人员招聘和岗位分析设计.doc

人员招聘和岗位分析设计

我国企业在国,年的发展和市场经济的洗礼30经过近
家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中不断进步.当
我国企业暴露出竞争力不强、技术创，前随着竞争日益加剧
新动力不足、企业管理陈旧落后等问题。要及时、有效地解
，决以上问题人员社会招聘是一条方便可行的道路。通过人
可以为空缺，可以方便快捷地获得企业所需的人才，员招聘
树立，可以显着改善企业的员工结构，职位找到合适的人选
并能节省企业的开发培训费用.在进行招，良好的企业形象
，获得人才的过程中，聘,进行合理、有效地岗位分析和设计
是招聘工作获得良好效果的基础和保证。
一、岗位设计对人员招聘的意义
研究和分析工作，岗位设计是在工作分析的信息基础上
以及如何使员工在工作中得,如何做以促进组织目标的实现
到满意以调动员工的工作积极性.
岗位设计的目的则是明确工作内容和方法.岗位设计既
又要满足员工的成长和福利要求.,要考虑组织如何提高效率
岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组,因此
又能够最大限度地满足员工个人成，织的效率和劳动生产率
长和增加个人福利的要求。
二、岗位设计

岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关
系的设计三个方面。
工作内容)一（
一般包括工作广度、,工作内容的设计师工作设计的重点
深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方
: 面
1 尽量,即工作的多样性。在设计工作时，、工作的广度
使员工在完成任务的过程中能进行不容的,使用工作多样化
保持工作的兴趣。，活动
、工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层2
从而增加工作，对员工工作的技能提出不同程度的要求，次
，的挑战性 激发员工的创造力和克服困难的能力.
、工作的完成性。保证工作的完整性能使员工有成就3
让员,也要是全过程，即使是流水作业中的一个简单程序，感
受到自己工作的意义。，工见到自己的工作成果
、工作的自主性.适当的自主权力能增加员工的工作4
，责任感使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工
工作的热情提高。，使员工工作的责任心增强，作的重要性
一：、工作的反馈性。工作的反馈包括两个方面的信息5
,如对自己工作能力，是同事及上级对自己工作意见的反馈
如工作的质量、数,二是工作本身的反馈；工作态度的评价等
量、效率等.工作反馈信息使员工对自己的工作效果有一个

有利用工作的精益求精。,能正确引导和激励员工，全面认识
工作职责）二(
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工
作中的相互沟通和写作等方面。
、工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担1
也就是工作负荷的设定。，的职责及压力范围的界定
责任越大权力范围，、工作权力。权力与责任是对应的2
会影响员工的工作积极性。，否则二者脱节，越广
组织和个人，、工作方法。包括领导对下级的工作方法3
的工作方法设计等。
是整个工作，、相互沟通。沟通时一个信息交流的过程4
,流程顺利进行的信息基础斜向沟,平行沟通，包括垂直沟通
通等形式.
是由若干个相互,、协作.整个组织是有机联系的整体5
每个环节的变化都会影响其他,联系相互制约的环节构成的
因此各环节之间必须相互合作相互，环节以及整个组织运行
制约。
工作关系)三（
监督关系等各个，表现为协作关系,组织中的工作关系
方面。
为组织的人力资源管理,通过以上三个方面的岗位设计
优化了人;人事相宜，人尽其才，保证事得其人，提供了依据

提高工作,为员工创造更加能够发挥自身能力，力资源配置
提供有效管理的环境保障.,效率
岗位设计的方法)四（
指，、工作轮换。工作轮换是属于工作设计的内容之一1
在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
、工作扩大化.工作扩大化的做法是扩展一项工作包2
但是只是一种工作内容在水平方向上的扩，括的任务和职责
不需要员工具备新的技能。，展
、工作丰富化.所谓的工作丰富化是指在工作中赋予3
员工更多的责任、自主权和控制权。这样员工会承担更多重
员工有更大的自主权和更高程度的自，的任务、更大的责任
我管理 还有对工作绩效的反馈.，
三、案例分析
以丰田汽车—-—岗位分析在人员招聘中的成功案例）一（
公司为例
世纪20日本丰田汽车公司成立于 目前是世，年代末30
界上三大汽车公司之一。丰田的成功离不开其独特的精益生
即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽，产方式
车的设计开发、工程技术、采购、制造、销售和销后服务的
从而达到以最小投入创造最大价值的目的。，每一个环节
评价候选人的标准主，传统招聘以填补组织空缺为目标
要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅是填补职

