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清源啤酒企业战略规划方案
-——-求同存异，争创世界品牌
【摘　要】在中国，一提起战略管理来，中小企经营管理者总有一种偏见,就觉得那是大企业的问题，与中小企业无关,对于啤酒行业也是如此.很多中小企业不能做大，只是县花一现,主要原因就是这些企业缺乏战略远见，没有合理的战略规划，忙于经营疏于战略。这与经营管理者对战略管理的认识不足是有密切联系的.再加上一部分管理者不正确的业绩观,重眼前利益轻长期利益，使得制定企业战略更无从谈起。即使有些中小企业制定了战略,也只会锁在橱子里,企业经营还是走一步看一步，使得战略制定只是一种形式，而与企业经营基本无关。现在，我们针对以上案例，运用所学的企业战略管理知识为其制定一个战略规划方案。
【关键词】市场竞争；水土不服； 求同存异; 世界品牌； 差异集中化； 科技； 地方保护主义
一、 企业境况
清源啤酒：曾三分天下
泉州清源啤酒朝日有限公司曾是福建省较大的啤酒企业之一，创立于1993年,前身为泉州市啤酒厂和泉州酒厂。1997年其投入1。5亿元进行扩建和技术改造,生产“水晶樽"和“金牌红”等清源啤酒系列产品，年产12万吨，曾经是泉州三大啤酒厂之一。
清源啤酒上世纪90年代曾牢固占据着泉州的区域市场，成功地把惠泉啤酒封堵在惠安一隅。然而进人90年代后期,清源啤酒遭到了来自惠泉啤酒的强有力竞争。当时惠泉啤酒在新产品推出上体现了极强的创新能力,每年推出四五个新品.短短两三年时间，福州、厦门、三明等地本地啤酒先后被惠泉打败，清源啤酒也不例外。
后于2002年前后，惠泉成功上市，猛虎居于侧，清源啤酒下降.2003年后的清源啤酒厂常为金匙啤酒、雪津啤酒生产，做罐装。如今“清源”品牌的啤酒，也还在生产，但现在却被华润控股，超负荷生产的却是雪花啤酒。
二、 失败原因浅析
（一）市场竞争激烈，利润空间进一步缩小
目前中国啤酒约有1500 多个品牌，竞争激烈,据中国酿酒协会统计，中国啤酒中的约45％的企业处于亏损或微利的边缘，约32%的企业保本，只有20%左右的企业发展良好，盈利空间较大.中国啤酒市场虽生产企业多，但产品差异化不大，有的企业也已花大力气研发新产品，但由于产品稳定性差，推广的力度不够，战略应用失误等原因，最终难成功。进人90年代后期，清源啤酒遭到了来自惠泉啤酒的强有力竞争。当时惠泉啤酒在新产品推出上体现了极强的创新能力,每年推出四五个新品。短短两三年时间，福州、厦门、三明等地本地啤酒先后被惠泉打败，清源啤酒也不例外。
（二）几经易主，水土不服
新成立的中策啤酒公司使清源啤酒驶上了快速发展的快车道。1997年，公司投入1.5亿元进行扩建和技术改造，引进德国具有世界一流水平的先进设备和生产线，生产“水晶樽”和“金牌红”等清源啤酒系列产品，逐渐发展为年产近12万千升生产能力的中型啤酒企业。2000年，香港中策集团将所持的60%股权转让给了日本朝日啤酒公司，公司名称变更为福建泉州清源啤酒朝日公司.朝日啤酒公司入主清源啤酒后，由于水土不服,2005年2月28日，其所持的60%股权全部被香港晶磊公司收购，另外40％仍由中侨集团持有，同年7月，公司名称变更为泉州清源啤酒有限公司。这种格局延续到今年2月8日华润雪花到来之前.
(三）啤酒巨头圈地布局，啤酒市场整合
事实，早在华润收购清源啤酒之前，很多啤酒企业巨头就把目光盯到了福建的雪津,最后被英博以高价收购。而在英博之前，北京燕京通过两次增持惠泉股份成功进入福建市场，而青岛也在福建收购了两家啤酒厂。福建省作为东南沿海城市经济相对发达，啤酒的容量和市场增长速度在全国算是比较好的地区。国内啤酒巨头纷纷抢滩福建市场。清源啤酒企业年产约12万吨的中小型企业，难逃啤酒巨头的收购.
