万达集团的商业地产发展模式探析.doc

工程咨询与国际工程管理课程论文万达集团的商业地产发展模式探析1. 万达集团简介大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业,企业资产1400亿元,年销售额800亿元，年纳税95亿元.万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000 亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业. 万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势.万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元，规模排名全球行业前列。 2. 万达广场项目分布(见附表一）根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市,进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系.开业的影城达到50家.万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。万达已经进入4个直辖市,且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外,已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下.3 万达广场项目选址 “万达广场已经发展了三代.2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品。一、二代万达广场还要更多的依靠于城市眼珠子地带，借助商圈的力量来发展.但发展到第三代,万达广场已经能够依靠自己的商业模式，独立创造出城市新中心、新的商圈.”-万达集团董事长王健林对万达的三代商业地产产品的描述。万达选址的变化原因： （1）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； (2）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低； （3）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好,适合营造高品质的项目；（4) 中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； (5）中心及新区的土地一般规模较大， 可以开发多种产品，降低开发险； （6)城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大； （7) 在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。4。 万达广场三代运营模式下表为万达广场三代运营模式：第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅地址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的新开发区及CBD规模5万平方米15万平方米40至80万平方米业态购物功能组合购物功能组合“24小时不夜城”集成功能组合主力商家超市+家电+影院超市+家电+建材+影院百货+超市+家电+美食+影院建筑形态单个盒子式组合式综合体、盒子+街区+高层的组合案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都万达广场的第三代产品即城市综合体,英文是HOPSCA（Hotel、Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment）.分析上表，万达第三代城市综合体与前两代产品的区别在于:(1) 选址从城市最核心商圈变成城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD。(2) 多种业态综合，合理搭配，形态多元化,功能上优势补充，投资收益最大化.(3) 商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重，打造“24小时不夜城(4) 可以把写字楼销售出去，得到的现金流能减轻整个项目的总投资,从而提高投资回报率。(5) 酒店、商业、写字楼综合于一体,能增加比较收益和综合收益，创造“月光收益效益”、24小时商圈，进而刺激晚上消费,增加商业的销售和酒店的入住率。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体,人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域.通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成,缩短养商的时间.5. 万达广场的经营结构目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场,引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后,还会和一些知名的战略伙伴进行合作,如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。这样,一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生.而且，这种综合体在城市化进程日益加速的当今,很受普通大众的欢迎,特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些二、三线城市.这些城市积累了众多的消费能力,但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。万达广场高档酒店大玩家超乐场万达院线大歌星KTV万千百货。其他合作伙伴家乐福 沃尔玛 国美 苏宁 百盛 家世界 等每进驻一个城市，万达集团便会开发一个高档酒店，这不仅可满足当地对高级酒店的需要，提升城市形象,也有助于其建立与政府的良好关系，更快捷与实惠的拿地开发。