继任计划书.doc

维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展“无人可用”、“揠苗助长等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。二、继任者计划体系（一)关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）； 2、门店总经理;3、门店副总/总助/财务总监； 4、门店部门经理(负责人)。 （二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求； 2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。 （三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训； 2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。 （四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。 （五)关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失.三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理,7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二)企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与,建立关键岗位胜任力模型.附件：胜任力模型评价表（四)评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估; 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过胜任力模型评价表对现任者进行评价，测算匹配度；(五)制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划： 胜 任 力 中 匹 配 度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总.附：培养对象上报汇总表2、培养对象评估 (1）360综合素质测评通过测评系统对所有上报培养对象进行360综合素质测评； (2）胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过胜任力模型评价表对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；附件：胜任力模型评价表(3)九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能高中岗位（4）述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想,评委综合评分。3、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定12位重点培养对象，并与公司签定重点培养协议书，搭建储备人才周期滚动培养梯队。(七)制定继任者培养计划1、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（13年)内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导,并做好指导记录，培养对象要做好总结。2、轮岗培养有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价.3、专项培训对于培养人的薄弱环节,有针对性地组织专项培训，弥补差距。 4、挂职学习在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。5、筹备项目锻炼安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作.6、培养跟踪计划表（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；（2)定期(每季度)导师与培养对象进行深度沟通,总结收获与遇到的问题，（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。（八)实施具体培养计划针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养.篇二：中高层管理者继任计划方案中高层管理者继任计划方案一、背景介绍基业常青的作者吉姆柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的ceo也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现ceo或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况.对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为ceo找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才.凯洛格2009年中国企业领导力培养现状调查报告中发现,仅有25的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60。随着市场竞争的加剧,企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤.二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致,高层的支持主要体现在以下几个方面:必要的费用预算;继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；继任候选人培养过程中,需要高层的导师指导,需要有轮岗工作的机会,需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成.对继任候选人进行客观评价和及时反馈。2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限，也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。3、谨慎实施，宁缺勿滥人才继任计划的长期性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，谨慎决策，如果没有合适的候选人,宁愿空缺.三、人才继任计划的目的1、引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。2、确保中高层管理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力.3、给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功.四、人才继任计划的目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部的继任候选人，分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色，共选取810名。经过系统培养后形成:1、本部副总、分公司总经理级岗位有1-2名明确的继任者。 2、重要的部级干部岗位分职能板块有23名明确的继任者。五、人才继任计划的实施步骤(一)明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要耗费大量的公司资源，经历较长的时间才能达到预期效果，因此必须“好钢用在刀刃上，关注关键领域中的关键岗位.