管理人员如何取得成效-学员教材.doc

管理人员如何取得成效 -蒋志斌 2012年前言一般来讲，很多管理人员对于如何取得成效，有一些模糊的认识，但因为模糊，再加上被“适应环境”这些传统思维的误导，和一些所谓的“紧迫事务”的诱惑,让我们没有坚定的信心去坚持这些认识，没有进一步地发展和实践取得成效的方法,进而取得成效的方向开始偏离，把忙碌当成效；把努力当成效；把技能、知识与智慧本身当成效，更有甚者,把人与人之间的迁就也当成就。课程的目标：1、 使管理人员强化一些正确的观念；2、 使管理人员把握取得成效的方向；3、 让管理人员掌握取得成效的方法；4、 促进管理人员在实践中取得成效目 录第一章、 普遍管理人员的基本情况 1 2第二章、 想要取得成效，就得有效利用时间 2 3第三章、 想要取得成效,就得重视贡献 3 6第四章、 想要取得成效，就得用人所长 6 9第五章、 想要取得成效，就得要事先做 910第六章、 想要取得成效，就得做有效的决策10-14第一章、普遍管理人员的基本情况1、管理人员是指那些人； 2、管理人员成效的含义 ；3管理人员的基本作业；4、导致成效不佳的现实情况 ；5、人人都可以卓有成效 1、管理人员：那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的人，即为管理人员。 从这个定义看出，这里所说的管理人员包括：班组长及以上干部、项目负责人以及知识工作者(知识工作者实际上在做决策，并且其决策很多关系到机构的有效运转),注意知识工作者在这里也是管理人员，比如：技术人员、工程师、库房管理员、计划员、设计员、行政及人力资源管理员、培训师。管理的实质是责任，而不是权威或者权力，当然,为了管理人员能承担责任,也要赋予相应的权力与权威，或自身获得专家权等，但权力与权威都是衍生出来的，不是管理固有的，和中心的。2、成效的含义：成效=成果+效率，即从外向内所要求的成果和取得成果的效率。从外向内看,即,成效存在于机构之外。比如：是外部的客户在要求企业的成果和效率；是整个企业在要求各部门的成果和效率；是生产车间在要求各班组的成果和效率,是部门之间在要求成果和效率等等。效率，对一般员工,就是把事情做做正确的速度,关键就是从外面充分了解自己应当取得的成果，然后选择正确的事情来做正确，选择,这本身也就意味着效率的关键。3、管理人员的五项基本作业：、制定目标。 、组织与综合。、激励和信息交流.、制定标准并衡量。、培养人。4、导致成效不佳的三种现实情况：管理人员的工作时间只属于别人 很多人都可以占用他的时间，这是现实，也是免不了的，当然也不是要免掉，而是如何管理的问题。 :管理人员被迫按照“老一套”行事。就是说，迫于根深蒂固的习惯或者传统的压力，管理者不得不按照老一套行事，否则，就会被看成异端而容易死掉，管理者自己如果没有坚定的观念（常常是这样)，他也很难区分哪些事情是重要的，哪些事情纯属分散他的注意力. ：管理者身处机构之内也就是说只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益，然而,一般说来与管理者的工作成效关系最密切的人往往不是他所能直接控制的人,而是“其他部门的人员，或者是上级。5、人人都能卓有成效一个基本观念:管理不只是被动地适应，而是主动地促使企业获得期望的成果.这个观念没并不值得怀疑,倒推回来，就很显然，企业需要成果,而管理就负有取得成果的责任，要负起这个责任，就不可能只是被动地适应.事实上各个管理人员都可以卓有成效,只要通过五种训练养成卓有成效的习惯就可以了。这五种训练及其习惯也就是本教材的主要内容，他们分别是：有效地利用时间；重视对外界的贡献；善于利用人的长处； 把精力集中于重要领域里； 做出有效的决策； 第二章、想要取得成效，就得有效利用时间本章有五个内容：1、管理人员有效利用时间的基本逻辑;2、迫使时间管理的关键原因及其心理学原理；3、记录时间使用情况；4、诊断浪费时间的活动；5、有效安排时间。1、管理人员有效利用时间的基本逻辑：如果有足够的时间，我们人人都可以取得想要的成就，问题是我们有那么多时间吗？关键是管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会出成效.如果不进行时间管理,他们就无法获取所需的整块时间。有效利用时间分为者三个步骤：记录时间的使用情况、诊断浪费时间的活动、安排好时间。