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中层管理者的角色认知和定位

据
1998
年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过
40%
的企业总裁认为自己组织中最
能干最有贡献的就是中层管理者.因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理
者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性不容质疑。从职业生涯角度,中层管
理者是重要的成长阶梯,对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是,因为大
部分公司是金字塔式结构，等级越高,可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也
越高。在大公司,那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业,另一些人简单地接受
这个现实,调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他
成长需要。

一、中层管理者错误的角色定位

在很多企业里，
管理者忙于每天的事务处理，
对于自己的角色往往并不清楚，
这种情况在我国很普遍，
且有多种表现形式：

1
、民意代表

大多数企业的中层管理者是职业经理人,部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中
层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上
负责而犯错误.例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司
提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表.事实上中层管理者不是员工领袖和
民意代表，他不是下属选举产生的,而是上司任命的,因此中层管理者应该对上司负责。

2
、代表个人

在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说:
“
刚才我说的这些,只代表个人意见。
"
这也是中层经
理的角色误区之一.对上司而言，你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。值得注意的是，
部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

3
、同情者

有时，
我们会看到企业里有这样的场景，
在公司里的某个场合，
几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。
某经理也跟着说:
“
是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉
……”
在部门里或在私
下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情.

4
、传话筒

曾见到过这样一个中层，
是一个负责安全管理的中层领导，
高层问你们这个问题解决了吗，
中层经理
就立刻打电话问下属,然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这
位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作,他只是充当一个传话筒的的
工具。不知道工作的进展是如何,进展到什么样子。

5
、业务员

中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。

6
、一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上
级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。

案例:一个中层管理者的“血泪史"

李伟是某机械制造公司销售部经理，加入公司时间不长,由于业绩突出，去年才刚刚被老总提拔.升
职后，他更是投入百分百的激情在工作上，加班到深夜成了他的家常便饭.对上面传达的指示，他都会尽
全力执行，即使下属对公司的指令产生质疑,他也都以“上面的指示我们就要执行”这样一句话给“镇压
了”。

半年下来，李伟的个人业绩依旧名列前茅,但是,他带领的整个销售部的业绩却不尽人意。因此，在
平时的会议上，他将心中的怒火全部抛给了自己的下属。结果没想到在年底的评估大会上，他遭受了前所
未有的压力,老总认为他领导团队的能力欠佳，他的下属又怪他是一个没有人情味的上司，就连其他兄弟
部门也都抱怨受到了销售部的连累。李伟没有想到，自己的辛苦换来的却是这样的结局，他甚至想到了是
不是要跳槽或是转行.

点评：
李伟这样的结果，根本原因就在于没有明确定位好自己.

二、中层管理者的三大内伤

作为中层管理者应该做好表率,开阔视野,发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍
不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤:心态浮躁,借口太多;危机感淡薄，学习力不够;缺乏
总经理意识。

(一）心态浮躁,借口太多

有的企业不愿意接受应届大学生,认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实
际工作脱节，致使毕业生能力不高.

找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：

1。
平行推卸责任

2.
向下推卸责任

向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时,把责任推向下属的做法.事实上，下属的错误归根结
底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到上司责难时,即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理
面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任
推到下属身上。

3。
向上推卸责任

向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策.

4。
向外推卸责任

向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

（二）危机感淡薄，学习力不够

危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意,认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡
薄。

中国的很多企业,尤其民营企业
CEO
的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学
习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课.中层管理者
学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层
管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。

(三）缺乏总经理意识

总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当
作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水
做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，具有总经理意识往往更有利于个人发展，
能够带来更高的薪酬。

三、中层管理者的角色认知

在企业组织中,中层管理者是连接组织战略与具体工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中
间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使它们正常运转.莉莎•汉尼伯格(
Lisa 
Haneberg
)认为，优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作
模式;
培育促进效率、
实现目标的合作氛围；
确定团队的工作业绩;
处理不利于最终目标实现的日常障碍；
清除妨碍工作彻底完成的因素；时间管理；学习过程协调技巧；锻炼中层管理技巧,谋求职业发展。在一
些企业中,中层管理效能得不到发挥，并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者尚未达
到角色的专业度，他们还没有明确或者适应组织变革后自己应具有的角色，所以很难担负起公司发展过程
中自己的职责。当今企业管理发展与组织变革，对中层管理者的角色定位也在变化。中层管理者要将他的
大部分时间花在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就
很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：

1.
人事关系方面

中层管理者在上司面前是命令的执行者，
受上司的委托管理某一部门，
在下属面前是企业形象的代表，
与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。

2。
在企业决策方面

中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者-—这是中层管理者的最根本定
位。

3。
在企业文化方面

企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成
为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播,所以说中层管理
者是企业文化的传播者与建设者。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是
擦车工,问他擦车需要多少钱，老人说:
“我是丰田的老员工,我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车
开得这么脏啊！
”

四、中层管理者三大职责

企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。

（一）承上启下

承上启下不仅是上传下达,更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。承上启下不
等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级
面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发
展。

点评:中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的.

(二）承前启后

企业如同军队-—铁打的营盘流水的兵,
随着市场经济的发展，
职业经理人的新陈代谢是极为正常的。
作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用,在工作中融入自
己的个性化经验,留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步
自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。

(三）承点启面

承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局，不与其他部门沟
通和协调。

中层管理者的三种境界

中层管理者的工作有三种境界:做经理、坐经理、作经理，如下图
1-1
所示：

图
1-1
中

层管理者的三种境界示意图

(一）做经理(打冲锋）

“做经理”即亲自打冲锋,不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为,此种
境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

(二）坐经理（做管理）

“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工
制定目标、下达任务,引导员工融入到企业团队中。

（三）作经理(树威信）

“作经理"即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体
从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在,为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供
精神动力.

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企
业
CEO
的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是
不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。

总而言之,一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。一
般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工,或没有很好地做出表率，
会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。