第三章-工作分析与工作设计复习进程.doc

第三章　工作分析与工作设计
第一节 工作分析概述
第二节 工作分析实务
第三节 工作设计
第四节 公共部门职务分类
第一节 工作分析概述
本节重点：
· 　掌握工作分析的概念
· 　理解工作分析对组织的作用
· 　了解工作分析的主体与时机

一、工作分析含义
工作分析(Job analysis),也称岗位分析、职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明（Job Description）和职务规范（Job Specifications）的系统过程。
· 工作分析涉及两个方面的工作:
一是工作本身，即工作岗位的研究。
二是人员特征，即任职资格的研究。
· 工作分析会形成二大成果:
一是工作说明书
二是任职者规范

工
作
分
析
环境
分析
职务
分析
人员
分析
工作知能、能力…
工作任务、程序…
工作条件、设备…
人能
尽其才
才能
适其职
职能
尽其用
组织
目的

二、工作分析的作用与意义
· 有利于选拔和任用合格人员；
· 制定有效的人事预测和人事计划；
· 设计积极的人员培训与开发方案；
· 提供考核、晋升和作业标准；
· 提高工作和生产效率；
· 建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；
· 加强职业咨询和职业指导
工作说明书与工作规范
人
力
资
源
规
划
工
作
设
计
人员
选拔
与
任用
工作
评价
与
报酬
分配
员
工
培
训

优
化
工
作
环
境
绩
效
考
核
与
晋
升
工作分析

工作分析人员的条件
· 具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解
· 应掌握观察、面谈、记录等技巧
· 具备较强的文字表达能力
· 应有被分析的工作的常识
· 有较强的责任心、耐心
· 应有良好的理解力、记忆力和分析能力
· 应有获得他人信赖与合作的能力

三、工作分析的主体
· 工作分析专家
· 工作任职者
· 工作任职者的上级主管

· 工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
Ø 聘请外部专家更节省费用。
Ø 外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
Ø 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
Ø 当工作地点分布较广时，费用会比较高。
Ø 工作分析的专家需花费大量时间去了解工作业务.
Ø 工作任职者会感到外部专家的压力,在提供信息方面会受到限制。

· 工作任职者
工作任职者进行工作分析会遇到以下几个问题：

Ø 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容。
Ø 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。
Ø 一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。

尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处：
Ø 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。
Ø 通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。
Ø 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。

工作任职者必须经过认真的挑选:
Ø 必须是自愿的。
Ø 必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。
Ø 至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。
Ø 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，保证样本具有代表性。

· 工作任职者的上级主管
任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。

四、工作分析的时机
· 缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。
· 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。
· 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。
· 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。
· 由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
· 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。
· 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。
· 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。

第二节　工作分析实务
本节重点：
· 　了解与工作分析的常见术语
· 　掌握工作分析的原则
· 　理解工作分析的内容
· 　掌握工作分析的程序
· 　学会工作分析的常用方法
· 　学会编制工作说明书

工作
组织的基本单位
工作的六个因素
Ø 使命：每项工作为组织提供独特的产品与服务。
Ø 物质资源：在工作中使用的机器、工具、设备、辅助设施以及原材料。
Ø 人员特征：员工在完成工作时所需具备的知识、技能、能力以及其他素质．
Ø 方法：将资源转化为可用产品的流程、技术。
Ø 行为
Ø 地位：工作在组织管理阶层中所处的位置。

一、工作分析中常见术语
· 工作要素
　　　 工作中不能继续分解的最小动作单位。
· 任务（task）
为达到某种特定的目的而进行的一系列活动。可以由一至多个工作要素组成。
· 职责
　　　 职责是任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
· 职位（岗位）
　　　 担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
· 职务
　　　 由主要责任相似的一级职位组成的，也称工作（JOB）。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。
职位与职务的区别：
　　　职位和个人是一一匹配的，是人和事有机组合的基本单位，有多少职位就有多少人，两者数量相等。职务则是一组重要责任相似或相同的职位，是将某些任务、职责和责任组为一体而成。在组织中，职位更强调职务的用人数量方面，同一职务可能设置多个职位来共同担任。
· 职权
　　　职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
· 职（岗）位分类
　　　将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．

