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组织行为学
组织行为学知识点
第一章 绪论
1、组织行为学的定义
组织行为学是一个研究领域,探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章 组织行为学概述
1、组织行为学的研究内容
Ø 组织行为学的研究对象
个体心理
核心是激励及核心创造力的问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等。
群体心理
核心是人际关系问题，人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等。还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等。
领导心理
领导的素质、结构、功能与影响力;领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等。
组织心理
组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析（比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服）；组织发展与组织效能（组织气氛、形象、文化建设）等。
组织行为学研究的核心问题
1.人与工作、组织和环境的匹配问题
2.激励问题
3.领导科学问题
Ø 2、组织行为学的研究方法
除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等.
观察法: 也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下,观察者以感觉器官（眼、耳等)为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。
优点：目标明确、简单易行、真实有效 缺点:难以深入、无法进行统计分析
实验法： 实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。
优点：严格控制条件 缺点：推广性差
谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查.
优点：简便易行，双向沟通,加强感情交流，增加相互了解。
缺点：真实可靠性，无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。
问卷法： 问卷法是研究者根据研究课题的要求，设计出内容明确的问卷量表，让被试者根据个人情况自行选择回答，然后通过分析这些回答来研究被试者心理状态的方法。
优点：高效、便于分析 缺点：难以质化分析
个案法： 也叫案例法,是对某一个体、团体和组织在较长时间连续进行观察、调查、了解，全面系统的分析研究，并探索其心理发展变化全过程的研究方法.
优点:内容丰富,有助于发现新问题。 缺点：描述性强，不易做出因果关系推断。
测验法: 测验法就是用标准化的量表或精密仪器来测量被试者的智力、性格、态度以及其他个性特征的方法.
优点：科学性强 缺点：技术能力要求高
第三章 个性管理
1、人格类型
1）斯普兰格态度类型论 依据人们对社会生活中六个基本的领域（理论、经济、审美、社会、权力和宗教）所产生的特殊的兴趣和价值观把人的性格分为六种类型，即经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型。
2）迈尔斯—布里格斯人格类型指标
3）大五人格模型(外倾型、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性)
4)九型人格
2、大五人格模型的关键特质：主要的人格特质如何预测工作行为；性格与职位的搭配。
3、性格与职位的搭配
类型

人格特点

职业范例

现实型（偏好需要技能、力量、协调性的体力活动)

害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际

机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主

研究型（偏好需要思考、组织和理解的活动）

分析、创造、好奇、独立

生物学家、经济学家、数学家、新闻记者

社会型(偏好能够帮助和提高别人的活动）

社会、友好、合作、理解

社会工作者、教师、议员、临床心理学家

企业型(偏好戏能影响他人和获得权力的言语活动）

自信、进取、精力充沛、声器盛气凌人

法官、房地主经纪人、公共关系志家、小企业主

艺术型（偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可循的活动)