关键领域和关键岗位的确定需要考虑以下几方面的因素：1、根据公司的发展战略，确定在未来需要重点发展的业务，这些业务的经营负责人将是继任计划的考虑对象。2、依据公司发展战略，需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？未来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡，因此研发和营销方面的管理人才将是重要考虑之一。3、为实现公司战略确定的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的领导者。比如要实现品牌领先，先进技术应用是一个方面,产品品质的可靠性和一致性更是基础，因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、成品生产的负责人也将是我们施行继任人计划的考虑对象.关键领域和关键岗位潜力测评详述（三）人才盘点通过人才盘点,一方面是弄清现有的管理人员状况,同时发掘和推荐高潜力的管理人员成为继任候选人。人才盘点将由人力资源部和各板块负责人组成工作小组,根据前面的管理干部评价标准，分别对板块内的各位现任干部进行分析和讨论，对每个人进行的评价都必须要有实例作为支撑。例如，当评价某位干部善于发掘和培养人才时,需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。（四)选拔高潜力的继任候选人继任候选人的选拔一般有两种模式，封闭式选拔和开放式选拔。 封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任计划在推行初期具有一定的敏感性，容易造成现有管理者的猜疑和抵触情绪，仅通过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘点这个渠道，发掘和推荐高潜力的管理人才.开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外,开放式选拔还允许通过员工自荐的方式，让更多的现有管理者有自我表现的机会，更容易做到公开透明、公正评价，候选人结果也更让人信服。开放式选拔可以参照后备人才的选拔流程,面试官由集团高管和各板块经营负责人担任。（五）对进入继任计划的候选人进行系统培养继任候选人的培养是整个继任计划能否取得实效的关键步骤.根据公司的实际情况，结合外部先进公司的最佳实践经验，在继任候选人的培养方面可以采用以下的方式：共性培养 1、送读mba目前干部队伍的管理基础能力还比较薄弱，可以通过mba系统学习管理理论、工具和方法，培养共同的管理语言。2、领导力和团队管理技能培训借助外部培训机构的力量，参加高级管理培训课程，提高领导力和团队管理技能。个性培养通过对候选人进行详尽的人才盘点和评估，制定每个人的发展计划，具体的培养可以选用以下方式：1、更多的授权,扩大管理幅度，比如负责新的业务或管理更多的部门，锻炼其更高层面的领导能力。2、导师制。为候选人指定一名更高层级的有经验的管理者作为导师，导师负责对候选人进行指导，解答管理困惑，提供及时反馈，对候选人进行阶段性总结和系统评价。3、轮岗制。要成为更高级别的管理者，丰富的各领域的工作经验是必要条件，这有利于管理者获得全面的工作技能，打破思维局限,站在更高层面思考问题。4、其他的可供借鉴的培养方式，如下图 篇三：继任计划继任计划（succession planning)是公司确定关键岗位的后继人才,并对这些后继人才进行开发的整个过程.继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。继任计划不是某一时间段的事情,而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功,这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点.通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型对比分析,我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。继任计划方法论继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素:设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。激励人才： 激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功,如何让员工能应付业务的挑战.激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面.增加收入： 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。 进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。每个价值驱动因素由一系列行为（价值驱动因素行为描述）体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型（胜任力模型,素质模型）的区别。能力模型中的“能力关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。价值驱动因素方法的意义价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素.然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点.价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员,在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。继任计划工作流程第一步：相关文件审查和分析:包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查. 第二步：方案规划和启动会议：会议的目的是确定项目的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，项目的成员。第三步:高层管理人员培训会（可选)管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任计划的方法和测评流程,这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益.会议的时间一般是两个小时.第四步：确定价值驱动因素的行为描述这里的目的确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有测评的基础，这个步骤需要3到4个人参加，公司总经理必须参加,人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。第五步:确定岗位价值驱动模型不同的岗位会有不同的价值驱动模型,公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多,公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件,就可以对价值驱动模型进行全面的设计。第六步：证实和最终确定岗位价值驱动模型可以采用焦点小组(focus group）形式，小组的成员由每个岗位族的管理者组成. 第七步：开发测评工具这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。第八步:进行高层领导测评测评流程将分为两个并行的工作程序。第一个工作程序是对现在的高层领导团队（他们被认为是合格的候选者)对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评.第二个工作程序是选择公司的关键员工,把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。 