设计人员分层培养方案.docx

设计人员分层培养方案
一、现状分析
（一）、设计人员业务水平层次划分不清晰：
目前,公司对设计人员的划分较粗，基本上是从个人的工作经验、工作角色、工作年限、职称等方面粗略地划分高级、中级、初级三类，没有对各层次的具体业务能力做严格要求;在项目执行过程,容易出现因人搭建项目，而非因能力构建项目组现象的发生，从而导致了各项目组实力不均，严重影响设计质量的稳定性及生产效率的提高。
(二）、不敢放手让资历较浅的员工独立去工作：
在实践中有针对性的学习、在主动学习中自我提高是能力成长的唯一捷径。实际上，中低级的设计业务对人员能力要求并不高,只要具备最基础的专业知识即可。造成不敢放手让新员工独立工作的主要因素有以下几项：1、缺乏详细的业务操作指导书，导致新员工独立工作时产生盲目性及无从下手的感觉，同时，这种盲目性又导致了工作结果及质量的不可控.2、缺乏明确的远程技术支持保障体制，从而导致新员工在现场独立工作时出现的问题不能及时解决。3、缺乏严格审核制度，新员工在工作过程中肯定会出现很多问题，但是,只要我们严把层层审核关，最终的设计质量还是完全能保证的。
（三）没有明确层次晋升的渠道和考核手段。
目前，部分员工缺乏主动学习、自我提高的精神，严重依赖师傅的言传身教,存在明显的以时间换资历,从而达到层次提高的目的。
（四)较高水平人员缺乏能力继续上升的渠道:
因为我公司成立时间较晚，承揽具有影响力的大型项目较少，从而导致我公司较高水平人员缺乏接触业界新技术、新思维的环境，有碍于创造性的开展工作，不利于在业界扩大知名度。
（五）、公司的培训工作做不到全面监管
1、培训中心无权调配内训师开展工作，请内训师去授课必须在其工作空闲的条件下进行，部门人头指标压力使内训师出去讲课有困难，内训非常被动.
2、培训是提高劳动效率的直接手段。一些部门或分院领导对培训还不够真正重视,表现为不积极为学员的培训创造条件，公司安排的培训不能参加或培训期间随意撤回学员。后果一是培训资源浪费；二是疲于应付工作，员工的设计质量和劳动效率不高。
3、一些员工满足现状，不求上进;抵触跨专业学习，不想拓展知识面；被动学习，积极性不高.
4、一些授课老师的培训技巧和演讲水平有待提高。表现上课无激情、枯燥、无互动点，不能脱离PPT等。
二、拟划分的层次及各层次应具备的能力
结合公司制定的岗位序列,拟采用如下几个序列来分层培养
（一）、高级专家
在业界(国内、国际）具有高度的知名度、正高级以上职称(或类似国家最高级职业资格)、享受政府特殊津贴、主持完成过国家级重点项目的规划咨询类项目、主持完成过国家级重点建设项目、荣获过国家级优秀设计奖项、在国家级刊物上发表过论文、出版过专业论著.
（二）、专家
在业界(国内、省内）具有较高的知名度、高级职称（或类似国家最高级职业资格）、主持完成过省级以上重点项目的规划咨询类项目、主持完成过省级以上重点建设项目、荣获过国家级优秀设计奖项、在国家级刊物上发表过论文.
(三)、高级设计师
高级职称（或类似国家最高级职业资格）、主持完成过省级以上重点项目的规划咨询类项目、主持完成过省级以上重点建设项目、荣获过省级以上优秀设计奖项、在省级以上刊物上发表过专业论文。
（四）、设计师
能够独立完成勘察、制图、概预算、技术方案制定等设计工作；能够独立完成科研、规划、项目评估等咨询类工作；具备良好的项目管理能力，具备带领团队工作的能力；主持完成过市级以上建设项目；具备设计审核能力。
（五）、助理设计师
能够独立完成勘察、制图、概预算等设计工作；能够在项目经理的指导下进行技术方案的制定,具备良好的语言组织能力及逻辑思维能力，能够掌握本专业基础理论知识。
（六）、设计员
能够在他人指导下完成勘察、制图、概预算等设计工作.
三、人员层次培养的总体方向及原则：
明晰层次界限、确定提升目标、建立晋升通道及认证考核机制；强化设计质量审核流程、优化远程技术支持体系,在严格的质量保证体系管控下，为员工在实践中自我提高创造环境。建立各层次人员培训体制，加强对培训效果的考核.