富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际

画家、音乐家、作家、室内装潢设计师

第四章 态度和工作满意度
1、态度和行为是一种什么样的关系？
2、影响工作满意度的因素
第五章 知觉和个体决策
1、影响知觉的因素有哪些?
知觉者：包括态度、价值观、动机、需要、兴趣、经验、期望、个性特点等.
知觉对象:包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、重复等。
情景:包括时间、工作环境和社会环境等
2、归因理论的基本内容
行为原因的三种不同解释:归因于从事该行为的人、归因于行为者的对手、 归因于行为产生的情境、区别性、一致性、一贯性
3、两种基本归因错误是指什么？
基本归因错误：知觉他人时常犯的错误
自我服务偏见：知觉自己时常犯的错误
4、知觉在组织中的具体应用（招聘面试、绩效期望和自我实现的预言）
招聘面试：知觉因素会影响到聘用决策，并进而影响到整个组织的劳动力情况。对面试考官来说，通常,最初印象会很快占据统治地位.而“优秀的求职者"更可能因为他没有令人不满的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点.
绩效期望：大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。自我实现的语言：又称皮革马利翁效应,指人们对别人的期望会决定他们的行为，于是期望变成了现实。
5、知觉对个体决策的影响机制。
知觉影响人们对决策问题的反应。由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。知觉影响决策信息的选择和评价,任何一项决策都需要针对信息进行解释和评估。在整个决策过程中,决策者的知觉会对信息和决策方案的选择产生影响.
6、理性决策模型的步骤和假设条件
步骤：（1）界定问题（2）确定决策标准（3）给标准开发分配权重（4)开发备选方案(5）评估备选方案（6）选择最佳方案
假设条件：问题清晰、所有选项已知、偏好明确、偏好稳定、没有时间和费用的限制、最终选择效果最佳
7、在组织中如何做出实际的决策？应考虑哪些因素？
有限理性：那些最接近现状并达到标准的解决办法，最可能被选择.而那些独到的、富有创造性的最佳备选解决方案却可能被忽视。
常见的偏见和错误：事后聪明、过分自信、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、代表性偏见、承诺升级、所及错误、赢家诅咒
直觉模型：指从经验中提取精华的无意识过程。直觉决策的制定具有强大的影响力。直觉决策者可以在信息非常有限的条件下迅速做出决策。与理性分析相辅相成。
个体差异：性别和人格差异，女性：作更多的分析，易陷入沉思或反复考虑问题.男性：在决策中更果断
组织的限制：绩效评估：易受评估标准的影响
奖励体系：据个人报酬多少向决策者提建议
正规规则：影响决策者的自由选择权
时间限制：决策最终期限带来的压力
历史惯例：过去所做的决策影响当前决策
第六章 动机
1、动机的定义和特点是什么？激励过程图的内容。
动机：它是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。特点:活动性，动机对行为发生起推动作用、选择性，指向某一目的而忽视其它方面、复杂性，动机与行为并非简单的对应关系。
激励过程：
2、早期动机理论的内容
3、当代动机理论的整合图的内容
第七章 群体行为的基础
1、群体的定义和内涵是什么？
指为了实现特定的目标,由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。内涵：群体意识和归属感、共同的群体目标、认识到群体他人的存在、思想和情感上的互动和交流、群体内的角色认同
2、群体成员加入群体的目的有哪些？
安全需要、地位需要、自尊需要、归属需要、权力需要、目标实现需要
3、群体发展的五个阶段分别是什么？各阶段的特点是什么？
1）形成期，群体的目的、结构、领导都不明确,摸索群体的规范。
2）震荡期：群体内部的冲突阶段
3）规范期：群体表现出凝聚力、产生群体身份感与友谊感。
4）执行任务期： 群体结构被成员完全接受、注意力转向手中的任务
5)中止期：群体准备解散、高绩效不再是首要任务、注意力转向收尾。
4、群体结构的五个基本因素是什么？
角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。
规范:群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范是指群体为达到共同目标，在一定时期内成员相互作用而形成的，每个成员必须遵守的非正式规则.
地位：他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定
规模:人们总是对群体有一种常见的刻板印象：集体精神会激励成员加倍努力工作从而提高群体的生产率水平。但是,这一刻板印象是错误的。
内聚力的定义:成员间的相互吸引力及他们愿意留在组织中的程度，它是维持群体行为有效性的一种合力。内聚力的高低在很大程度上决定群体行为的效率和效果。
5、群体思维对群体决策的影响。
优点：提供更全面更完整的信息、增加了观点的多样性、产生高质量决策、提高了决策的可接受性
缺点：浪费时间、增加从众压力、可能会被少数人控制、责任不明
6、群体决策的技术有哪些？各自的优缺点是什么？
互动群体：成员之间面对面互动接触,依赖言语和非言语进行沟通。
电子会议：群体成员通过电脑进行交流，可以采取匿名形式表达自己的看法和投票
头脑风暴：运用激发想法与观念的过程，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些观念的批评意见。
名义小组：在决策中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制,但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样,群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策.
第十章 沟通
1、什么沟通？沟通的类型有哪些?（P236）
定义:沟通是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。
类型：1）正式沟通和非正式沟通
正式沟通：通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递的交流。它又可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通
2）语言沟通和非语言沟通
3)单向沟通和双向沟通
4）电子沟通
2、信息沟通过程模式图
3、沟通过程中的常见障碍有哪些？
①主体障碍（如个性、心理认知）
②内容障碍(如信息、角色）
③媒介障碍（如语言、语义、生活习惯）
④环境障碍（如社会习俗、物理环境）
4、有效沟通的基本步骤
① 做好沟通前的准备工作②确认对方的需求③ 正确阐述自己的观点④恰当处理双方的异议⑤达成一致协议⑥双方共同实施
5、沟通的核心技能
换位思考 ：所谓“换位思考",是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。
积极聆听：聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息:我很想听你说话，我尊重和关怀你。
6、人格结构的ＰＡＣ理论在人际沟通中的应用
１．相互作用分析的概念