首先是要弄清楚时间是怎么花掉的,那就要记录好花时间的清单；时间记录出来之后，就要诊断时间浪费在哪里，以便砍掉浪费时间的活动；通过第二个步骤，我们手里就有了属于自己自由支配的时间了，进一步我们就可以根据要事的性质，统一安排这些时间来取得成果了.2、迫使时间管理的关键原因:管理人员的许多重要事务需要相当多的整块时间来处理，才会出成效。不承认不行呀！因为这是有心理学原理的。心理学原理：较为复杂的思维活动需要一定的时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不够预热,而未能进入处理问题的实质阶段,思维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所以,连续性思考是这类思维活动高效的关键.管理人员的许多重要事情恰恰就需要较为复杂的思维活动。下面来看看时间管理的三个步骤3 第一步、记录时间。有三个基本的要求不能靠评估或追忆，要及时、真实尽可能详细记录频率：每年至少两次，每次坚持34周因为一般来讲，做好一份时间安排之后，不到六个月的时间,我们的时间管理又开始发生偏离；其中的34周当然是经验之谈，只不过表明一般的情况是,一个月的周期里，绝大多数消耗时间的活动的都呈现出了可做分析的规律。4 第二步、诊断浪费时间的活动。要问自己三个问题问问自己：如果根本不做这件事，将会怎样？如果答案是“看不出有什么关系”，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了。事实证明根本就不会有砍过头的危险，因为对于某个部门来讲，那些关键的事不可能不明显，而那些似是而非的事，本身就属于另外的类别了，只不过好比板栗一样比芝麻更让人动心罢了，但是，比起保证西瓜能够更大、更甜来讲，那算不上什么砍过头！问问自己：记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的？看着时间纪录，我们不难发现，属于自己责任的，只能由自己做的事还有很多没有做，而去把别人能够做的事做了一大堆.问问别人：我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?敢于提这个问题,来了解真相的人，大概也就有些成效了，只要问题一提出来,我们总是可以做一些改进的。通过以上者三个问题，我们找到了哪些是不需要做的事，哪些是不需要自己做的事，以及哪些事既浪费自己时间,又浪费别人时间的事。从而砍掉、脱手,或者改进 。这样我们就有了省出一部分时间5 第三步、安排可自由支配的时间有以下三点：评估有多少时间可以自由支配。评估就是评估,不可能精确，但时间记录上毕竟显示了评估的基本依据.这种评估当然不能盲目自信，否则就会让实际中的变数逼得很难堪。：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，还要评估每件事所需的时间。注意只需要这两类划分，而传统上还划分出重要而不紧急的,这容易误解并且操作上不能取得最大的成效，因为，划分出重要而不紧急的事情,我们就会受到所谓紧急的诱惑,而把所谓重要而不紧急的事情往后推，只要一推，重要的事情就没有充足的时间保障；现在这种划分,表明重要的永远都是紧急的，要在重要事情的期限范围类预留足够的时间,不那么重要，哪怕是紧急的，它的时间要尽可能地压缩。:根据这两类事情所需的整块时间来整合我们可以支配的时间.如何整合可以支配的时间，就要因人而异了，一旦你整合出了规律，知道的人大多就会顺应你的规律，很少去破坏你。也就打破了时间属于别人的困境。当然，时间安排再好，也不可能是绝对的规律，而不可盲目自信，而把自己逼到死角,所以还是要为诸多的意外做趁早的思想准备。第三章、想要取得成效,就得重视贡献 前面我们建立了一个基本的概念,成效是从外向内要求的，现在我们以这个为基本前提来谈重视贡献的问题。首先要了解对于重视贡献的基本认识；然后以此为基础，说说重视贡献对“三个之最”的要求，即，最容易强调专业性而跑到一边儿去的专业人员;最容易被误解的人际关系；最容易浪费时间的会议。本章有四个内容：1、对重视贡献的基本认识；2、重视贡献对专业人员的要求；3、重视贡献对人际关系的要求；4、重视贡献对会议的要求1、对重视贡献的基本认识。对于重视贡献无疑就是管理人员取得成效的关键之一,也是责任,应当建立这四点基本认识。：只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。 具体来讲，班组的注意力要转向工段或者车间所要的贡献，要转向班组之间的所需的贡献；部门的注意力要转向更高级单位所要的贡献，要转向部门之间所需的贡献；企业要转向市场所要的贡献。 “做好自己的本职工作”,前提是外部世界才能产生效益的地方，只有充分考虑考虑外部世界,才能明白自己的本职工作,或者说充分考虑考虑外部世界，本来就是管理人员的本职工作。我们可能还会争辩，上级应该把要求告诉我嘛，别的部门应该把要求告诉我的部门嘛,这个问题，我们留到第二小点来讨论。：重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当作我的客户来对待。重视贡献与重视职能是有区别的：重视贡献，它把身边的人当成客户，重视职能则把身边的人当伙伴;重视贡献的人问身边的人“我能为你做什么，重视职能的人问身边的人“我的专业水平高不高？”；重视贡献的人主动关心身边的人,包括上级；重视职能的人，被动等待别人的关心，等等。显而易见,重视贡献比重视职能更有成效。所谓把上级单位以及别的部门,当作我的客户来对待，那么， “上级应该把要求告诉我，别的部门应该把要求告诉我的部门，大街上那么多人，有没有跑来告诉我们单位，他想需要什么，我们的团队也像企业一样，为什么要别人主动告诉我们呢？道理是一样的,别的部门和上级只能把基本的要求告诉我们，但我们还是要主动地接触了解他们更详细的细节，比如：他们需要的信息、需要的工具、需要的帮助等等。被动地等待别人来要求我们,其实是假设别人很了解我们。其实这不是事实，自己最了解自己。把身边的人当客户对待，上面说了，关键是主动:主动地急客户所急，主动地想客户所想，主动地帮客户解决问题等等:重视贡献的三个领域：成果;价值观;培养人才。 成果分为直接成果和间接陈果，直接陈果即销售收入与利润，间接陈果如:产量、质量。当然，有些部门不能提供成果，但我们可以重视对他们的支持,让我们“输出”的东西尽可能地成为他们的有效输入，并且,不产生成果的部门可以控制不必要的费用，降低一分成本,也是增加一分利润，也就是重视贡献。价值观是人人可以重视的，比如规章制度，行为规范等.价值体系是非常重要的，但很多企业还没有足够重视,这里也不多说，只是提出来。培养人才也是一个极大的课题，这里也不多说，只提醒一句：我们应该能够自豪地说某某能干的人就是我们的学生或者我们的徒弟，最低限度，也要后继有人。：管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献？ 大家还知道,先是有了正确的问题，然后对正确事情的回答，才有可能找到正确的事情,那么这个承诺实际上就是管理人员对自己提出的这么一个问题，然后，对这个问题要有足够的思考.我们可以作的具体贡献太很多.关键就在于提出了这个承诺性的问题，并结合工作予以深入思考，不管职位高低,都能做出不平凡的事情出来。2、重视贡献对专业人员的要求有太多的专业人员，他们认为，普通人应该并且可以作出努力来理解自己，这些想法反映出一种很不文明的傲慢习气，或者是陷入了“自己很专业”的精神陷阱,使自己发挥不了更好的作用。所以说要对专业人员提出这三点要求：专业人员必须要让自己的专业知识、思想与技能成为别人可以使用的东西。 我们当然鼓励专业人员在专业上精益求精，也应该如此，它把这种精益求精当作自己的工具来控制自己范围内的业务，当然是无可厚非的，但同时也要明白,这种精益求精更多地是要用来作为别人的输入的，是要和别人产生连接的。所以务必要让我们专业的输出成为别人可以使用的东西.其实不难发现,我们身边的人,如果超出了我们的专业，他们和小孩子就差不多，只有以他们能够接受的方式或增加他们接受的能力,他们才能接受我们的东西。 :专业人员要设法让别人了解自己。前面我们说了,上级和别的部门都是我们的客户，那么我们就要让用户知道我们专业人员的专长、我们的工作方式、我们能提供的工具和信息，以及我们的能够做出的努力，只有这样，我们的客户也才能明白哪些情况可以更好地使用我们专业人员的工作输出。 ：专业人员要迫使自己了解别人。专业人员必须考虑到谁在使用自己的工作输出，要向自己的上级、下级，特别是其他部门的同事：“为便于你为机构作出贡献,你需要我作些什么贡献?需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献?”只有提出类似的问题，专业人员才会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。3、重视贡献对人际关系的要求人际技巧很多都有两面性，我们几乎不能左右人们是用在利于组织的方面。传统人际关系伦理是“很多人说你的坏话，就算你不坏,你也好不到那里去；很多人说你好话，就算你不好，你也坏不到那里去”很可怕，但是又很合理, “很多人说你坏，所以我认为你很好”，我看这才不合理。