两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果.第九步:生成高层领导测评报告每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为: 单项得分个人的价值驱动因素评估描述个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度个人的优点和弱点第十步：综合报告基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容:公司的领导力现状公司领导力差距公司高层管理的人才连续性第十一步：高层管理员工开发方案设计在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。继任计划是一个连续的过程,每个高层管理人员的管理生涯都是有限的,公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行继任计划的工作,连续地准备后继领导人才,这样公司才能真正实现持续地发展.篇四：继任计划目录继任计划：让员工在项目中快速成长 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。 2人才盘点会：继任规划的内在引擎 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。 8继任计划:让员工在项目中快速成长 许多研究发现认为继任计划很重要。人才发展协会2011年所进行的全球性 “高管人才趋势调查”显示，不论何种类别、行业或地域的组织，其首要任务都需要增加“板凳实力”（篮球比赛中板凳队员的实力，这里用来比喻后备人才的实力，编者注），这与加快高潜力员工和未来领导者的发展息息相关.jmp的继任管理地图是一个可以帮助指导继任规划/管理的模型.它已被用来作为一些组织的指导框架。其五个步骤如下。1. 召开项目规划会议让关键利益相关者参加项目启动和规划会议。一开始时就让项目涉及的所有主要利益相关者参与，这样可以减少关键人、工作组或部门在之后工作中的不配合.会议的一个主要目的是要在所有利益相关者中取得支持.没有支持，项目就可能会延迟、脱轨或被放弃。要取得支持,利益相关者必须积极参与确定项目的目的和范围.在项目实施过程中越早消除分歧，就能节省大量的时间、金钱以及避免以后的不愉快。当所有的关键利益相关者被邀请加入项目，就应该允许他们表达对该项目目的和范围的期望。一旦所有的期望都说出来了，接下来就应该朝着确认共同主题上努力.有可能不同的利益相关者有着不同的愿景.这个过程中一个关键步骤是收集所有不同的观点并确定认同的要点.这些认同的要点在最终确定前,可能需要多次修改，它虽然不能满足所有利益相关者的不同期望和目标，但允许他们表达自己的观点，就会增加将来他们对人才测评和继任管理工作支持的可能性.一旦该项目的总体目标和范围达成一致，利益相关者们必须通力合作并作好相应规划。他们必须讨论并商定各自参与的范围，例如明确组织内谁会拥护计划和谁来吸引全员参与.利益相关者还必须明确为了顺利实施主划所需要的最佳沟通策略，并商定一个有时间表/目标日期、角色和责任的计划表。2. 识别具有潜质的员工影响员工绩效的因素有两个：情境/结构特征和个体特征。情境/结构特征包括任何员工个人可控范围外的因素，如组织政策，组织文化，竞争对手的产品，市场规模等类似因素。识别影响员工的情境/结构特征至关重要,原因是这就像设置了一个天花,以测量指定员工能取得怎样程度的成功。通过确定影响员工的情境/结构特征，项目团队可以识别系统范围的变化，这些变化可以帮助他们实现项目目标。除情境特征外，个体特征也是组织成功的关键指标。个体特性是指员工具体的能力，通常来说，成功员工拥有区别于其它员工的显著特点.识别成功员工的这些特征和行为是继任管理计划的一个关键基础.毕竟,组织希望这些技能可以保留和传递给未来的员工。虽然该计划的重点是传承成功员工的能力，它同样可以识别后进员工的能力。通过识别后进员工的特征和行为,组织可以通过选择合适的员工或是对后进员工进行培训来快速识别潜在的问题点，同时能更早解决问题。除了在现有员工中识别能让他们带来成功的能力外，项目团队还必须识别在将来可能会很重要的一些能力。毕竟,工作不是一成不变的。今天能带来成功的能力不一定与明天能创造成功的能力相同.虽然对未来的预测不可能是100的准确,项目团队仍需要朝着能识别未来员工所需要能力的方向努力.在这个过程中,积极实行的组织比那些在未来预测中不投入资源的组织更具优势。在识别预测当前和未来成功的能力后,项目团队必须确定衡量这些能力的最佳方式。管理继任计划的成功取决于准确的能力评估.如果没有准确的评估，组织将无法确定员工目前已经具备了哪些能力或者哪些方面还需要发展。3. 创建记录文件创建一个文件，对步骤1和步骤2的结果进行正式记录。该文件不仅记录步骤1和2的正式结果，还包括对继任管理计划的目标和步骤的概述。文件一开始记录下步骤1中明确的目标是很有用的。随着在文件的早期列明项目目标，读者就能知道记录中详细的与更广泛目标相关的所有后续工作。接着项目目标,商定的时间表/目标日期、角色和职责也应该尽早地在文件中列明.步骤2中没有提到的更具体的细节应该在步骤3中体现。专注于继任管理体系结构的本章节可能会包含大量的文件.项目小组应讨论用最佳方式来规划这些章节（比如,通过职位、能力、时间安排等）.例如，对于组织内员工在确认所需提高的技能和发展机会而言，通过职位名称来规划的继任管理架构可能会增加文件的可用性.正式记录步骤1和2的结果非常重要，主要有几个原因:首先,它迫使项目团队制定出计划的具体细节。如果没有正式记录，项目团队的成员就很容易忽视掉一些关键的细节。步骤1中确认的项目目标或是步骤2中确认的能力可能原则上都是正确的，然而，这个目标和能力还需要在实际工作中体现出来。直观的纸质表格通常可以帮助人们确认遗漏的步骤或是不符合逻辑的地方.文件为什么重要的第二个原因是它增加了项目的认同.通过让项目团队的成员一起工作来创建文件可以增加成员们对于项目的附着度，毕竟，如果他们的名字写到了项目里，他们就不希望项目失败.这个责任感将帮助确保计划的成功。最后，文件为员工提供了一个清晰的路线图，人们都喜欢有秩序感的世界。通过细化期望和不同职位的要求，员工将知道组织对他们的期望是什么。让员工看到具体行为带来的有价值的成果，这会让他们变得充满活力和动力.当期望不明确时，员工可能会变得意志消沉并不思进取。4. 设计元素的具体化在做好前期步骤的记录后，项目团队已经准备好设计人才测评/继任管理工作的具体内容。具体的设计元素包括继任过程、能力和工具。继任过程包括用来分析“板凳实力”所需的定义、政策和流程步骤.能力是指管理层和人力资源部开展继任管理计划过程所需要的能力。最后，工具将被用于区分和评估员工绩效、潜力和意愿的具体评估。需要解决许多重要问题以确保继任过程运行顺畅。首先，准确定义绩效、潜力和意愿非常关键。这些定义必须深刻地被理解和认同。具备正式继任计划的组织通常依赖于目前绩效考核，测量一个领导者目前表现的360度评估和对于性格客观评估以及测量潜力和意愿的技能模拟评估.除了定义这些关键的指标和确定组织用于测量这些人的工具和评估之外，项目团队必须解决好如何最有效地整合这些信息。随着具有相关知识的管理人员加入继任者计划，这一步是至关重要的。篇五：继任者计划继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为;后备人选一般来自于下一级岗位,它是作为本岗位的储备干部,并非取而代之.企业在发现并确认继任者的情况下,结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升,从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队,即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。一、人才继任计划的实施流程第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。