二、工作分析的原则
· 系统原则
· 动态原则
· 目的原则
· 参与原则
· 经济原则
· 岗位原则
· 应用原则　

三、工作分析的内容
国外人事心理学家从管理角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的问题归纳为6W1H：
· 做什么(What)
　是指所从事的工作活动
· 为什么(Why)
　　表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用
· 用谁(Who)
　　是指对从事某项工作的人的要求。
· 何时(When)
　　表示在什么时间从事各项工作活动。
· 在哪里(Where)
　表示从事工作活动的环境。
· 为谁(for Whom)
　　是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。
· 如何做(How)
　　是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。

四、工作分析信息来源
· 书面资料
· 任职者的报告
· 同事的报告
· 直接的观察

五、工作分析的基本过程

与有关人员审查和确认信息
职位说明书的培训与使用
形成职位说明书
职位说明书使用 的反馈与调整
确定工作分析的目标和侧重点
制订总体实施方案
收集和分析有关的背景资料
确定所欲收集的信息
选择收集信息的方法
与有关人员沟通
制定实施计划
实际收集和分析工作信息

(一)准备阶段
1.工作分析的目标和侧重点
(1)确定分析内容的侧重点
· 新成立的组织中
----各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。
· 为空缺的职位招聘雇员
----该职位的工作职责，对任职者的要求.
· 确定绩效考核的标准
----衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。
· 确定薪酬体系
----需要采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。
· 岗位的定编定员
----需要对每个岗位的工作量进行测算，从而计算出所需人员的数量。
(2)确定工作分析的精确程度
(3)确定工作分析的重点岗位

2.制订总体实施方案
总体实施方案也就是工作分析的蓝图 .
实务：总体方案通常包含以下内容:
Ø 工作分析的目的和意义。
Ø 工作分析所需收集的信息内容。
Ø 工作分析项目的组织形式与实施者。
Ø 工作分析实施的过程或步骤。
Ø 工作分析实施的时间和活动安排。
Ø 工作分析方法的选择。
Ø 界定待分析的工作样本。
Ø 所需的背景资料和配合工作。
Ø 工作分析所提供的结果。

3.收集和分析有关的背景资料
实务: 对工作分析有参考价值的背景资料主要包括：
u 国家职业分类标准或国际职业分类标准。
u 有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
u 现有的职位说明或有关职位描述的信息。

4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
ü 根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
ü 根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
ü 按照6W1H的内容考虑需要收集的信息。
5.确定收集的信息的方法

6.成立专门的工作分析小组

(二)工作分析实施阶段
1.与有关人员进行沟通
在开始实施工作分析时，需要与涉及到的人员进行沟通。这种沟通一般可以通过召集员工会议的形式进行，在会上可以由工作分析小组对有关人员进行宣讲和动员。
沟通的目的 :
第一，让参与有关人员了解工作分析的目的和意义;
第二，让参与工作分析的人了解工作分析的时间进度;
第三，让有关人员初步了解工作分析中会使用到的方法，并进行相关培训.
2.制订具体的实施操作计划
3.实际收集与分析工作信息
这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。主要是按照事先选定的方法，根据既定的操作程序或计划收集与工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、整理、转换和组织，使之成为书面文字。
在分析阶段，还需注意以下3点：
· 仔细审核、整理获得的各种信息。
· 创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键问题。
· 归纳、总结出工作分析必需的材料和要素。

(三)工作分析结果形成阶段
1.与有关人员共同审查和确认工作信息
2.形成职位说明书

(四)工作分析的应用与反馈阶段
1.职位说明书的使用培训
2.使用过程中职位说明书的反馈与调整

完成工作分析后的后续工作
完成工作分析之后应针对每项工作活动进行检查，以改善或重新设计最有效的工作分析表。
常用的方法是定期对每项工作进行ESCII式的询问：
可以删除吗? E(eliminate)
可以简化吗? S(simplify)
可以合并吗? C(combine)
可以改良吗? I(improvement)
可以创新吗? I(innovation)