以上这个人际关系的逻辑不能说不合理，但它导致现在的人际关系是“相互迁就，不得罪人”,这显然不符合管理人员做出贡献的责任.所以，我们有必要来谈谈重视贡献对人际关系的要求，有这样的四点： :人际关系伦理“良好人际关系建立在做出贡献的基础上” .其实前面这种人际关系的逻辑，绕来绕去，始终是基于对人的评价，绕出来了就好了，那就是对事的评价,对人的评价可以保留一个，那就是正值的品格，其余的，如：性格、脾气、生活习惯、是否结婚,这些都不应该否定他取得的成就。所以，重视贡献首先就是人际关系伦理的改变,真正地做到“良好人际关系建立在做出贡献的基础上”,至少在组织中是这样。 ：不是迁就,而是互相沟通。前面我们在对专业人的要求中说到了解别人和让别人了解，其实很多就是横向沟通的问题。这里在简单说一下纵向沟通的问题。仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上是不可能真正做到相互沟通的。要想实现更有效的向下交流，就必须从向上的交流开始，它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。 ：不是独立,而是共同协作. 强调贡献 ，就意味着提出这样的问题“谁需要使用我提供的东西，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与我们责任范围无关的一些人的重要性,很快就明白这样的事实:机构的有效工作实际上是由一群不同的知识与技能的人共同协作完成的，我们不得不和这些人主动地凑到一起来工作,一起协作。：自我提高和培养他人 应该问自己:“为了作出这些贡献，我有哪些优势可以利用?如果不足，我需要怎样的提高?我必须学习哪些知识与技能? 我应为自己的提高制订什么样的标准?”。应当是帮助下属去获得相关的知识与经验，以便他们也能做出贡献和成长,而不是泼冷水或强迫他们做贡献或者成长。当然，对别人的培养效果最好的还是通过“目标管理与自我控制”去引导他们自我培训。4、重视贡献对会议的要求会议是最容易浪费时间的活动，也许这个提法容易引起争议，因为很多时候,我们又不得不用会议来统筹、协调、讨论等等。然而，我想说的不是这些会议该不该的问题,也不是会议时间长短的问题，而是重视会议取得成果的问题。这里说说共性的三点问题 会前:考虑清楚会议的目的以及应该取得的成果。这第一点看似简单，其实不容小视。我们为什么要开会？是为了决策？是为了要向有关人员介绍情况，提供信息?还是为了要理清下一步该怎么干的思路?”在每次开会、汇报或进行情况介绍前,坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。这些，我们真的做到了吗？ 会中:设法围绕主体与贡献。 结尾：结论要联系会前宗旨。第四章、想要取得成效，就得用人所长这一章分为这样的四个部分：1、对用人所长的基本认识；2、用下属的长处（配备自己的人员)；3、如何让上司发挥长处；4、如何发挥自己的长处。1、对用人所长的基本认识为什么用人所长才是现实的，才是明智的，主要是基于两点：、人的天性导致没有“完美的人”.人有一种特殊的天性，就是将其一切资源集中用于某项活动或领域,以取得某些方面的成功。也就是这样的天性使得人们不可能是完美的人，而能够在某些方面有所深入，就不错了.有通才的说法,但实际上并不是样样都精通,而是能够整合各有专长的人。 俗话说“样样精通，样样疏松”是有道理的，但是样样疏松也有它的用处，也就是通才的用处，通才的专长就是整合，不要用错了地方，也就是不要误以为他样样都能干好。 那么，了解了人的这个天性，就等于确认了一个事实“没有完美的人”，相对来讲，要求人们懂的领域越多，不具备专长的风险就越大。 、机构存在的唯一优势就是要取长补短 .人们常说“没有完美的个人,只有完美的团队”，很有道理，说的就是取长补短的问题。为什么说取长补短是机构存在的唯一优势呢？当然是要以“比个体取得更大成就”为目的，为了这个目的，机构的优势就只有取长补短了. 个体取谁的长去补谁的短呢,补得了吗？自己补自己，很有限,跟“拆东墙补西墙”可能差不多，补到最后就补成了没有特点.机构就不一样了，它就有了这个优势，自己补自己补成了几不像，那就把各自像样的东西拿来互补。看得出来，优势发挥的怎么样，就在于补得怎么样.遗憾的是很多企业在实践中迷失了，比没有补还要糟糕,不是把各自像样的东西拿来补，而是把不像样的东西拿来做加法。 