三、清源啤酒的发展思路
它们的失败归根结底是战略失误。我国广大的啤酒企业在战略管理工作方面尚处于起步阶段，与国外著名的跨国啤酒公司相比存在较大的差距.许多啤酒企业重“硬件”轻“软件”,重战术轻战略，重眼前轻长远,重规划轻实施。
在中国，一提起战略管理来，中小企经营管理者总有一种偏见，就觉得那是大企业的问题,与中小企业无关,对于啤酒行业也是如此。很多中小企业不能做大，只是县花一现，主要原因就是这些企业缺乏战略远见，没有合理的战略规划，忙于经营疏于战略。这与经营管理者对战略管理的认识不足是有密切联系的。再加上一部分管理者不正确的业绩观,重眼前利益轻长期利益,使得制定企业战略更无从谈起。即使有些中小企业制定了战略，也只会锁在橱子里，企业经营还是走一步看一步，使得战略制定只是一种形式，而与企业经营基本无关。现在，我们针对以上案例，运用所学的企业战略管理知识为其制定一个战略规划方案。
（一）愿景
据国家十一五规划和远景发展目标,“清源啤酒”的发展坚持“从市场需求出发，引导健康发展”的方针，在产品继续增长的同时，重点提高行业技术装备水平和产品质量水平；依靠科技进步，提高产品档次,创立世界名牌；深化改革，调整企业结构，提高集约化程度；制止低价倾销，打破地方保护，提高行业经济效益.
在未来的发展过程中，啤酒企业对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高。随着品牌影响力的不断增强，越来越多的企业会更加重视本企业品牌发展，对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高，将品牌发展作为企业的一项战略而系统工程，深入实施。随着大品牌市场全国化的进程不断推进、品牌传播力度的不断加大，品牌的影响力会不断扩大，品牌的市场竞争力会更加突显；品牌的国际化程度日益加剧。清源啤酒在加快实施品牌全国化进程的同时，会更加积极地开拓国际市场，推进品牌的国际化战略.
（二）使命
“发展清源啤酒，弘扬民族工业” ,要充分利用“清源啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度,加以大力发展,并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。
（三）战略目标
“求同存异,争创世界品牌”，把“清源啤酒"这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势,全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“反金字塔"产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强,由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。
（四)战略规划
1、加强发展战略管理—-——-求同存异,争创世界品牌
目前中国经济已经进入了全球经济一体化的时代．面对越来越直接的国际竞争，中国企业必须加强战略管理，否则必将会在激烈的竞争中被淘汰。
首先确定企业的发展思路，并据此制订短中长期发展规划。发展规划必须实事求是．不可好高骛远，不切实际。清源啤酒的发展思路是“求同存异．争创世界品牌"。
其次制订发展途径。企业发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资本积累．不断投资新的项目和业务，走内涵式发展道路：二是外部扩张，通过兼并、收购、联合、蓖组等手段,把已有的企业或业务合并起来，以迅速扩大经营规模。无论企业是先做强再做大，还是先做大再做强．我认为最重要的是能够最充分地利用内外部资源，最大限度降低运营风险，保持企业健康而快速的发展.
2、加强归核战略管理———-—-—走差异集中化的多元发展道路。
所谓归核战略就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。对一个企业而言核心主业就好比企业的重心，没有核心主业，企业就不会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展．其原因就在于它们都有自己的核心主业。
从表面上看．归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实归核战略与多元化战略并不冲突．多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路,而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，而走多元化道路,只能是盲目的多元化．其结局最终是失败
从消费的档次上来看，目前在中国啤酒市场上,低端啤酒仍然是消费市场的主体,这不仅是啤酒市场竞争激烈的结果而且也是中国啤酒商场竞争程度偏低的表现.但是近几年来，中高档啤酒消费需求所占的份额呈不断上升的趋势。来自2002年的数据显示,低档啤酒在城市地区的消费份额为79%，中档啤酒为18％,高档啤酒为3％；然而从全国范围来看，我国大部分啤酒企业90％以上的产品还是低档产品,中高档啤酒基本上被百威、嘉士伯、喜力及青岛燕京等品牌所垄断。
从啤酒市场上的消费类型来看, 随着国内消费水平的进一步提高和啤酒费市场的成熟,消费者对于大众化的普通啤酒、干啤和鲜啤的需求基本上稳定保持在一定水平；而纯生啤酒、保健啤酒和无醇啤酒等新型的细分种类越来越受到广大消费者的欢迎，其市场占有率增长势头良好。究其原因不难发现随着生活层次的提高，越来越多的消费者开始关注自身健康问题,在喝啤酒的同时也希望拥有健康苗条的身材，因而热量只有普通啤酒一半的保健型啤酒正成为市场的新宠；另外商家根据我国各个地域的实际特点,诸如生产不同类的水果,野生浆果和中草药等积极开发出了具有中国特色的各种功能性的保健啤酒,如人参啤酒,灵芝啤酒、菊花啤酒、枸杞啤酒等等，这类适应于啤酒营养化、保健化的消费趋势的新型产品。尽管目前的市场需求量还不是特别大,但据权威数据表明，这类产品将是啤酒产品开发的新的亮点，具有较大的市场空间.
