总承包项目的设备材料管理.doc

总承包项目的设备材料管理、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作.从费用角度设备材料占总承包费用的接近80；从工程质量而言,设备材料是一个建设项目成功与失败的核心；质量过剩将会导致费用的增加,质量不足将会导致建设项目的失败；从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续.所以提高对设备材料管理工作重要性的认识,加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范,切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等,它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用,也应在总承包项目管理中占到重要的地位。二、EPC总承包项目设备材料管理在EPC总承包项目中,设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程.设备材料的管理的基本流程是:请购文件-选择合格厂商签订合同催交中间检验出厂检验运输到达现场检验-入库出库退库等工作顺序。设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂，从而需要投入精力、细致细心的工作,确保管理目标的实现。每个公司对设备材料管理的管理方式和责任机构的组织也不同，本叙述是将材料管理的责任部门归采购部，这样有利于从请购到出库进行系统的管理;库房管理工作也由采购部负责，主要是针对货物到现场后的管理。虽然我们公司的项目，针对实际存在的问题，为了有效控制总承包项目的设备、材料的库存和仓库储存量，加强了请购文件的管理,即采取规范系统管理,并根据具体的项目资源和项目范围编制适合项目管理特点的规定,具体的工作内容有：1、项目各部门的接口关系：EPC总承包合同签订之后，采购立即在项目控制部门的参与下与设计、施工规划采购范围、协调确定请购文件提交时间及确认货物最早的交货时间、明确与设计、施工的接口条件和规划可测量的接口评价系统。在项目前期阶段，采购部门紧密配合项目设计部门有计划地进行设备、散装材料的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施，督促设计部门根据采购进度要求完成请购单的申请、审批和发布。在项目施工阶段，采购部门紧密配合项目施工部门完成货物发放和管理，并积极与设计部门沟通及时完成补采，加强对库存、采购进行动态跟踪管理和控制,保证库存量在合理的水平之内.既不能使工程因设备、散装材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购,造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。1。1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书,并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件,向供货厂商发出询价.1。2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。1。3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审,并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时,采购经理应与设计经理进行充分协商,争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸（ACF）及最终确认图纸(CF），提交设计部门审查确认后,及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度,由采购部门分类提出采购进度计划方案（包括请购单提出的时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批淮）.1.6、在设备制造过程中,设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题.1.7、根据订货合同规定,需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作.1。8由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作.2、货物进场管理由于货物是根据施工进度的需求，分项、分批的到达现场；由于目前的全球范围内的货物供求关系比较微妙，有些是买方市场，有些是卖方市场，但都存在不同程度的履行合同不严,不能按时交货；这对施工计划和项目计划带来极大的影响，有可能形成施工计划随到货情况进行动态的调整,也有可能导致项目总体计划失控，所以在货物到达现场后的货物进场管理特别重要.具体应分如下步骤进行控制：货物到达现场后，由施工部门提出申请,由采购部门组织将货物移交给施工单位，并同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验一次性的移交。货物到达现场的及时性将影响项目的进度；如果到达现场的时间过早,将对现场的货物堆放、可能产生的二次倒运、项目资金的提前支付、货物的质保期等产生一系列的问题,所以，货物到达现场的时间应由施工部门根据施工计划提出货物的需求计划和要求;采购部门将按施工需求和货物特殊情况编制货物到达现场计划,在充分考虑该货物的资源状况、运输因素、地理环境因素、气候因素及制造厂（商）的履约情况、产生情况等因素制订货物的催交和到场计划.货物到达现场后，为做好到货检验、入库、出库、材料控制及货物保管等工作，制定货物进出库流程图进行动态控制和管理。2.1、货物进出库流程图合格不合格否是进货检验注:具备检验条件-是不具备检验条件否2.2、入库准备在收到供方的发货通知后，业主供应处应及时通知特材仓库保管员做好以下入库的准备工作:掌握所到货物的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物类型做好库区划分工作，准备好卸车用具。2.3、进货检验（验证）进货检验按相关规定执行，仓库保管员应会同其他检验人员参加进货检验的全过程。受检货物按其检验情况分为待检、暂管及合格三种状态，仓库保管员负责各种状态货物的标识及记录工作，标识方法按相关规定。只有受检合格的货物才能办理入库手续,待检和暂管状态的货物应处于受控状态下管理，由仓库保管员按责任分工签收保管。2。3、开箱检验绝对禁止非开箱人员任意开箱.开箱工作应在业主供应处统一组织下，按计划安排开箱,一般应提前一周天排出开箱计划，通知各相关单位，以便邀请商检、供货商代表及有关人员参加。开箱检验，首先应对包装进行检查，确定有无损坏和开启、划痕等异常现象,开箱后检查设备的外观有无碰、卡、拉伤和腐蚀情况。核对口岸检验记录，确认车面点交及运输过程中是否发生新的残损,做好书面记录.对精密、贵重、特殊的重要设备,开箱检验时应有工程技术人员参加，开箱最好在室内进行。根据装箱单及箱内部件标签，清点主机、附机及零部件配件以及配套的电气、仪表、管件、阀门、专用工具和技术资料,逐件核对。对裸装、捆扎包装的材料应逐件检查（或抽查）几何尺寸。管材要核对材质、规格、管标、压力等级和色标是否一致，管口有无损坏。开箱检验后,根据实际验收记录,填写开箱检验单，按质验收，对凡是需要索赔或补供的货物，应及时通报。