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福 州 大 学2011年硕士研究生入学考试专业课课程（考试）大纲1、 管理、管理者、管理学组织的概念所谓组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的特征1. 有确定的目标2. 精心设计的权责结构和协调的活动系统3. 组织有各种成员组成4. 与外部环境相联系管理的概念管理是在一定的社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的本质从本质上说是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段，或者说，管理的本质是活动或过程,更具体的说，管理的本质是分配、协调活动或者过程。管理的过程与管理职能管理的基本职能:计划：确定目标,制定战略，开发分计划以协调活动 是对未来行动或活动以及资源供给与使用的筹划。 计划的目的是使组织适应变化中的环境,循序渐进地实现组织的目标. 计划成为一种体系并有其内在层级,如战略计划、职能计划、部门计划、作业计划等。组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做 组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动,其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在组织中更有效地开展工作，实现组织目标。领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突指挥和协调组织中的人,执行组织的计划、实现组织的目标。 根据环境的变化,采取适当的行动； 激励组织成员； 协调组织内的人际关系，创造良好的工作氛围； 督促组织成员按照既定的目标和计划做好专职范围的工作; 协调不同工作主体之间的配合问题,提高工作效率.控制:对活动进行监控以确保活动按计划完成 根据既定目标和计划不断跟踪和修正所采取的行为，降低工作行为以及结果的偏差,朝着既定目标和方向行动，并实现预想的成果和业绩.管理的过程：过程代表一系列进行中的由管理者参与的职能或活动。这些职能为:计划组织领导控制.管理过程是一组进行中的决策和工作活动，这个过程中管理者从事计划组织领导控制。管理是一个连续过程，不存在简单界限清晰纯粹的计划组织领导控制的终点和起点，同时几个智能不严格遵守顺序，过程观点符合实际。管理的效率与效果效果：是否实现预定的目标；涉及的是活动的结果，即做正确的事。效率： 输入与输出的比值，涉及的是活动的方式，即正确地做事。管理层次与管理技能管理者的技能 技术技能：对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练； 人际技能：与人协作的能力； 概念技能：总揽全局，判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力，并根据现状寻找解决问题的能力.管理者角色理论亨利。明茨伯格的研究发现,管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色：管理的科学性与艺术性管理学研究管理过程的规律,由一整套的原则，方法,主张，基本概念组成，使我们能对具体的管理问题做具体的分析，从科学的定义来看，是科学性管理具有很强的实践性.管理对象是人且问题环境多变，管理学所提供的手段，方法有限，实践中须有丰富的根据实际情况行事的技艺，懂不意味着能运用，若只靠书本，照搬硬套，注定失败，所以管理是一门艺术。管理学的学科特点管理学是以存在于所有管理活动中的共性的普遍的管理原理和管理方法为研究对象的基础理论学科。具有一般性、综合性、历史性、实践性的特点2、 管理思想演变与理论的发展管理思想演变过程管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。西方管理思想史：1.早期的管理思想2。古典管理理论（1911年前后)3。行为管理思想(1920年前后）4。现代管理理论(二战到20世纪80年代）5。当代管理学说(20世纪80年代后）管理理论不同发展阶段的主要学派和产生背景科学管理理论（泰罗)泰勒是科学管理之父,他的科学管理原理是现代管理科学诞生的标志.泰勒的主要思想 工时研究与工作定额 劳动方法的标准化 科学挑选与培训工人 实行差别计件工资制 计划职能与执行职能分离 强调雇主与工人合作的“精神革命”科学管理的理论基础 1劳动力、土地、资本是财富的源泉； 2 “经济人假设； 3劳动分工理论(专业化分工是提高效率的基本途径）. 局限：偏重于生产现场的劳动作业和技术过程，对企业经营全过程的协调注意不够；对人的研究不够深入；将利益分配问题简单化了；将组织看成像机械一样精确的工程师式思维方式对泰勒制的评价科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理一般行政管理理论(法约尔、韦伯)法约尔的一般行政管理理论法约尔被称为“管理过程理论之父”。首次提出了管理的五大职能最早提出管理的五项职能: 计划:探索未来,制定行动计划； 组织：建立企业的物质和社会的双重结构； 指挥：使人员发挥作用； 协调:为了使组织的一切工作密切配合,以取得成功而进行的一切活动； 控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。法约尔的主要管理思想系统地总结了企业管理的14项原则:1。劳动分工 8。集中2。权力与责任 9。等级链3。纪律 10。秩序4。统一指挥 11.公平5.统一领导 12。人员的稳定6。个人利益服从集体利益 13.首创精神7.报酬 14。团结精神韦伯的官僚行政组织理论韦伯被人们称为“组织理论之父”。