所以说，发挥各自优势虽然不能帮助我们克服每个人都存在的短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要，而共同很好地完成任务。 2、如何配备自己的人员通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺,很多时候客观上就是这样的。在这样的情况下，有两种选择： 第一种：内部选择，因人设岗,是不可取的。 第二种：对外招聘！寻找“毛病最少的人”不可取。那么我们如何来选拔有特长的人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢?这就是如何配备自己人员的核心问题。有四点： 、以客观需要来设置职位 ,不要超出凡人能力.坚持以客观需要来设置职位，也就是因事设岗，而不是针对某人的特点来设置职位.这里有两点注意 第一，所谓客观需要，就是职位本身客观上需要的一些突出的贡献，要求与此对应的专长，其余的允许表现一般，就算缺点也而可以容忍或能弥补)。衡量工作成绩以及所做出的贡献也必须是这种客观的标难。 在“客观”这个问题上，很多企业搞反了两点:第一，你要什么事都应付得来;第二点，牺牲成就为代价，要求人们要乖乖的. 第二，职位设置在客观的基础上，还要符合凡人的能力.个需要具备好几种不同气质和特长才能做好的职位常常就变成了一项置人于死地的工作。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。如果某项工作已连续使三四个人无法胜任,而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，能做，那都是平庸的. 、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围. 为什么要有很高的要求呢，前面说了职位本身客观上需要的一些突出的贡献,真正“要求严格”的上司,就是要在这些点对他的工作绩效提出高要求。同时，这是可以实现的，因为我们在选拔人员的时候就，就要求了这些方面的专长，而不是全面开花。 那么，为什么职位设计又要有较宽的范围呢？其一，有足够的回旋余地；其二，利于个人成长,也利于培养管理人员。、人员评估的依据是工作成效,重点是人的长处。 前面我们我们说到了，在职务设计的时候,就根据任务的客观性质，要求人们必须在某些方面表现突出，某些方面可以平淡,甚至是缺点也没有实质性的影响。这个客观上的工作成效要求就是评估的依据。评估的重点是人的长处，当然也是职位所需的核心专长,当初任命他的时候就是冲着这些专长才任命的，那我们肯定要紧追不放。我们不是对他的短处视而不见，而是抓短处对于个人来讲是在没有多少意义，除非他的短处严重影响了专长的发挥.当然，那种找出改进方向的做法，我不反对,但是改进的方向要与专长的发挥有很大的关联性，而不是强迫他赶快具备另外一种专长,起码不要误导当事人，也不要误导高层领导。下面是一张评估参考表被评估人姓名： 职务: 职务工龄：绩效对比记录 机构期望于他的贡献 实际表现1：2：3：问题与答案 问 题 答 案哪些工作他确实做得较好？ 因此，哪些工作有可能做得较好? 若想充分发挥他的长处,他还需要学习或获得哪些知识、技能? 我是否愿意让子女做他的下属？为什么?评估人: 评估时间：实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。与其长处无关的问题只有一个，那就是最后一个问题的否定回答,这是关于道德的评估。缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情.所以在这种情况下,这种缺点就不再是发挥长处的一种局限,完全就是资格的问题。、用人所长,必容人所短.所谓用人之长，就是结合具体任务来寻找别人的长处，要说人的能力，就必须具体到某些任务，所以要常常问：“此人是否在某个重要方面有所特长？此特长与他所要完成的任务有没有关联？如果他能在这一方面取得突出的成绩，那会不会给机构带来重大的变化？假如答案是肯定的,那么就用此人.倒过来说，管理人员也有责任将一贯完不成任务的人调离其岗位。 所谓人的短处，大概分为这么三类：第一类，性格特征方面的；第二类，生活习惯方面的;第三类，工作方面的。真的这些很重要吗?只要他是带着我要的专长，为取得我要的成绩而来的，这些都不算什么。除非他的缺点或短处妨碍了他充分发挥其长处时，我们就要关心这些缺点了，并且他要通过恰当的方式克服这些缺点。