六、工作分析的方法
· 观察法
· 访谈法
· 问卷法
· 工作日志法
· 关键事件法
· 胜任力特征分析法

(一) 观察法
· 含义
观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
· 种类
观察法根据观察者、被观察者和观察方式的不同，又可以分为:
Ø 直接观察
Ø 工作方式分析
Ø 典型事例法
· 使用观察法的前提条件:
（1）要求观察者有足够的实际操作经验。
（2）要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
（3）适用于大量标准化的、周期较短的体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。
· 观察的操作要领:
（1）要注意工作行为样本的代表性；
（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作,尽量自然.
（3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
（4）观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
（5）观察法进行时，可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充；也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈.
· 优缺点
优点：
工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。
缺点：
（1）不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。
（2）对有些员工而言难以接受,他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心理对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动力变形。
（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
(二) 访谈法
· 含义
工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
· 种类
Ø 个别员工访谈法
Ø 群体访谈法
Ø 主管人员访谈法
· 工作分析的访谈内容
一般而言，需要确定工作任务和责任时运用访谈法比较恰当。访谈的目的主要是得到任职者4个方面的信息：
(1)工作目标
(2)工作的范围与性质
(3)工作内容
(4)工作责任
· 工作分析的访谈准则
（1）要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工；
（2）尊重面谈对象，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当；
（3）所提问题与工作分析目的有关；
（4）尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉；
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
· 工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
（9）访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的主管审核，然后做出修改或补充。
· 优缺点
优点：
（1）可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；
（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料；
（3）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；
（4）使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。
（5）有助于与员工的沟通，缓解工作压力
缺点：
（1）访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；
（2）比较费口才费时间，工作成本较高
（3）搜集到的信息往往被扭曲，失真
（4）访谈法被员工变为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。

(三) 问卷法
· 含义
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
· 种类
Ø 通用型和专业型
Ø 标准化和非标准化
Ø 针对脑力劳动者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷和针对蓝领操作工人的调查问卷。
Ø 结构化和开放式
· 如何设计问卷
无论何种形式的调查问卷的设计要从职位出发进行设计.在设计问卷时，还要注意以下几点：
(1)明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题。
(2)每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明。
(3)调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。
· 实务:调查问卷中的提问次序
Ø 易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。
Ø 按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按从上级到下级等 顺序排列。
Ø 采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。
Ø 针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”—提问，先问范围广泛 的、一般的，甚至是开放性的问题，后问职位相关性很强的问题。
· 注意事项
Ø 用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练。
Ø 对一般组织来说，不必使用标准化的问卷，因为成本太高，可考虑使用定性分析 法或开放式问卷。
Ø 在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释。
Ø 及时回收调查表，以免遗失。
Ø 对调查表提供的信息做认真的鉴定，结合实际情况，做必要的调整。
· 优缺点
优点：
Ø 费用低，速度快，节省时间;，
Ø 调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；
Ø 调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；
Ø 调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点：
Ø 设计理想的调查表成本高；
Ø 在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；
Ø 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。

(四) 工作日志法
· 含义
又叫工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。
· 内容
根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息 .

· 优缺点
优点：
（1）信息可靠性很高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系，劳动强度等方面信息；
（2）所需费用较少
（3）对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。
缺点：
（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果；
（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；
（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态起伏不大的职位；
（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐；
（5）会因不认真填写而存在遗漏
（6）存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

(五) 关键事件法(CIT)
· 含义
又称关键事件技术(Critical Incident Technique)，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

· 关键事件记录的内容
关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。对每一个事件的描述内容应包括：
(1)导致该事件发生的背景原因。
(2)员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的。
(3)关键行为的后果能否被认知。
(4)员工控制上述行为后果的能力。

· 优缺点
优点:
Ø CIT被广泛用于许多人力资源管理方面。比如，识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。
Ø 由于在行为进行时观察与测量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。
Ø 能更好地确定每一行为的利益和作用。
缺点：
Ø 需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概括和分类。
Ø C1T并不对工作提供一种完整的描述。比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最 低任职资格的轮廊。
Ø 对中等绩效的虽工难以涉及，遗漏了平均绩效.