每个人在心理性格上有三种自我状态:父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态，在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同.
（1）平行沟通：平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。
（2）交叉沟通:在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。
相互作用分析的重要原则
1、尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调和姿态来对待别人；
2、鼓励和引导对方进入成人的自我状态。
目前PAC的应用主要有四个方面:用于心理治疗，教育，咨询，企业管理等方面.(课本PPT没有这方面内容）
第十一章 领导
1、领导的定义和权力来源
定义：领导是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成任务的艺术。
权力来源：
2、不同领导行为理论内容
一、俄亥俄州立大学的研究
结构维度：是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。
关怀维度：是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系.
二、密执安大学的研究
员工导向：重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向：更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况,并把群体成员看作是达成目标的手段.
3、不同领导权变理论的内容：
领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数
一、菲德勒权变理论：
1、领导风格是影响领导效果的关键因素之一
2、有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利
①领导者与下属的关系②工作结构 ③领导者的职权
二、领导行为连续体理论
①经理们在决定何种行为(领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难.
②领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关.
③成功的领导者应该是在一定的具体条件下,善于考虑各种因素的影响,采取最恰当行动的人.
④领导者应根据具体的情况,如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。
决定领导模式三因素：管理者的特征、员工的特征、环境的要求
三、领导生命周期理论
心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来
领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）
四、道路—目标领导理论
豪斯等人认为，领导是激励下属的过程。领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能够顺利达到目标。
4、当代不同领导理论的基本内容
一、领导-成员交换理论
该理论认为,由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人.
当领导者与某个下属进行相互作用的初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外,并且这种关系是相对固定不变的.
二、领导替代模型
领导替代模型认为，在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代。使领导过程失去作用的变量被称作“中和"因素。
三、交易型领导与变革型领导
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作,根据下属表现的恰当性对下属加以奖励或约束。
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益超越自身利益，并能够对下属产生深远而不同寻常的影响。
四、新型员工的领导
由于信息技术的迅猛发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态—-知识经济时代。
知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面:①知识员工的流动性②工作环境的不确定性③成果的无形性。
第十二章 组织理论与组织设计
1、组织理论回顾（古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论)
2、 几种典型的组织结构模型的特点
直线制组织结构:简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确，适用于小型组织
职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。特点:促进部门内规模经济、促进深层次知识和技能提高、促进组织实现职能目标、在小型中型规模下最优、一种或少数几种产品时最优
事业部式结构:适应不稳定环境下的快速变化、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意、跨职能的高度协调、各分部适应不同的产品，地区和顾客
在产品种类较多的大公司中效果最好、决策分权
区域式结构:以用户或顾客为基础进行结构整合。其优劣势与事业部式组织特征相似。
矩阵式结构：获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作、实现项目(产品）之间人力资源的弹性共享、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革、为职能和生产技能改进提供了机会、在拥有多种产品的中等组织中最佳
3、 影响组织设计的因素有哪些？
战略目标：创新战略、成本最小化、模仿战略
环境：包括组织界限之外的可能潜在影响组织经营及达到目标的一切要素
技术因素：常规性技术:技术活动是自动化、标准化的操作；非常规性技术：技术活动的内容根据要求有不同的活动。
组织规模：大型组织倾向于比小型组织更加为专门化,更为部门化,更多垂直层级设置和更多的规章制度
第十三章 组织文化
1、组织文化的内涵、类型、功能、体系
组织文化的内涵：或称企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的功能：导向、辐射、约束、凝聚、激励、调适
组织文化的类型:（一）按照组织文化的内在特征 艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德 1。学院型组织型 2。俱乐部型组织型 3.棒球队型组织型 4.堡垒型组织型
（二)卡梅隆—奎因分类：等级森严式 市场导向式 部落文化式 临时体制式
组织文化体系：
1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）
B 责任制度（干部、职工、部门责任制等) C 特殊制度(如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3．精神层 A 企业的经营哲学（经营理念,指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等) C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）