中国目前的啤酒市场同质化严重，这也是啤酒行业价格战，行业利润低的主要原因.要走出这个怪圈必须走差异化的道路。靠着对终端的绝对控制,采用差异化战略,酿造独特风味的啤酒，服务于一个细分市场,获得了很好的利润。通过对本地市场的细分,酿造不同口味、不同价格、不同包装的啤酒以满足不同缅分市场的入群，通过对终端市场的有效掌控来获得绝对市场份额。走差异集中化的多元发展道路是清源啤酒发展的首选。
3、技术的战略管理———--—科技是第一生产力
科技是第一生产力。虽然啤酒不是高科技产业．但企业的技术水平仍然从根本上决定着产品的市场竞争力。尤其是作为近来国际啤酒巨头在无菌酿纯生化造、酵使用、新包装材料使用等方面进步很快．创造了新的竞争优势。
首先要加强技术人才的战略管理,对技术人才的引进、培养、晋升、薪酬纳入战略管理；
其次是根据企业发展要求制订详细的技术研发项目规划和预算；
再次是重视新技术成果的应用．使技术成果最大化地转化成为生产力，充分发挥经济效益。
4、重视品牌战略管理
21生纪品牌竞争力越来越成为决定企业市场竞争力的核心力量.加强品牌战略管理．科学实施品牌发展战略是保持企业旺盛生命力和持续竞争力的必要保障。
纵观中国啤酒业的演变进程和外资企业进退中国的过程,可以看到地方政府推行地方保护主义的身影。在中国市场经济建设由转轨走向接轨的实际进程中，客观上要求竞争规则更国际化、更市场化，近年来，中央政府多次运用宏观政策力量,力图整顿规范市场竞争秩序,是，在转轨期间形成的某些制度缺陷，特别是地方保护主义具有一定的“惯性”，一些既得利益者唯恐市场化后利益丧失，因此，尽量维护这种“惯性”。所谓“上有政策，下有对策”，这就在某种程度上形成了啤酒产业竞争中的区域特色;而且由于长期以来啤酒利税较其他产业丰厚的多,生产啤酒对于当地政府增加财政收入具有显著的好处，所以运用行政力量阻止更有竞争力的外地产品的进入,这就加剧了中国啤酒市场的区域分布。如表3所示:
表3 中国啤酒品牌区域性分布表
地区 主要区位 该地区主要啤酒品牌
东北市场 东三省 沈阳 “雪花”啤酒、山东“青岛"啤酒
华北市场 北京、山东、 燕京啤酒、青岛啤酒
内蒙古周边
西北市场 陕西、甘肃、新疆 甘肃 “兰州黄河”啤酒、陕西“宝鸡”啤酒
西南市场 四川、重庆 “蓝剑”为主的川啤、重庆啤酒
中南市场 湖北、江苏、湖南 湖北 “金龙泉”、。东西湖”啤酒、百威啤酒
东南市场 上海、江苏、浙江 三得利、力波啤酒，南京金陵啤酒、浙江钱江啤酒、
杭州 西湖啤酒
华南啤酒 福建、广东 珠江啤酒、惠泉啤酒
资料来源：慧聪行业研究频道，《啤酒行业兼并重组趋势分析报告》，2006年9月7日以及最新资料整理
做好清源啤酒品牌战略管理。需做好以下几点
首先要树立止确的品牌观念.，品牌=品质+服务+文化+传播。因而品牌是企业一切理念与行为的综合体现，建设品牌人人相关，人人有责。建设品牌必须全员参与。
其次要对品牌进行准确的定位.面对消费个性化的时代．没有个性的品牌越来越没有忠诚度．独特的个性源于准确的定位．、20—35岁的年轻人是啤酒的最集中的目标消费群体，因而他们具有共性的消费个性就是品牌定位的着力点．
第三制定科学详细的品牌战略规划.要制订出品牌发展的短中长期目标和具体的实施措施。
第四要加强品牌管理。建立品牌管理机构全面负责品牌发展管理，从企业产品质量、品牌创新、服务质量、品牌识别等方面全面地提升，实施品牌的整合传播,快速提升品牌的竞争力。
5、加强人力资源的战略管理
企业的所有工作都是要靠人来完成的，人力资源是企业最基本的资源,企业竞争归根结底也是人力资源的竞争。2l世纪是知识经济的时代，人力资源越来越成为稀缺资源,人力资源展战略越来越成为发展的核心工作。企业的人力资源要面向未来.服务于企业的战略发展；要制订人力资源发展规划和目标：要加强对企业各个环节人力资源配置情况的实时监管，随时保证人力资源配置状态最佳；要广开人才大门，加强人才的引进，为企业注入新鲜的活力：要蘑视人才的培养,要积极创建学习型组织，将企业办成一个员工终生学习的学校．不断创新员工的知识结构，不断提升员工的整体素质，提升人才竞争力。
6、营销的战略管理
营销就是企业的火车头，营销力的最大化．企业发展速度才能最大化。加强营销的战略管理主要做好营销体制的创新，让营销管理体制更加扁平化,管理效率更加高效化；