· 扩展的关键事件法
为了克服C1T在鉴别平均绩效时的困难。近年来提出了“扩展的CIT法”。它的应用步骤如下：
(1)让任职者鉴别“工作范围”。
(2)工作分析员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平(优秀、一般、不及格)的典型事例或情况概要。
(3)工作分析员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
(4)工作分析员写出工作说明。

(六) 资料分析法
· 含义
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，通过分析现有的背景资料得出相应工作的内容.
· 优缺点
优点:
Ø 分析成本较低，工作效率较高。
Ø 能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。
缺点:
Ø 一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的组织往往无法收集到有效、及时的信 息。
Ø 一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用。

(七) 能力要求法(Ability Requirements Approach，ARA)
· 含义
指将完成一项工作的技能用基本的能力来描述,从而描述一项岗位的任职者特征的方法。
· 优缺点
优点:
Ø ARA常用于招聘与选拔人员，尤其是当求职者并不被期望在进人工作门槛时便拥有特定技能的 情况下。
Ø ARA也被用来进行身体素质标准的确定。
Ø 由于ARA提供了全面的人的能力清单，故工作分析人员在进行每一次工作分析时不需要都重新从零开始。
缺点
ARA主要的缺点是，所收集的信息在范围上有限。比如关于工作任务与工作背景，它无法提供信息。所以，ARA的使用一般要与其他工作分析法结合起来加以使用。

(八) 工作体验法
工作体验法是指人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料，这种方法的优势是人力资源管理人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。不过，这种方法只适合于简单的工作，如果需要大量培训才能从事的工作，人力资源管理人员是无法亲身体验的.

( 九) 胜任力特征分析法
· 胜任力特征定义
能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人特征。
（它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区别优秀与一般绩效的个体特征。）

· 如何作胜任力特征分析
首先，某一职位需要有哪些胜任特征。
其次，是对关键胜任特征进行界定并确定评估的等级水平。
然后，确定各个职位的关键胜任特征，并对各胜任特征定义，对各胜任特征应达到的水平进行界定。还可以画出每个职位的轮廓图。

胜任特征五大类行业通用模型:
u 专业技术人员通用胜任特征模型
u 销售人员通用胜任特征模型
u 社区服务人员通用胜任特征模型
u 经理人员通用胜任特征模型
u 企业家通用胜任特征模型

小结: 工作分析方法的评价
每一种工作分析方法的作用效果,要从其与人力资源活动的关系来评价.关键要考虑:
Ø 方法与目的的匹配
Ø 成本可行性
Ø 该方法对所研究情况的适用性

七、编写工作说明书
（一）工作说明书的要件
职位名称 学历与专业
工作概要 政治面貌
工作描述 工作职责 任职者规范 工作经验
工作方式 知识要求
工作条件和工作环境 技能要求
能力要求
职业资格
（二）岗位基本信息
　　　1．岗位名称
　　　2．岗位编号
　　　3．直接上级、直接下级
　　　4．分析人
　　　5．批准人

（三）岗位工作描述
　　　1．岗位概述
　　　用简炼的语言对岗位所承担责任进行概括性描述，应包括该岗位的主要职责（或中心任务）和该岗位要达到的工作目标（或该岗位对企业的贡献）．
２．岗位职责
　　　岗位职责的描述是整个岗位说明书的主体，是核心部分。
a.工作职责内容
b.工作权限
c.绩效结果
a.职责内容
（１）逐项说明工作活动内容。
　　　（２）遵循重要性原则，将职责条款进行排列．
　　　（３）岗位职责条文撰写的通用格式为：“动词＋内容（＋结果）”
　　　（４）岗位职责中不应包含模糊、不确定的内容，如临时分派工作等。
　　　（５）职责的叙述应贯彻细化原则，尽可能做到表述准确、到位。
b.岗位权限
　　　任何工作的履行都必须具有与职责相对应的职权，岗位权限就是要界定工作人员在工作活动内容上的权限范围。通常岗位的权限可以分为三类，分别为业务权限、人事权限和财务权限。
C.工作结果，又称工作的绩效标准　
说明工作人员的工作结果，能定量化为好。 　
3．工作方式
　　　主要包括工作关系、工作流程等等．
4．工作环境
　　　工作环境更多指工作所处的自然环境，具体来说，包括以下几点：
– 工作场所
– 工作环境的危险性
– 职业病
– 工作的时间
– 工作的均衡性
– 工作环境的舒适程度

（四）任职者规范　　　
又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。
A 一般性的人员任职条件
Ø 身体素质
Ø 心理素质
Ø 知识经验
Ø 专门技能
Ø 职业品德
B 管理人员任职条件
最低学历 理解判断能力
专门知识 组织协调能力
知识要求 政策法规知识 能力要求 决策能力
管理知识 开拓能力
外语水平 社会活动能力
相关知识 语言文字能力
业务实施能力
经历要求 职业道德要求
C 其他
　　　1．政治面貌
　　　2．工作禁忌
　　　3．职业资格要求