2、中国传统组织文化建设基本要求有那些？
1：人与人：讲凝合、讲依存。要追求人伦情怀的深厚底蕴.
2：人与社会：讲认同、讲守常，要追求社会本态的合理状态。
3：人与自然：讲和谐、讲合一,要追求天人合一的至高境界。
3、组织文化建设的理论有那些？
一、组织文化初期建设
创始人——组织蓝图——创业团队——吸引成员-—认同
二、组织文化的中期建设
规范-—改革——发展
三、组织文化的晚期建设
强力调头——文化改组—-破产重组
补充知识点：
组织行为学发展的四个阶段
1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927）
2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段（1927—1965）
埃尔顿·梅奥（Elton Mayor）、F·J·罗特利斯伯格（F．J．Roethlisberger）
3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段（1965-2000）
4、积极组织行为学阶段（2000年至今）
前景理论：回避损失、参照依赖和捐赠效应。
1） 回避损失：指损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重。
2） 参照依赖：指人们对资产的变化比对净资产更敏感，因此人们根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。
3） 损赠效应:指对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价.
早期研究假定:态度作为原因影响到行为；近期的研究表明:如果考虑一些调节变量,态度可以有力地预测未来的行为，并且可以证实态度——行为关系
调节变量
重要的态度和行为表现出高的相关性
两者越具体，它们之间的联系就越有力
容易回忆的态度更能预测行为
社会压力有绝对的权力时，两者更不一致
个体对事件有直接经验时,两者关系更强烈.
观点一：态度支配行为
态度影响行为结果
观点二：行为决定态度（自我知觉理论）
工作满意度是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。
引起员工工作满意的因素
工作本身(内在因素）、薪酬、工作条件、人格
激励理论
内容型激励
马斯洛的需要层次理论
自我实现、尊重需要、社会需要、安全需要、生理需要
需要是有层次的，行为是由优势需要决定的
赫茨伯格的双因素理论
理论背景：
1)传统理论：满意的对立面是不满意
2）双因素理论:满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
影响职工工作积极性的因素可分为两类:保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为
能带来积极态度、满意和激励作用的因素。
造成员工不满的因素，它只带有预防性。
麦克利兰的成就激励理论
成就需要、权力需要、归属需要
过程型激励：侧重研究人从动机产生到采取行动的心理过程
弗鲁姆的期望理论
人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关.
个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该物能给自己带来某种结果的期望程度，及这种结果对个体的吸引力。
洛克和休斯的目标设置理论
目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标.其激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响.
亚当斯的公平理论
基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
行为矫正型激励
斯金纳的强化理论
是行为主义的观点,认为强化可以塑造行为，即行为是由环境引起的。
他提出了一种"操作条件反射”理论：认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时,这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论,也叫做行为修正理论。
所谓强化：
指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）,它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
当代激励理论:通过改变工作环境的本质进行激励
工作特征模型
——五个核心任务维度（哈克曼和奥德海姆)
技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈
安全需要：通过加入群体能够降低个体独处时的不安全感.当个体成为群体的一部分后，会感到自己更为强大，因而减少了自我怀疑感,而对威胁更有能力抵制。
地位需要：加入一个被大家认为十分重要的群体，能够使个体获得该群体成员所拥有的社会认可和社会地位。
自尊需要：群体能使其成员感受到自我价值。群体成员的身份除了能向外人传递自己的地位之外,还能够增强群体成员的自我价值感。
归属需要：群体能满足社交需要.人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。对许多人来说,工作中的人际互动是满足他们归属需要的最基本途径。
权力需要:有些东西是个人无法实现的,但是通过群体活动却可以实现。权力就是其中之一。权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需求
目标实现的需要：有时,为了完成某个具体目标一个人的努力是不够的，它需要汇集众人的智慧、知识和力量来完成这项工作。此时，管理者就要依赖群体来完成目标。
领导特质理论
斯多基尔（Ralph M. Stogdill,1904—1978)有关领导素质分为如下六大类：
（1）身体特征，如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁；
（2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位；
（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和技能；
（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造;
(5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强,有事业心和以工作为荣；
（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能够与人合作。
领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究
结构维度（Initiating Structure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标.
关怀维度(Consideration）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
二、密执安大学的研究