在接运和开箱检验中发现的短缺、损坏、锈蚀等需要修复或不能使用的应会同外商代表及有关人员共同确认后，由业主供应处通知进口代理办理索赔或补偿手续。整个开箱的技术要求及开箱的检验项由设计部门提供技术支持。2.4、入库经进货检验合格的货物应及时办理入库手续。合格品入库后应填写“设备/材料入库单”,并按该货物的特性及安装时间分类存放进预先划分好的库区内，各类货物之间应预留搬运有效距离，以利存取.各类货物入库时应做好标识.2.5、库房管理经常检查封闭式仓库的门窗是否严密且通风设施良好，恒温室内是否能保持恒温、恒湿.所有存放的物品均应整齐排放、确保库位、货位正确。对长期存放的转动设备、接管法兰及易锈部件要定期涂沫黄油或防锈油。定期检查库存区内的货物，若发现损坏、锈蚀、霉变及丢失等情况，应做记录并及时以书面形式向施工经理报告。定期对标识进行检查，发现脱落或字迹模糊不清的标识应及时更换。对于超重的设备应特别注意防止其变形，要求存放的地点平坦、地基坚硬、下垫物要结实，重心部位要加垫枕木，以防局部下沉引起变形。机械设备所备用的细长转轴一般应悬挂保存，以防变形.对不同种类的材质货物/材料做好标示。要做好防火工作，防火器具应设专人管理，要定期对防火器具进行检查以防过期失效。做好各类货物的进出库记录。随机文件、资料以及检验记录等应分类妥善保管，以备查询调用.应根据货物的特性及包装标识实施搬运装卸工作,以防损坏物品。要做好防盗工作，闲杂人员一律不得进入库区。2.6、非合格品的管理非合格品是指列入待检及暂管区域的货物，这类货物亦应办理交接手续，经仓库保管员签收后，按规定进行标识。待检区及暂管区应设独立的帐本及记录，其随机文件也应单独保管。非合格品应象合格品一样做好防护与保管工作，以保持货物进库原有状态。2.7、出库施工单位应持设计单位设计人员审核后、签字的“设备/材料出库单”，到仓库领取需用货物.仓库保管员应认真审查“设备/材料出库单”，该单据上不能有涂改痕迹，否则应另开出库单.仓库保管员应按出库单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，在核对无误后,双方在出库单上签字,出库单是货物出库的唯一凭证,所以应妥善保管.2.8、退库总包单位应组织施工单位办理剩余材料退料手续.设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。3、货物到场的控制由于控制本身具有动态性，控制是在不断的建立和修订控制标准的基础上，衡量偏差信息，采取矫正措施，使工作继续按新建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离标准和计划误差的过程。货物应有序的分批、分种类的到达现场,但往往计划与实际有一定的差距，所以应对货物的进场进行动态管理和控制;只有相互的通报信息是不够地,应将需求和结果通报相关单位和制造厂（商）。现场进入安装期后应由专人负责该项工作，同时按如下的程序进行动态控制：可以控制4、应急预案及授权由于EPC项目进度要求紧，对外接口关系多,一边设计、一边采购、造成现场应急采购工作量较大。为了使现场的应急采购工作顺利，EPC项目制定现场采购应急预案和进行一定的授权。应急采购设备材料，可由采购部门先行采购，但应在采购活动发生之日起10日内办理有关手续。特别是部分小额（一般情况按1万元以下）合同的货物可以不办理常规的审批手续，采购部门接到请购文件后直接采办。5、采购合同管理及费用控制在总包合同中按设计需求完成采购任务，这仅仅是完成采购实际总费用的9095，完成采购人工费用的7080。所以在施工现场将应设计变更、实际到货与设计差别、设计请购遗漏、成套供应的范围差别等都将对进度产生影响，特别是将对项目费用控制产生很大的影响；应对由于货物引起的费用进行特别的管理。由于设计提出的补采请购比较好归类控制,一般可以分为与业主合同的范围变化-向业主提出变更、设计失误调整费用计划内部消化。由于制造厂（商）原因应起的费用问题往往是比较难界定,而且涉及面广、涉及的单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。由于货物原因可能引起费用的可分如下几种情况和影响：1。由于到货延迟：没有按合同规定到达现场，该制造厂商应承担按合同规定的罚款；如果影响比较大或合同有界定，应承担业主对总承包商的罚款及导致施工单位的窝工费用。2。供货不全：这个问题往往出现在成套供货中,而且有些在安置过程中才被发现，一旦出现查对合同的范围，属制造厂商问题，提交供应商解决，也可以由总承包商进行现场处理，但发生的费用应由制造厂商承担。3。供货质量问题：该问题应提早发现，尽快处理,否则轻的引起施工单位的返工或造成施工的质量隐患，严重的导致项目延期或重大的质量事故.项目的设备材料管理应严格按规范执行,任何逾越规范的事件必须要有设计经理的确认并报送项目经理。此类问题必须“一事一单，单单反馈落实”。三、设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定,但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外:对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理,只有这样才能提高总承包项目的经济效益.1、控制材料余量每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法,并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0。31（合同总价)是属于管理优良.导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足（如对DN25的阀门采购余量为5%;DN25DN100采购余量为2;DN100采购余量为1）、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系,所以这类问题是不可避免地,而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。2、严格采购合同管理及费用控制由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款；产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等.该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理.针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责,对每一个事件(包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算.3、退库管理项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。四、结束语总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂，使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重，工程项目的风险愈来愈大.为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究，采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理，对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。