第三节 工作设计
一、工作设计
工作设计,又叫职位设计,是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
工作设计分为两类:
一是对组织中新设置的工作职位进行设计；
二是对已经存在的缺乏激励效应的工作按照该理论进行重新设计，称做工作再设计。
二、工作设计的内容
Ø 工作内容
Ø 工作职能
Ø 工作关系
Ø 工作结果
Ø 工作结果的反馈
三、工作设计需考虑的因素
人力供给 专业化
环境因素 组织因素 工作流程
社会期望 工作环境
工作一体化 多样性
行为因素 任务意义 反馈
自主权
四、工作设计的要求
Ô 全部职位的集合应能顺利地完成组织的总任务.
Ô 职位分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。
Ô 组织运行所要达到的每一工作结果、组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空当的情况。
Ô 职位设计应考虑现实的可能性。

五、工作设计的方法
Ô 工作专业化
工作专业化是一种传统的职位设计的方法。它通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。
优:有利于提高劳动效率，也有利于发挥每个劳动者的个人专长。
缺:如果过于专业化就会使工作枯燥乏味，员工容易产生厌倦情绪，反而降低劳动效率。

Ô 工作轮换
定期地将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位，但必须保证工作流程不受损失。这种方法并不改变职位设计本身，而是使员工定期地进行工作轮换。
优:使员工具有更强的适应能力、对工作的挑战性以及在一个新职位上产生的新鲜感，能够激励员工做出更大的努力。
缺:只是解决过分专业的单一重复性工作造成的不满和厌烦情绪的权宜之计。

Ô 工作扩大化
通过增加职位的工作内容，使员工的工作变化增加，从而提高员工的工作兴趣。
优:可提高产品质量，降低劳务成本，提高工人满意程度，改善整个工作效率，生产管理也变得更加灵活。
缺:并没有改变员工的工作性质,不能从根本上解决员工不满的缘由.

Ô 工作丰富化
工作丰富化是一种纵向的扩大工作范围，即向工作深度进军的职位设计方法。通过集中改造工作本身的内容，使工作内容更加丰富化，从而使职位设计本身更富有弹性。
工作丰富化主要通过增加职位责任、工作自主权以及自我控制来满足员工心理的多层次需要，从而达到激励的目的。主要在以下六个方面有所变革 :
(1)责任 (2)决策 (3)反馈 (4)考核 (5)培训 (6)成就

Ô 弹性工作时间
弹性工作制的典型做法是：组织要求员工在一个核心时间期间(如上午10点到下午3点)必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。
优:员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。
缺:每天的工作时间延长增加了公用事业费，同时要求组织有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。

六、工作设计的注意事项
Ô 根据职位的重要性、工作负荷和工时利用率来决策职位的设置．
Ô “精干、高效”是职位设置的首要原则，研究组有关人员应该以严肃、负责的精神严格要求自己。
Ô 如果现在估计不准、或者一味地要求增加职位，到时可能有很大压力。所以，各部门负责人要严 格把关。
Ô 警惕出现“职位垄断”。
第四节 公共部门职位分类
一、公共部门人员分类的种类
Ø 品位分类
Ø 职位分类

(一)品位分类
1. 涵义
“品”指官阶，“品位”指按官位高低、职务大小而排列成的等级。
品位分类是以公职人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。
2. 特点
(1) 品位分类是以“人”为中心的分类体系。
(2) 品位分类强调人员的综合管理能力。
(3) 职责的划分较为简单。
(4) 官位和等级职位可以分离。
3. 产生与发展
品位分类制发源于英国并以英国最为典型。英国品位分类制的产生和发展经历了三个不同的时期：
Ø 形成时期(从1854年至1870年)
Ø 发展时期(从1870年至1970年)
Ø 改革时期(从1971年至今)

4、基本评价
长 处:
(1) 职位划分简单，简便易行，在应付特殊情况和紧急需要时具有优势；
(2) 注重人员的综合管理能力，实行级随人走，有利于人员的流动有助于培养通才;
(3) 注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才，提高公共部门人力资源的整体素质；