万科责任成本管理实施细则.docx

东莞市万科房地产有限公司
DONGGUAN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.
东莞公司责任成本管理实施细则
编号：VKDG/RL/CB003
版号：A/0
页码：第 4 页 共 4 页

东莞公司责任成本管理实施细则

编制
鲍莹
日期
2005—11—15

审核
何改富
日期
2005—11-18

审定
郭汉斌
日期
2005-11-21

批准
周彤
日期
2005-11—21

流程要素
流程目标：

流程时间要求

流程监控点数目

流程主要责任岗位
成本管理部
流程涉及职位数目

修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人

1。目的
为提高公司全员成本管理意识及水平,形成分工负责、有机协调的成本管理体系,体现结果与过程并重的原则，特制定本管理实施细则。
2。范围
适用于公司所属各开发项目。
3。职责
3.1 总经理办公室、成本管理部、财务管理部负责本管理实施细则的制订、修改、解释与检查。
3.2 考评部门规定如下
被考评部门
考评负责部门
考评参与部门
设计
成本管理部
总经理办公室、工程部、项目部、营销部、项目事务部
工程部
成本管理部
总经理办公室、项目部、
项目经理部
成本管理部
总经理办公室
成本管理部
财务管理部
总经理办公室、项目经理部
3.3 公司所属各责任部门负责贯彻实施本管理实施细则。
4。方法与过程控制
4。1 成本管理部按项目、分开发周期，根据《目标成本责任控制指导书》及《公司成本工作评估表》的内容编制《责任成本指标评分表》。
4.2 《责任成本指标评分表》的内容包括成果、管理指标评分及特殊加、减分三部分。
4。2。1 其中指标评分权重如下：
责任主体
权重
成果指标
管理指标
设计部、项目部
60％
40%
工程部
40%
60％
工程部、成本部
部门的工作成果40%，上述4个部门的平均评分20％
40％
4。2。2 其中特殊加分:由于各责任部门在当季某一单项工作中取得突出成绩，导致动态成本比目标成本显著降低或经济指标显著降低，一经认定,即按照（1分/10万元）加入该部门的当季各项目评分.如果单项加分超过4分，成本管理部将向公司提议对经办人或团体进行奖励。若为两个以上相关经办人或团体取得的成绩,则按照贡献的权重进行相应的特殊加分.
4.2。3 其中特殊减分:由于各责任部门在当季的某一单项工作中严重违反制度,涉及金额超过5万元、或导致显著的经济损失、或显著降低成本评估成绩，一经认定，即按照涉及金额1分/10万元、或损失1分/5万元、或成绩1分/0。5分在该部门的当季各项目评分中减分.如果单项减分超过2分,成本管理部将向公司提议对责任人或团体进行处罚.若为两个以上相关经办人或团体造成的损失，则按照造成损失的权重进行相应的特殊减分。
除此之外,若出现任何以下成本管理失职行为，则按照1分╱项在该部门的当季各项目评分中减分,包括但不限于：
a) 未按公司流程先施工后报批的行为，经后评估产生无效支出的;
b) 对进度、质量验收工作马虎，未达要求却签字认可的；
c) 对签证单/竣工图等涉及到结算准确性的文件未经认真核实马虎签字的。
d) 目标成本的责任部门，最终成本超支，经评估产生无效支出的或经评估对成本控制不作为的;
e) 设计中不注重经济性，经评估产生费用浪费的；
f) 施工计划、组织安排出现重大失误，造成无效成本支出的;
g) 结算、付款工作中出现重大失误的。
4.3按照《责任成本指标评分表》的评分标准，从每个项目每期的《目标成本责任控制指导书》确定的下月开始,到项目入伙的后三个月止，每季末对各项目的相关责任部门的本季责任成本的完成情况进行评分,并对分项得分情况进行具体说明.
4.4 设计、工程、项目、成本的每季各项目评分＝∑项目各期评分／项目期数。
4.5 设计、工程、成本的每季综合评分=∑各项目评分／项目数。
4。6 评分的反馈方式如下：
4。6。1在每季度未的当月《每月项目动态成本报告》中，通报各责任部门当季度本项目责任成本执行情况及评分。
4。6.2 《月度总经理办公会报告》中,通报各责任部门上季责任成本综合评分。
4.6.3 在每季度各责任部门负责人的绩效考核中，所负责部门的评分结果占30％权重。
4。6.4 在公司评分体系中，本评分结果占30％权重。
4.6。5 其他有关责任成本管理奖惩，按照《东莞公司员工奖励处罚办法》执行
5．相关文档
《责任成本指标评分表》