加强营销效益管理，制汀科学的营销费用预算．加强预算管理，加强营销成本预算管理．加强营销效益分析；
加强市场发展战略管理，准确地定位市场，制订明确的市场发展规划和实施步骤：加强客户关系战略管理．创新客户关系理念，建立战略双赢的伙伴关系：
加强营销渠道创新，强化经销商的终端意识和分销能力，增强渠道的扁平化．提高渠道辐射力和渗透力，增强对市场的控制：
实施营销服务创新，啤酒企业要积极开展顾问式营销．要对经销商开展内容更加丰富的服务．如配送、市场开发、管理、促销等方面的服务同时，更要重视对消费者的服务．为消费者提供更多的价值。
7、加强资本战略管理
企业如果单纯依靠产品经营手段，只能按常规速度发展。企业进行资本经营，把产业资本和金融资本很好地结合起来，企业规模就可呈几何级数增长。我国啤酒丁业正处于一个规模整合的时代，青岛、华润、燕京、金星等啤酒企业通过兼并、收购等资产经营方式规模在短时间内实现了几何级的增长．充分地显示了资本运作的巨大能量．也展示了中国啤酒业的发展潮流。因此，啤酒企业在规模达到一定程度时，必须顺应经济发展的潮流，转换经营思想和理念．在不断发展产品经营的同时．高度重视资本经营在企业发展中的作用.
四、swot分析
（一）首先进行外部环境分析，找到环境中的机会和威胁：
(1)企业的外部环境分为三个层次：一般环境、产业环境和运营环境。企业要找出各个层次环境中出现的趋势，这些是战略性环境事件,是一些重要的环境趋势，一旦这些趋势出现，将对企业、企业所处的产业和社会产生影响；
(2）估计这些趋势出现的概率；
（3）确定每一事件对公司的影响程度。
那些发生的概率高,并且对企业有较大影响的趋势,被称为关键环境趋势。关键环境趋势就是企业要重点关注的外部事件。将关键环境趋势根据是否有利于企业的发展划分为机会要素和威胁要素.所以可以看出外部环境分析的分析目标是环境中的变化因素。
通过外部环境分析后,清源啤酒公司面对的环境中的机会和威胁分别是：
1、O：Opportunities机会

（1）经济保持持续较快的增长
（2）信息技术的发展带来一系列提高企业内部流程效率的方法
（3）各地出台的鼓励兼并、促进联合的政策
（4）许多中小啤酒企业不景气，寻求合作伙伴
2、T:Threats挑战

（1）国内大啤酒集团借助外部资源获得了快速成长
(2）人们生活方式中对健康越来越关注，由此出现了一些关于啤酒的负面报道
（二）然后进行的是内部能力分析。
内部能力分析是要确定哪些是企业擅长的、提高企业竞争力的优势、哪些是企业缺乏的、不利于企业竞争的劣势。通常由企业战略小组列出企业内部的重要的竞争因素，将其分为优势和劣势。
当确定了环境中的机会和威胁，以及企业本身的优势和劣势后,企业就要根据所具有的优势制定战略以利用环境中的机会，提高企业的竞争力；如果在利用环境中的机会的时候，企业的劣势成了限制因素，则企业还要制定战略分配部分资源以克服劣势。
通过内部能力分析，清源啤酒公司的优势和劣势为别是：
1、S:Strenghs优势

地方保护主义具有一定的“惯性”，一些既得利益者唯恐市场化后利益丧失,因此，尽量维护这种“惯性”。所谓“上有政策,下有对策”，这就在某种程度上形成了啤酒产业竞争中的区域特色;而且由于长期以来啤酒利税较其他产业丰厚的多，生产啤酒对于当地政府增加财政收入具有显著的好处，所以运用行政力量阻止更有竞争力的外地产品的进入，这就加剧了中国啤酒市场的区域分布。
(1)积累的先进的生产技术工艺
（2）品牌知名度
（3）较雄厚的资金实力
（4）人才储备
（5）新的领导班子成立所带来的开放进取的组织文化
2、W:Weaknesses劣势
随着国际啤酒集团对中国啤酒市场更加看好，投资力度的不断加大，投资企业不断增多，百威、喜力、嘉士伯等较早进入中国的国际品牌在国内的影响力会快速增强，英特布鲁、米勒等刚进入中国的国际品牌会快速推进其在中国的品牌发展战略，快速提升其在中国市场上的品牌竞争力。国外品牌在进入中国的同时，也逐步本土化，更加具亲和力,顾客忠诚度.
（1）与品牌知名度不相符的生产规模
(2）不完善的销售网络
（3）大规模并购后带来的生产管理中的不统一
参考文献
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