到一个教练的作用，要能激励员工。在工作绩效评价过程中，评价者容易出现 的错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价 结果集中、出现光环效应和产生对比误差等。 其中，光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观的工作标准进行比较。业绩评价标准的类型客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求。根据在工作绩效考评时所选择的考评内容不同，可以将绩效评价分为三种基本类型。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果.员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的关系。工作绩效评价的周期工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。员工业绩考核的周期长短应该受到以下几个因素的影响： 第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期. 第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期. 第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期. 第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核.360度绩效考评系统指帮助一个组织的成员从与自己发生工作关系 的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的 过程，以期全方位、准确地考核员工的工作业 绩.考核来源：上级监督者、下属、同级同事、本 人、客户和供应商.其最大的价值在于开发，而非评价。绩效考评的方法因素评分法 步骤：根据考评的目标设定各项考评的因素，并 赋予各项因素以权数;根据实际情况界定考评度 的等级标准及定义；针对所列的考评因素与考评 度的标准及定义，就其观察衡量与判断被考评者 的工作绩效，给予适当的分数；对各因素的评分 进行加权汇总，得到考评结果。简便易行 注意：不同层次的岗位，考评因素的重要程度不 同，给予的权重也应有所不同。相互比较法被考评者人数不多,且工作性质也相近。 顺序排列法：将被考评者群体，按其总的绩效评价的顺序 予以排列，并依次以1,2，3，等数字标之。 成对比较法:将被考评者群体，一对一地进行比较，根据 配比的结果，排列出他们的绩效名次。缺点是：人数较多 时，手续较麻烦。学习是成就事业的基石 强迫分配法：预先规定一个有限制的范围，并将这个范围 划分为若干个区域，通常是按正态分布的规律分为五个区 域,从低到高分别占10,20, 40%， 20， 10%，考评 者将不同类别工作的员工，就适当的因素,尽可能地作比 较，分配于限定的区域.查核表法:就是将每一项考评要素用文 字简要叙述出来，由考评者逐项地查核 并做出评判记分,记分的等级一般可分 为5等或7等。缺陷是较容易出现一些主 观偏向，从而造成评判误差。