更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。相比，位空缺
公司在招聘时会更看重是否愿意学习、接,岗位技能和知识
它们反映了应聘者可能，受新生事物、喜欢成为团队一员等
从事其他岗位工作及被提拨的潜力.
丰田公司管理层意识到选聘人才对企业具有重要的价
但招聘又往往较难通过常规指标来衡量。选聘工作处于，值
假如在招聘面试这一关出了问，人力资源管理价值链的前端
丰，后期将可能为此付出巨大代价。在多年的招聘过程中，题
意识到能岗匹配是选聘人才的黄金，田公司不断摸索、创新
法则。
二( 建立“匹配——需求”的设计理念)
确定组，分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距
,织所需人员的数量、质量和所需员工特殊能力要求。例如
丰田公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增长、工作
的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力
人员质量和所需员工,资源规划以及企业未来发展战略确定
的特殊能力要求通常由企业岗位人员需求平衡表来确定。
建立“岗位-—员工胜任力”的设计理念）三（
“胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员
工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜
也可，任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次
按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和只能特有胜任力

三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与
基本胜任力一；以及指导和培养下属的能力，时间管理能力
;般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性
专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把
”一以及流程设计和管理控制能力。,握能力、专业体系构建
些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方
却忽略了其个性、兴趣等与职位、组织团,面与职位的匹配
队、企业文化的匹配更没能充分考虑应聘者的潜质能否支,
撑其与企业发展实现动态匹配.
提高人员招聘的水平,四、优化岗位设计
我们明确了人员招聘的关键在于，从以上案例的分析中
“基于匹配理论的选聘模式是指通过工作合理的岗位设计.
分析技术提炼出组织、能力、技能、团队和岗位要求的知识、
并通过面试技术实现能岗匹,个性、兴趣以及价值观等素质
"配、人与职位匹配及人与组织匹配的选聘模式。
岗位设计选聘模式）一（
完成任务并产生业,能岗匹配确定应聘者能否胜任工作
绩.通过履历分析、询问工作经验和设定情景性任务考察等
；就能有效地考察其知识、技能、能力等是否符合岗位要求
人与职位匹配则需考察应聘者的个性是否与工作内容相匹
营造良好的工作，从而确定应聘者到岗后能否愉快工作，配
人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配;氛围

以确定应聘者是否能真正融入工作、与企业同心同德、，程度
必须对应,为了实现员工与企业发展的动态匹配；理念一致
聘者潜质进行考察。
影响岗位设计的主要因素）二（
一个成功有效的岗位设计 即，必须综合考虑各种因素,
并考虑到员工的，需要对工作进行周密的有目的的计划安排
也要考虑到本单位的管，具体素质、能力及各个方面的因素
理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行
： 必须考虑一下几个方面的因素，岗位设计时
，、员工的因素.人是组织活动中最基本的要素1 员工需
求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的
一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此岗
,位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征
使员工能在工作中发挥最大的潜力.
、组织的因素。岗位设计最基本的目的是为了提高组2
提高,增加产出。岗位设计助于发挥员工的个人能力,织效率
使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及，组织效率
安宁两方面的收益。
、环境因素.环境因素包括人力供给和社会期望3

不能仅仅，一是岗位设计必须从现实情况出发:两方面
而要考虑与人力资源的实际水平相一致。二是,凭主观愿望

社会期望是指人们希望通过工作满足些什么.不同的员工其
这就要求在岗位设计时考虑一些人性方，需求层次是不同的
面的东西。
五、结论
合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求，第一
有益于形成良性的，大大激励员工的积极性与主动性，空间
内部竞争氛围。员工在即定的规则下组织内部的管理者可以
;即保障企业内管理者能上能下的管理原则，横向、纵向流动
充分考虑管理者的个,又能满足管理者个人宿求变化的需要
提供相互转换的基础平台。,人兴趣与偏好
使员工清晰的看到通过努力可能,通过岗位设计，第二
给员工自主选择岗位的机；实现的目标和得到的回报与认可
让员工对企业有了归属，体现了“以人为本”的管理文化,会
感.另外“灵活"的岗位设置可以为企业引入更多的优秀人
才奠定了良好的基础.