凡是管理比较正规,非人情化的效率较高因此高效率的组织应该是较正式的组织提出理想的官僚行政组织体系： 劳动分工 权力体系 正式的甄选 正式的规则和法规 非个人的 职业生涯导向行为科学理论(霍桑研究、马斯洛、XY理论、双因素理论)霍桑研究霍桑实验的结论人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织霍桑效应 人在实验中的表现与平时不一样 官职越大, 工人越敬畏 对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面马斯洛管理科学理论（管理的定量方法)管理科学学派的贡献：以系统论、控制论为基础、运用统计学、运筹学方法和计算机等先进技术手段，将数学模型广泛运用于企业经营管理领域，通过对人、财、物、信息资源进行系统量化而作出最优规划和科学决策的学派。对科学管理的继承与发展：在思想体系上是对“科学管理的继承和发展，重视运用数学模型和定量方法。通过精确计算、制定标准和严格管理提高效率。研究手段上运用了当代最新的科学技术成果：计算机技术、信息论、系统论等。研究的范围从车间现场的管理和作业研究扩展到整个组织的生产、经营全过程。力图用精确构思的数学模型为解决管理问题寻求数量解，以实现目标优化。 将系统思想引入管理实践，强调了复杂事物间的有机联系和相互影响、相互制约的关系。现代的管理工程学科的主要研究领域。现代管理理论(系统管理学派、决策理论学派、权变管理学派等等）系统管理学派代表人物：弗里蒙特。卡斯特、詹姆士.罗森茨韦克、理查德。约翰逊组织是一个开放的动态系统,通过与外部环境的物质能量交换生存和发展。组织由相互依存、相互制约的众多因素构成，管理就是要实现组织的整体优化，追求1+1大于2的协同效应.提供了对企业的经营管理全过程进行系统分析的理论框架。主要观点（1）系统哲学:强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系.(2)系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。（3)系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因素,确定最有的解决方法和行动计划.决策理论学派代表人物:赫伯特.西蒙主要观点（1）管理就是决策。强调决策行为贯穿于整个管理过程之中。（2） 对决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意的准则代替“最佳化”准则。（3）强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，还应注意决策中的思维过程及人工智能的问题。权变管理学派代表人物：弗雷德.卢桑斯、汤姆。伯恩斯、 保罗.劳伦斯权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。权变管理思想的最大特点是,它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究,希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。中国的管理思想我国古代传统的管理思想 经济管理思想 运筹与决策思想 关于人的心理和行为的思想 关于领导艺术我国近代的管理思想 民族资本主义企业管理 革命根据地公营企业的管理 社会主义管理理论的建立和发展1. 三年国民经济恢复时期：1949-19522. 第一个五年计划时期:1953-19573. 社会主义建设探索阶段:195819654. “文化大革命”时期:1966-19765. 十一届三中全会以来改革开放的新时期我国现代的管理思想 我国现代管理思想是在继承战争年代的优良传统,接收旧的大机器工业，和学习苏联经济管理理论的基础上发展起来的，由于是在成功与失败之间、正确与错误之间寻求着自己的发展道路，因而我国现代管理思想的发展带有明显的曲折性和复杂性。3、 组织文化、组织环境、社会责任组织的特征1. 有确定的目标2精心设计的权责结构和协调的活动系统3组织有各种成员组成4与外部环境相联系组织文化的含义及维度组织文化:组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则.组织文化的7个维度 创新与风险承受力：鼓励员工创新并承担风险的程度; 关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度。 成果导向：关注成果或结果，而不是如何取得这些成果的过程； 员工导向：考虑决策结果对组织成员的影响程度; 团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度； 进取性：员工具有进取性和竞争性而不是合作性的程度; 稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度；组织文化的建立与维系过程组织文化的形成 组织创建者的经营理念; 员工甑选标准; 高级管理人员的行为; 员工的社会化。组织文化的传播 故事 仪式 信条 语言组织文化对管理者的影响文化影响了雇员工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。一个组织文化，尤其是强文化会制约一个管理者设计所有管理职能的决策选择受文化影响的管理决策：1、 计划：计划应包含的风险度；应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描程度2、 组织：雇员在工作中应有的自主权程度；任务应有个人还是退佃完成；部门经理间的相互联系程度;3、 领导：管理者关心雇员日益增长工作满意度的程度;哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧都应当消除4、 控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外控;雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将产生什么反响.社会责任的含义古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增肌社会福利.组织社会责任扩展的四阶段模型：作为一个管理者，在追求社会目标方面 ，你所做的一切取决于你认为对其负有责任的人，即利益相关者。