3、如何使上司充分发挥长处当然不是拍马屁,一味地阿姨奉承，那样，对企业、对上司、对自己最终都是伤害。而我们说的诀窍在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处，从正确的事情着手,并以上司能够接受的形式向其提出建议。我们来看三点:、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己.是利于企业、利于上司、利于下属自己的做法。为什么是这样呢？企业聘任我们的上司，目的是让他做出相关的贡献，而我们协助上司充分发挥其长处,来取得企业期望的贡献，当然对企业有利。毫无疑问，上司在我们的协助下而充分发挥了自己的长处,取得了成果，当然对他有利，由此喜欢我们，也是以组织需要的成果为基础的。也毫无疑问，只有上司的取得了成果，他的日子好过了，我们的日子才好过，我们也才有机会获得成功，这当然利于我们下属自己。、弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他。 如果老是怀疑上司这也不行，那也不行,这种做法既没有实际意义,也根本不是事实，一定要相信上司能够被安排在他那个位置上，自然有他过人之处。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作,帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的成效。 要问自己：“我的上司有什么擅长？”、“哪些事情他曾经做得持别好?”、“他想做好哪些事情？”、“为了让他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况?”、“我可以为上司作出些什么贡献?”。注意了，当然并不意味着要我们一定要做跟上司做同样的事情，而是协助他的擅长与重要事情.也有客观需要，上司想做自己不擅长的事情,我们当然也要协助他做好,而不是要我们关注他的短处。很显然，一旦这位领导人知道他的手下很支持他，也能够支持他把想做的事做好,他就会更愿意和手下交换意见，那么我们想做的事也就成为了可能。、弄清楚上司高效的习惯与方式,符合他。 上司肯定有他高效的习惯与方式,就看我们有没有去留意，甚至总结。比如：读者型的上司;听者型的上司；有些上司习惯于让我们将事情的主要内容摘要在一页纸上；而有的则愿意阅读厚厚的报告及大串数字；有些上司愿意在一开始便让我们参与；有的则不愿听别人的建议,除非下级能拿出较为“成熟的”想法，等等。 4、如何充分发挥自己的长处如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须从自己的优势和长处出发，充分发挥这些优势和长处 那么如何充分发挥自己的长处，我只想指出这么两点:、突破种种局限，大胆实践自己的专长. 我们常常听到这样一些言论，“公司不重视这些事”、“上面不关心这些事”、“形式不允许做这些事”、“同事不会支持这些事”、“这些事需要一个过程，慢慢来”等等。我们当然要关心自己所面临的局限性，不过，只要我们把自己的专长勇敢地拿去实践，我们总能发现，能做的事、值得去做的事还是比想像中的要多.问题是我们不能被自己的惰性欺骗，我们要不断问自己“我能做些什么?”。有一真理性的话，叫做“行动是恐惧的最佳治疗方法”。我们不敢做，就是因为怕这怕那，只要我们动起来了，会发现没那么可怕。、利用好属于自己的高效规律与习惯.一个人活到二三十岁，大概对自己高效的规律和习惯就比较清楚了,起码已经察觉到了。自己高效规律性的东西,要加以利用，不必强迫自己做太多的改变，而损害了特性的价值. 第五章、想要取得成效,就得要事先做 不难发现,有太多的管理人员比谁都忙，累得要死，但结果难堪。不难发现，这些没有成效的管理人员，总是没有计划性，总是把几桩事情堆积在一起做，加上他们低估了做好每件事情需要的时间保障，总是想当然地认为什么都会很顺利,于是，一旦有-项出了毛病,他们就会赶进度,结果是破坏了思维的规律而欲速则不达. “要讲究轻重缓急”,这是我们听得比较多的教诲，但我们很多人恐怕还是没有深入地去思考，也不知道是谁把事情分为四类来误导人.这四类说的是“重要而且紧急的，紧急而不重要的，重要而不紧急的,不重要也不紧急的”。所以我们有必要把这个“要事先做”的话题深入探讨一下.我们准备分这么三部分来讲1、 对“要事先做”的基本认识；2、摆脱“昨天”；3、讲究先后顺序。1、对“要事先做”的基本认识。集中精力做好一件或两件工作,是加快工作速度并取得成效的最佳办法 。