第二步 确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。第三步 人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后,针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:绩效和潜能。绩效是员工过去的表现,而潜能的评估就是着眼于未来的发展,将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。绩效贡献达标优秀 转变 成长 成熟 潜能图1-1 九方格图绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格,表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标,具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力,有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格,有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效,在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效,具备转变的只能,绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力;第8格内为贡献绩效的成长型员工,他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格,也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级,一般情况下,在未来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰.对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：1、个人基本信息:姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等)2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括:优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。4、结论：员工在九方格图所处位置,以及是否合适列为上一级岗位的继任者.通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且,通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。第四步 制定并实施继任者发展计划通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质.企业要建立继任者个人培训与发展档案,充分运用企业现有资源,通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力,并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是,通过实施人才继任计划,企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。第五步 建立良好的监督和沟通机制在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督，并及时与候选人进行沟通，并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。同时,通过各种非正式的沟通，如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解，考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长期合作打下了基础。第六步 继任计划评估和改进继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈，并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈，企业可以从财务和非财务两个角度着手.一是从财务角度进行评估。例如，通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?也可以从非财务角度进行评估.例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时，继任计划能否迅速寻找出下一任接班者？继任计划是否提升了管理者的培养效率，缩短了人才培养周期？通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能，不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定，同时又引导了继任计划的不断改进.二、管理者继任计划实施过程中的关键问题企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题：(一）未雨绸缪,推行管理者继任计划对企业而言，管理者的继任，往往面临各种突发因素的影响.不论企业多么辉煌，如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑，将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性，但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上，必须落实到实际的行动中。同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。因此，公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。（二）管理者继任计划要具有一定弹性制定高效的继任计划，既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求，又要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点，建立统一而又各具特色的继任计划。同时,继任计划要具备一定的应变能力.制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度，继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性.同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行，同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划.(三)继任计划的实施需要企业全方位的支持管理者继任计划的顺利实施，离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面：一是企业制度与文化层面的支持。通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制，同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。二是企业最高层管理者的支持.有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与，同时为继任计划提供足够的资金和人力支持。三是来自其他员工的支持。继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划的进程并对继任计划提出建议。得到广泛员工的支持，有利于继任工作的顺利实施，能为继任者日后的工作打下良好的群众基础。