阶段1：管理者将努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益阶段2:管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理阶段3：管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者,阶段4：管理者感到他们对社会整体都负有责任.以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么影响管理道德的因素：1、道德发展阶段、2、个人特征、3、结构变量、4、组织文化管理的具体环境,管理的一般环境管理的具体环境对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。顾客-吸收组织产出的主体，组织必须满足顾客的需要;供应商-资源的供应者；竞争者；压力集团。政府管理的一般环境经济环境(宏观/微观）政治、法律环境社会文化环境自然环境技术环境全球化环境人口条件组织环境不确定性与权变管理方法评价环境的不确定性评价不确定性的维度:组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度：组织环境的构成要素不可预测的变化程度。复杂程度:组织环境中的要素数量以及组织需要拥有的与这些要素相关的知识广度。 简单稳定： 要素少; 要素有某些相似并基本上保持不变； 对要素的复杂知识要求低。 简单动态: 要素少； 要素有某些相似但处于连续的变化过程中； 对要素的复杂知识要求低。 复杂稳定: 要素多; 要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变； 对要素的复杂知识要求高。 复杂动态： 要素多； 要素间彼此不相似并且处于连续变化中； 对要素的复杂知识要求高.利益相关群体关系管理利益相关者与组织行为具有利益关系的群体包括：组织内部和外部有关群体，顾客、供应商、竞争者、股东、雇员、政府、媒体、社区、有关社会团体等。如何管理利益相关者关系 确定谁是利益相关者 确定这些利益相关者可能存在的特殊利益 确定每一个利益相关者对组织决策和行动的关键程度 确定管理利益相关者的具体方式4、 决策理论与管理决策方法决策对于组织的重要意义企业管理的重点在经营，而经营的中心又是决策决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误,因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础.决策的概念及特征决策的概念决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的特征 决策要有明确的目的 决策要有若干可行的备择方案 决策要进行方案的分析比较 决策结果是选择满意的方案 决策是一个分析判断过程 决策是管理者从事管理工作的基础程序化决策与非程序化决策等决策类型，决策制定过程决策制定过程1。 判断问题认识和分析问题2. 确定决策目标与标准3。 确定各个标准的权重4. 拟定可供选择的行动方案5. 分析评价各行动方案6。 选择满意方案7。 付诸实施8。 评价决策效果 程序化决策方法：政策、规则、程序 非程序化决策方法：信息科学分析判断力（直觉） 利用程序化决策方法解决结构良好问题 用非程序化决策方法解决结构不良问题 大多数决策介于程序化与非程序化之间组织中的问题可被分为两类：结构良好问题：指那些重复出现的、日常的管理问题。 例如：产品质量、设备故障、客户服务等结构不良问题：指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题. 例如:组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、重要的人事任免等理性决策:选择最优方案理性假设1.问题清晰、明确 2。无目标冲突或单一目标3.选择结果已知4.有明确的偏好5。偏好一贯而且稳定6。无时间或成本约束7.经济报偿最大化有限理性决策: 选择满意方案有限理性假设：1。个人处理信息的能力有限2。模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响3。感性偏见，先入之见4。重要信息往往不如易获得的信息有影响5。过早偏向某一方案6.不认错导致承诺升级7。旧例的深刻影响8.不同利益群体的影响9。决策者的时间和成本压力10。组织文化的影响直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验,以及积累的判断。优点：方法灵便、通用性大缺点：缺乏严格论证，主观性大适用范围特别适用于范围较广、关系复杂、动态性强，信息不完全且时间严格限定的非常规决策。直觉判断与理性决策相互补充确定性决策、风险性决策、不确定型决策确定性: 决策者所需的全部信息都是可以得到的,例如线性规划、盈亏平衡分析等风险性：决策有明确的目标；好的信息可以获得；将来的结果取决于每一种选择出现的偶然性例如用决策树法、期望值法等不确定性：管理者知道他们希望达到的是哪一个目标；关于可能性和未来事件的信息是不完备的；管理者可能必须提出创造性的方案来进行选择例如乐观：极大极大方案悲观：极大极小方案（最小化最大遗憾）群体决策与个人决策的比较，群体决策的原则个人决策个人决策的特点是：决策速度；快责任清楚;依赖个人信息。 群体决策优点：集思广益、多方案、信息完整，提高可接受性。缺点:消耗时间，无人对结果负责,屈从压力，少数统治较好的决策方式基于群体信息的个人决策群体决策的原则5、 计划与战略管理原理计划的目的定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。目的是为了指明方向、便于协调；降低不确定性、预测、防范;减少活动的重叠与浪费;控制的标准计划的类型以及计划工作的程序计划的类型分类标准类型时间长短长期计划（3years)短期计划(=1years)职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划计划工作的程序(设定目标开发计划）1. 