我们说的一件或两件事，是指重要的，需要较为复杂的思维活动，而需要时间保障的事务，而不是那些非常简单的事务.为什么说是最佳办法呢？有两个原因：其一，管理者工作性质的需要。管理人员要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限，他不可能同时面面俱到，因为那样根本保证不了必要思维活动所需的时间,进一步就保证不了重要事务的成效。 其二,由人的特点所决定。管理者越是想从忙碌转变为讲究效益，他就越需要有整段整段的时间做持续不断的努力才能产生结果。有少部分人能同时做好两件重要事情，但有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。 2、摆脱“昨天 有句俗话叫做：“推陈出新”,就是说，如果没有“推陈”，就不可能有“出新”。大量的事实告诉我们，很多机构并不缺少新的想法，并且，这些想法很有“创造性”，里面不乏真知灼见，蕴含着巨大的能量。 可是，很遗憾，大多机构明明知道这些想法的价值很大，就是不愿意在这些好的想法上下功夫，当然不是因为没有方法步骤,也不是因为不想做。 原因在于，我们每个人都被“目前”的任务忙得昏头转向、疲惫不堪，如果再加上要实施我们上面说的那些好的想法，不累死人才怪，所以,当然很多人都反对，恐怕提出想法的人,自己都要感叹“精力有限呀”。 这些好的想法，肯定很重要，当然要做，但也不要累死人。那就是首先摆脱“昨天的课题，如果真能定期地对计划和各种活动进行审查,把那些不再有效益的部分加以删除,那么我们一定能取得相当的成效。 摆脱“昨天”的问题，我们主要来谈两个方面 、 从观念转变，到应当建立的原则. 传统观念：除非已被证明不再适用的之外，一切计划与活动仍然有效。 首先要明白这个传统观念的害处,至于如何改变人们的习惯，把没有不对转向正确，要怎样的策略，那是下一个问题. 新的观念：一切计划与活动除非被证明仍然是必不可少的，否则,予以废除。 这个新的观念一旦建立起来，就意味着管理者必须对一切计划、活动和任务进行督促检查，要问：“这项工作是否值得去做?如果答案是否定的话,就毫不犹豫地删除这项工作。那些“创造性”的想法就有精力去实施了。 原则：所有计划与条例是有期限的，到时应当被新的计划与条例所替代，被认定仍然可以作出贡献的，其有效期可以延长. 、摆脱昨天的成功与经验。 昨天的失败当然是容易摆脱的，因为已经证明是不对的，总结完教训,就可以摆脱了。摆脱昨天的成功与经验，是基于情况已经发生了变化,或者出现了新的机会，而过去的成功与经验已经不适应新情况和新的机会，所以要摆脱。这个道理，大家都承认，但是做起来就比摆脱失败要困难多了。 因为，这些过去的成功和活动往往会变成“经营管理上的自我主义的一笔资产”，变得神圣不可侵犯。关于如何摆脱，前面说的那个原则（所有计划与条例是有期限的，到时应当被新的计划与条例所替代,被认定仍然可以作出贡献的,其有效期可以延长。）,用起来，再对一切计划、活动和任务进行督促检查。 3、讲究先后顺序 在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作,但是管理者的时间却非常有限 ，在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确的决断。但这个决断很难！那我们有三点要做些说明、确定优先顺序的难点：在于确定不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁置起来的事，几乎就等于是被放弃了，重新捡起被搁置的项目总是更令人头痛。确定要做的事，不复杂，但是确定要搁置一件事就很舍不得了，毫无疑问，鱼和熊掌不能兼得的时候，把任何一样东西扔掉，都是有风险的，对整个企业来讲，扔出出的任何东西都可能是自己的机会，也可能是竞争对手的法宝;同时,对于一个部门来讲，同样如此.现实是,我们不敢轻易地延缓任何工作。 但同时，采取“各项工作都做一些”的办法，这样做好像自己取得了平衡，也会使各方面都没有过多责怪的理由，但是只有一个缺点，那就是一事无成，除非资源充足到各项工作都能取得成效，否则就弄得几不像样.没有什么平衡而言，必须要决断,也没有什么规律（如果有规律的话,企业之间就没有什么差异了），原则还是有的（后面要提到这些原则)，但勇气比原则重要多了。 、决断依据是管理人员自己的判断，而不是环境压力 。 环境压力总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。