因此，万达集团成立专门的酒店建设公司，可以专业、快捷的进行酒店的开发、建设，并与世界知名酒店管理集团合作，有效的提升酒店的管理品质与档次.为了不受制于其它知名百货品牌的限制，避免出现万达集团希望进驻某城市而知名百货不愿进入的局面，同时为了加快万达广场百货商户进驻并开业的速度，万达集团成立了自己的万千百货、万达院线，这样有效的配合万达集团的发展步伐,实现了万达广场开业的同时，百货、影院、娱乐场所可迅速入驻并占据主要面积,吸引人气，缩短万达广场整体培育市场的时间，并以此能力吸引了一批忠实的追随者，只要万达广场开到那里，这些追随者就跟到那里。这种1+1大于2的方式极大程度上缩短了万达广场在市场上站稳脚跟的时间。6。 “订单商业地产”模式万达“订单地产”的实质内涵包括四个层次：联合协议、平均租金、共同设计、先租后建。这是一种切实的运营思路，是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的,也是万达商业地产最大的特色。根据其内涵和发展过程来看，此模式凸显了四大优势：6.1.1 品牌保证。联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的客户多为世界500强商业连锁企业、亚洲一流企业和国内行业第一的企业，它们具有较强的集客和保客能力。万达以主力店优势，不仅可以实现快速招商，还能带动品牌效应.6。1.2 成本控制.建立联合协议需要不断地谈判,谈判本身和自身规模扩张速度之间的矛盾就是通过平均租金来解决的,为的是降低谈判所消耗的成本。6.1。3 需求对接.共同设计能够使订单模式实现物业与商业的无缝对接，不同的商家对地段、楼层分布、面积大小等有不同的要求。如，沃尔玛明确要求入驻物业进深不能低于40米、层高不低于6米、柱距间要求9米以上等。通过事先进行共同设计，可以满足各商家的经营要求,保证不出现“废品,既节省了调研成本和开发时间,又降低了项目的风险.6.1。4 规避风险.先租后建就是要求开发商在项目建造之前就做好“订单”，然后再进行投资开发。“订单模式”让商家由以前的后期介入转变为前期介入，这对开发商来说，不仅降低了项目成本，更能照顾到经营者的实际需求，使项目更符合商家的要求，大大降低了商铺的空置风险。在先租后建模式下，开发商明确产品形态，避免盲目开发，有效规避规划和设计的风险。7 。 “只租不售或以租为主 ”模式 因为万达与世界500强经营商合作，以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力。进而能顺利将周边铺位以高价出售.前10个购物中心一共卖了9万多平方米，全国每平方米均价3万多，卖了几十亿,如果从单一销售的角度来看，是很成功的.然而，投资商因前期购买时成本投入过高，所以急于收回投资。导致租金居高不下，伴随着运营不佳，经营户就会撤离。在沈阳、长春、济南灯城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。万达开始加大对商业物业自己持有的比例。全面推行只租不售。变一次性销售盈利模式为长期的租金收入赢利模式，注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。通过只租不售，万达加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更适合商业的整体利益.然而由于大量资金无法再短期能回流,也让万达面临着更为致命的资金瓶颈。8。 万达集团可能遇到的遇到的瓶颈万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张，成长为国内专业的商业地产集团。但其快速的扩张不可避免会给他带来一些问题。8。1 资金问题作为商业地产，资金占用量较大、周期较长,万达集团的资金链究竟可持续多久，可能只有他们自己比较清楚。目前,万达集团的主要资金来源有以下几个渠道：通过销售万达广场中公寓住宅、写字楼部分获得资金，通过银行贷款及抵押经营物业获得资金，还有通过万达持有物业的租金.另外就是通过私募来获取资金,万达通过以往的成功案例，已成功的在资本市场获得了大批投资者的青睐.如在2009年6月份万达集团的第二轮私募中，计划募集40亿元,收到的确认函则超过400亿元,而且每股价格17元,均创下中国民营企业私募之最.不过万达集团最终通过IPO上市仍是其解决资金问题的最佳选择。8.2 人才问题既懂商业又懂地产的专才,还需符合万达集团发展的战略，这样的全才在未来是万达的一大挑战万达做了一下尝试：首先，万达集团树立了“感情留人、待遇留人、事业留人的人才观.其次,在人才引进方面,除了在内部选拔外，积极在外部引进人才。再次,在人员培训方面，与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议,每年送人员去培训。三年内有一半是实习时间,把购物中心12个主要岗位都干一遍。最后，秉持“专业的人做专业的事”的观点，将住宅和商业分成两个业务进行专业化经营.9。总结伴随着商业地产的关注度越来越高，众多的房地产开发商争相转移其战略目标，将未来的发展战略投向了商业地产领域。万达模式作为成功的商业代表,引得各家企业争相学习。各家企业均有自身的长处与特点，简单的模仿并不一定适合自身的发展,但万达多年来的积淀与经验却可为大家提供不少有意义的借鉴。参考文献(8 条）1.万达广场专题-浅析万达城市综合体http：/wenku.baidu。com/view/9bcfa9030740be1e650e9ad5.html2。 企业发展部 万达商业地产案例分析 2008 http：/3.万达商业地产模式浅析http：/wenku.baidu。com/view/27b6e0c52cc58bd63186bde5。html4。订单商业地产(万达）_百度百科http:/wenku。5.合作经济与科技 论“订单地产运营模式 2010年第22期http:/www。qikan。com。cn/Article/hzjj/hzjj201022/hzjj20102211。html6. 罗影 解析万达资金链：没上市为何不差钱 新浪财经 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