描述目标2. 估量机会，在估量机会基础上确定可行性目标3. 确定目标4. 确定前提条件，计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的,有战略意义的，对计划执行情况最有影响因素5. 制定计划方案6. 评价备选方案7. 挑选可行方案8. 制定派生计划9. 编制预算，将计划数字化目标管理的定义与典型的目标管理程序步骤目标管理的定义雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标,然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。四个要素：明确目标方向明确、尽可能定量反馈绩效-调整、控制参与决策目标激励、可接受规定期限典型的目标管理程序步骤1. 制定组织的全局目标和战略2. 在事业部与功能部门之间分解目标3. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5. 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6. 实施行动计划7. 定期检查实习目标的进展情况，并提高反馈8. 目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化设计良好的目标特征1. 是以结果而不是以行为来表述的2. 是可度量和定量化的3. 具有清楚的时间框架4. 具有挑战性但却是可达到的5. 书面的6. 与组织的有关成员沟通过的计划工作的权变因素三种权变因素：组织的层次、环境的不确定性、以及未来投入的持续时间组织的层次:在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营型计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向环境的不确定性：当环境具有较高的不确定性是，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必需准备在实施计划的过程中修订计划以及未来投入的持续时间:当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。战略管理的涵义战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略的基本层次公司层策略应当进入哪些业务领域9事业层策略如何做好该业务职能层策略-实施业务策略的保证战略管理过程1 确定组织当前的使命、目标和战略2 分析环境3 识别机会和威胁4 分析组织的资源和能力5 识别优势和劣势6 构造战略7 实施战略8 评估结果公司层战略和业务层（竞争性）战略SWOT分析法 机会（Opportunities） 威胁（Threats） 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses）战略选择BCG矩阵1)明星：“出场费很高，棒出不容易”；2)金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资，却有很高的现金流； 3）瘦狗：“弃之可惜,食之无味； 4)问题：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。放弃清算转变转变 明星大量投资 金牛维持战略 瘦狗清算或继续 问题投资或放弃公司总战略类型1.增长策略直接扩展：市场开发、产品发展、一体化(前、后）多元化:集中性多元化（相关多元化）；联合性多元化（不相关多元化）;创业、并购（收购、兼并）2.稳定策略前向、后向合并3。收缩策略收获策略-减少投资、尽量收割利润扭转策略-转变分离策略放弃、出售部分业务清盘策略破产、清算、出售事业层战略产业分析五力模型 1. 进入障碍2. 替代威胁3. 购买者讨价能力4. 供应商讨价能力5. 行业内的竞争者三种竞争战略1. 成本领先战略2. 差异化战略3. 集中战略6、 组织工作与组织结构设计组织理论的演变组织理论的发展 组织理论的发展经历了3个阶段:古典的组织理论，近代的组织理论,现代的组织理论1、古典组织理论：以工作为中心;特点：封闭、集权、稳定2、行为组织理论：以人为中心；特点：开放、分权、参与3、现代组织理论:以系统和环境为中心；特点：动态、系统、权变组织结构与组织设计的含义组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程.这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化:一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作.管理跨度:管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度.指一个人直接指挥管理的下级人数。控制幅度过宽：监督不严；下级等上级，浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度控制幅度过窄:管理层次增加，费用增加；信息流通慢,效率低;管理太严，下属不满；可做的事太少,无聊部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式.组织的活动，应当经过专业化分工组合到部门中。部门的划分应有利于实现组织目标和各单位目标1)职能部门化：按履行的职能组合工作活动。2）产品部门化： 按不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要产品（服务)领域的所有活动归一个部门管理。3) 顾客部门化: 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决.4) 地区部门化: 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的.5) 过程部门化: 每个部门负责制造（或服务)过程的特定阶段.