不是说这些事可以忽略,而是说，决断不是以这些为依据的.所谓决断依据是管理人员自己的判断，就是指管理人员基于对成果的判断、基于对机会的判断、基于对未来的判断、基于外部世界的判断。后面讲“确定优先次序的重要原则的时候，对于管理人员自己的判断，还要补充，这里就多说。、确定优先次序的重要原则： *要看未来，不能只看过去；要重视机会，不能只看存在的问题;要选择自己的方向，不能人云亦云；*目标要高，不能只求“安全”和方便.第六章、想要取得成效，就得做有效的决策 前面提到,管理人员最重要是首先要把该做的事情搞清楚，把方向搞清楚，否则的话，行动越积极,可能犯的错就越大.就是说，企业雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事，管理者的责任是要把该做的事做好，这个该做的事，不一定是企业能够告诉我们的，更不一定是上司能够告诉我们的，而是管理人员要以负责人的态度去得出结论,具体地说，就是要进行有效的决策。因为这一部分在管理中有绝对的一席之地，也比较难，并且没有多少定律可言，所以呢，要多加阐述。我们将这一部分分为两节：第一节，有效决策的四个基本问题；第二节，有效决策的五个基本要素第一节，有效决策的四个基本问题、决策的关键：决策是关于什么事情或者问题的。、决策的注意力中心是各种可供选择的方案，需要不同意见.、决策是从想法而不是真相开始的.、是不是必须决策.下面就分别做说明、决策的关键：决策是关于什么事情或者问题的。决策的关键在于确定问题，至于问题的答案是随着问题的确定而来的。毫无疑问,首先就要确定决策本身涉及的事情或者问题是不是对的，否则，我们可能就首先是选择了一件错误的事情，然后为这个错误的事情在寻早答案。其后果就可想而知了，所以这个才是关键。所以说,在这个环节花多花时间和精力，是很值得的.决策操作中，先是没有什么可能的的答案、决策的注意力中心是各种可供选择的方案，需要不同意见。 只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策,所以，决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。不能一开始就有“我是对的，他是错的”想法，而是要搞清楚为什么人们还有不同意见. 这些可供选择的方案和不同意见在决策过程中有三点明显的好处：好处一：保护决策者不被机构的看法所左右。 好处二：为决策提供各种不同的选择余地。 好处三：有助于激发人的想像力。 、决策是从想法而不是真相开始的。绝大多数论述决策的书上说决策的“第一步是搜集资料”，也就是寻找事实与真相，但是,凡是决策高手都知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。 为什么这么说呢？因为，我们一开始知识了解了一些事件，但事件本身并不是事实或者真相,只是我们以为它是。正确的顺序是先有想法，再有测试方法，最后才明白了事实与真相（下面还要做说明）。先有想法是什么意思呢?举个例子关于测试方法和事实真相前面提到的这些想法由于没有经过实际的检验,常常只是一些假设，因此,还谈不上有什么价值。我们不必为假设而争论不休,要做的就是对它们进行测试,通过测试，可以发现哪些假设可以成立，哪些不能成立。测试首先要确定相关的试验标准，这可以说是有效决策的主线，这个测试标准很关键，因为很多决策想法都是新的，是没有测试过的，传统的测试办法反映了“昨天”的决策,那么来判断这些新的想法的衡量标准与标志事件往往也不同于以前的。拿个例子来说有了这些测试方法与标准之后,就要去弄清楚事实真相以及其动态变化是不是这样的，也就是说真相与事实是建立在正确的测试方法基础之上的。所以说，没有想法、没有测试方法、根本就没有真相.总的来讲，鼓励人们拿出不同的想法,同时,也要坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法，琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。 、是不是必须决策。如果不采取进一步措施，情况将会恶化，那就必须作新的决策；如果机会来临，那也应该不失时机地作决策；假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动,甚至包括采取巨大的变革行动。在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预，事情也不会出毛病；假如情况的确有点今人头痛，但