员工导向（Employee-Oriented Leader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向（Production—Oriented Leader）更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段
管理方格理论
在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心,或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式
PM理论
PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能:一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系
CPM理论
该理论认为,领导行为应包括工作绩效P(Performance）、团体维系M(Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。
领导的权变理论
领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。
菲德勒权变理论
领导风格是影响领导效果的关键因素之一
有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利 ：
领导者与下属的关系
工作结构
领导者的职权
领导行为连续体理论
经理们在决定何种行为（领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难.
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。
领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力,下属及环境状况、工作性质、工作时间等,适当选择连续体中的某种领导风格,才能达到领导行为的有效性。
决定领导模式三因素：
（1）管理者的特征,包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等；
(2)员工的特征，包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等；
（3）环境的要求,包括环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
领导生命周期理论
心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。
领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心)和能力(包括学识、技能和经验等）
道路—目标领导理论
豪斯等人认为，领导是激励下属的过程。领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍,从而使下属能够顺利达到目标.
领导理论的新进展和应用
领导—成员交换理论
该理论认为,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人.
当领导者与某个下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对固定不变的。
领导替代模型
领导替代模型（Substitutes for Leadership）认为，在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代.使领导过程失去作用的变量被称作“中和”因素。
E—领导
E-商业（E—business)是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。
（1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性.
（2)为实现目标,愿意无私奉献.
（3）强烈反思，包括自己的失败。
（4)隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶.
（5)非常好奇和终身学习。
（6）经常大胆而又理性地冒险。
（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍.
（8)能够培养和留住人才.
（9)善于建立和领导组织外围的人际网络.
新型员工的领导
由于信息技术的迅猛发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态-—知识经济时代。
知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面：
知识员工的流动性
工作环境的不确定性
成果的无形性。
领导方式的选择
按以任务为中心和以关系为中心两个维度，可将领导方式划分为四种，即：影响型(高任务，高关系）、指导型(高任务,低关系)、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系），
在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整.
（一）情况是否紧急
（二)任务是什么
（三)领导的成熟度
（四）下属的成熟度
（五)民族文化
改进组织沟通的三种技术：
1、建议和质询制度 ----建议箱
2、主管人人际沟通训练
3、雇员调查和调查反馈
相互作用(PAC)分析
每个人在心理性格上有三种自我状态:
父母自我状态（Parents ego state）
成人自我状态（Adult ego state)
儿童自我状态（Child ego state）
分别用P、A、C表示。
在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同
职能式组织结构的特点
优 势：促进部门内规模经济
促进深层次知识和技能提高
促进组织实现职能目标
在小型中型规模下最优
一种或少数几种产品时最优
劣 势：对外界环境变化反应较慢
可能引起高层决策堆积、层次超负荷
导致部门间缺少横向协调
导致缺乏创新
对组织目标的认识有限
事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业的一个“利润中心”。
劣势
失去了职能部门内部的规模经济
可能导致产品线之间缺乏协调
失去了深度竞争和技术专门化
产品线之间的整合与标准化变得困难
矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向组织)叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向组织）之上,由此产生的组织形式近似一个矩阵.
劣 势
导致员工卷入双重领导之中,使之沮丧而困惑
员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训
耗费时间，包括经常的会议和解决冲突
员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系,否则将无效
需要很大精力来维持权力平衡
中国传统组织文化建设基本要求
一、文化的中国解读
文化即人文化及天下；其中，所谓人文是指：人的智慧、精髓以及思维方式；化指变成、即转变；天下则是客观的事物。中国的组织文化即用人们的智慧去改变客观的事物。
二、中国组织文化
组织在长期实践之中形成的共同宗旨、共同理想、共同心态、共同准则、共同风格以及共同人格
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