正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度.高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程定立明确的程序.职权与职责：职权： 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力.（1）、直线职权: 管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见.(上下级直线职权关系形成指挥链）（2)、参谋职权： 支持、协助直线管理者,为他们提供建议,减轻直线人员负担。（助理,辅助部门管理人员 ）职责： 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会,没有人应当对他不拥有权力的事负责。传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂； 强调权责对等; 主管可下授执行职责,但最终责任不能下授 要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点 职权：只是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力， 与职务相伴随 权力：指一个人影响决策的能力职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素.有机式组织与机械式组织(1）机械式组织（mechanistic organization) 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点:提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。(2）有机式组织（Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式. 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。组织设计的权变因素(1） 战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。(2)规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化， 规则条例也更多，但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。(3） 技术与结构任何组织都需要采用某些技术,也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的技术愈是常规,结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。(4)环境与结构环境是管理决策的一个限制因素,环境也是一个影响组织结构的主要因素.从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。传统组织设计与现代组织设计的类型及比较分析传统组织设计1.简单结构：就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计优点：快速、灵活，维持成本低,责任明确缺点:对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险的.2。职能型结构：将相似或相关只能组合一起划分部门优点：专门化带来成本节约，（规模经济，减少人员和资源重复配置），员工会喜欢与其完成相似任务的人一起缺点:追求职能目标导致管理者看不到整体的最佳利益，部门间沟通困难4. 事业部型结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构优点：有利事业部积极性、灵活应对市场，保持总公司稳定发展，培养高级管理人才缺点：事业部之间的协调困难与资源争夺，活动资源重复配置导致成本上升,效率降低。现代组织设计1. 基于团队的结构：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成2. 矩阵型和项目型结构：矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家,分派他们在一个或多个由项目精力领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目型结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门.3. 无边界组织 :是指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计.4. 内部自治单位：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。5. 学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中,从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。特点：组织设计：无边界、团队、授权；组织文化：强互动关系，团队意识，关爱信任；在领导力方面：共同的愿景,协作;信息共享：开放、及时、准确集权与分权的关系，影响集权与分权的主要因素集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。要是底层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。集权或分权只是一个相对的概念，不是绝对的两极。组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。