四、拟采取的措施
(一）、对中高级人员(高级设计师及以上)的培养：
1、与运营商、著名厂商及研究机构建立人才交流、培养机制，敢于在此方面进行投入.
2、增加中高级人员与业界同行沟通、交流的机会，支持员工参加业界各类协会，逐步提高员工在业界的知名度.
3、鼓励员工获得国家级职业资格证书.
4、鼓励员工进行专业论著的创作及发表。
5、加大与顶尖设计院的合作，可以考虑无偿为其承揽的大型项目提供人员的方式,为我公司优秀设计人员创造参与国家级项目的机会。
6、从战略角度出发，争取更多的大型项目的承揽，为员工的成长提供实战的环境。
（二）、对中低级人员（设计师及以下）的培养：
1、加强各专业基础知识的培训工作；
2、充分放手让中低级人员去独立工作，从而激发中低级员工的主动学习精神，减少学习的盲目性，使之更能适应自己的工作岗位。
3、采用傻瓜式的操作流程，统一模板及工作程序，完善各专业勘察细则，使之成为勘察业务操作指导书,从而使中低级人员在独立工作时能够明确工作目标，有效地降低工作盲目性，同时也确保了勘察设计工作的质量。
4、建立远程技术支援机制，确保工作质量.
5、加强审核工作,结合绩效进行奖惩，确保整个设计质量；
6、与公司监理、工程部门建立联动机制，让设计人员能够到工程现场感知自己设计中存在的问题，提高解决实际的问题的能力。
7、建立年度技术大比武制度，并严格执行，鼓励优秀、惩戒落后，促使员工在业余时间加强自身业务知识的学习。
8、加大专题培训的频度、力度，加强对培训效果的考核。
9、建立公司内部的技术交流平台，鼓励员工把自己的工作经验、技巧共享出来,实现共同提高.
五、实施计划及责任部门
（一）、中高级人员（高级设计师及以上）的培养计划:
1、2月29日前,由技术业务部会同下属各设计部门拟定出重点培养名单报公司高层领导及人力资源部审核、确定.建议优先考虑各设计院院长、副院长、副总工。
2、2月29日前，由人力资源部制定出对获得国家级职业资格证书及发表专业论著人员的奖励措施及管理办法.
3、由公司领导层出面与电信运营商、著名厂商及研究机构协商,签署人才交流协议，争取早日将培养对象送出去工作一段时间，建议持续工作时间不低于半年；同时，由人力资源部制定外派人员管理、办法；人员外派期间，需按时向技术业务部提交周报及月总结，由技术业务部对其工作进行监督.
4、由公司领导层出面与国内顶尖设计院签署战略合作协议，为高级设计人员创造出更多参与大型项目的机会。
5、由公司领导层会同人力资源部对一些退休的业界技术权威进行聘用，使之能成为我公司的专职工作人员,由技术业务部统一对此类聘用人员进行管理.
(二）、中低级人员（设计师及以下）的培养计划:
1、2月29日前,各设计院按照公司划分的技术层次能力要求，将现有人员的分层情况进行划分,制定出相应的阶段性提升目标，并报技术业务部备案,由技术业务部监督执行，将执行结果进行阶段性公示.
2、2月29日前，各设计院完成本院技术月考制度及奖惩办法的制定；之后，各院需每月将月考成绩及奖惩结果上报技术业务部备案，技术业务部将按月将各院成绩汇总并公示。
3、3月15日前，由技术业务部完成设计审核流程的优化工作，并制定出相应的审核质量控制及奖惩办法。
4、3月15日前，技术业务部会同人力资源部、综合事务部完成年度大比武制度及奖惩办法的制定。
5、3月31日前，各设计院完成本专业勘察业务操作指导书的编制工作,由技术业务部签发执行;之后,由各院自行跟踪、分析执行情况，并根据执行情况逐步完善,同时将每次完善后的版本提交技术业务部归档。
6、3月31日前，各设计院完成本专业远程技术支持队伍的建设工作，并将名单上报至技术业务部，形成公司级的远程技术支持队伍；之后,各院需将按月将受理的问题及处理结果分类汇总后提交技术业务部，以便技术业务部能尽快分析出人员培养过程存在的问题，及时找出解决办法。
7、3月31日前，技术业务部完成公司内部技术交流平台的建设，并制定出相应的奖励措施。
8、3月31日前，公司培训部门依据各设计院提供的人员分层情况及阶段性提高目标制定出相应的培训计划和目标。
9、6月30日前，人力资源部制定出相应的技术层次晋升制度及规范。
10、公司领导层制定设计业务与监理、工程业务联动机制，增强各项目实施情况通报的及时性。