影响集权与分权度的因素更集权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响大 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权更分权化l 环境复杂且不确定l 低层管理者拥有作出决策的能力和经验l 低层管理者要参加决策l 决策的影响相对小l 公司文化容许低层管理者对所发生的事情有发言权l 公司各部在地域上相对分散l 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性授权的过程1。必须清楚而明确地陈述管理政策2.必须明确地规定各种工作任务和目标3。必须根据所要完成的任务挑选人员4.必须保持信息沟通渠道的畅通5。使用任务式的命令方式6。建立合理的奖惩机制有效授权的一般要求1、重要原则2、明责原则3、适度原则4、不可越级授权授权内容：1、分派任务2、委任权力3、明确责任授权的好处:1、得到下属的尊敬2、有利于调动下属的积极性,发挥聪明才智3、可以减轻上级的工作负担直线权力与参谋权力（1）、直线职权： 管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链）（2)、参谋职权: 支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担.(助理，辅助部门管理人员 )7、 激励理论一般激励理论和激励过程定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程，在管理中，可把激励定义为调动人们积极性的过程.三要点：激励具有目的性,可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须有一个现实的、明确的目的。激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。激励是一个持续反复的过程，是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程。作用:通过动机的激发,调动工作积极性和创造性,自觉自愿地为实现组织目标而努力。核心作用是调动人的积极性。激励过程研究激励，首先要了解人的行为过程。激励过程是一个满足需要的过程，3个要素：努力组织期望的行为;组织的目标;需要满足需要,激发、强化动机。 马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现如果希望激励某人,就需要了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或更高层次的需要.需求层次理论的主要观点 低一个层次需要满足后，高一层次的需要才会成为主导需要 当某个层次需要满足后，就不具有激励作用 低级需要通过内部使人得到满足，高层次需要则通过外部满足如何满足各种需求 生理需求： 钱 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款，退休保险 社交需求:友善的同事,各种社交活动 尊重需求：学位,职称，受表扬,不愿当众被指责，宽大的办公室 自我实现：决策权,工作的自主权，工作的挑战性双因素理论保健因素：这些因素具备时,不会产生激励，但不具备时,会产生不满.保健因素有：工资；公司的监督制度；公司的政策；上下级关系；工作的保障；工作环境激励因素:这些因素具备时，会产生激励，但不具备时,不会产生不满.激励因素有:工作有无意义;工作有无责任；被承认;有成就；提升激励保健理论 考察员工对工作的满意度（1）导致工作满意的因素激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。（2) 导致工作不满意的因素保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工.当它们充分改善时，人们就没有不满意感,但也不会感到满意三种需要理论大卫 。 麦克莱兰的GRE需要理论个体在工作情况中的三种主要需要或动机-（1)成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作.（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。（3）社交（归属）需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解.不同的需要与工作绩效间的关系1、高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励； 2、高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 3、归属需要与权力需要和管理成功密切相关。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人;公平理论这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出)进行比较，然后再将自己的所得-付出比与想他人的所得-付出比进行比较。（1)横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。（2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较公平是所得与付出之比 人们感到公平时，会增加付出,以便获得更多在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平在不公平的社会人人都想少干比较时考虑的几个因素QA对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉PA对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉代表参照对象的X是一个重要变量，一般可包括三个类型：“他人”、“自我”、 “规则”;公平理论的实践意义与运用难点：设计报酬制度时要充分考虑其公平合理性公平感受比收入的绝对值更直接地影响工作态度在组