民营医院老板经营管理十大死穴.doc

民营医院老板经营管理十大死穴在顾问和咨询民营企业行业时,发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板.这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因：一是自身的局限,比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限;二是民营企业行业本身是朝阳行业,本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟. 第一、经营死穴就是企业文化为何老落不了地 越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”.文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化,也是一种“没有文化的企业文化.老板的一言一行,特别是行为做事,对管理层的言传身教，就是企业文化.之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化,自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。第二、经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转 有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚,能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题.所以，绝大多数的民营企业企业不是夫妻店、就是亲戚店,与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾,相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑.先合不合乎人情,有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的.绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响,没用.这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了,佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业,至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。第三、经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵” 之所以把流水的兵换成“冲水的兵，是因为用“冲水比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样,迅雷不及掩耳.人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人,特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课.第四、经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨,被动地应对 老板们都关心成本,特别是人力成本,都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判,多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候,员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此,不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确,晋升机制的完善,对员工工龄工资的设定,用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。第五、经营死穴就是“不用空降兵等死,用了空降兵找死” 中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢,虽然有令人眼热心跳的高薪可拿,但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚.目前,中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行,大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限;二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人,不等磨合完毕就有可能一拍两散了.老板要清楚的还是经典的“木桶理论：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”,没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量)的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林,风必摧之”的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。第六、经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病” 大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题,而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分,没有有没有病的问题。原IBMCEO郭士纳写的一本书与大象一起跳舞,成为经管畅销书的原因就在这里。大象（大企业）虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏,但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强.民营企业企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快,办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业企业老板应该谨记的是:机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位,是中小企业生存和发展的法宝,在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。第七、经营死穴是“小脚穿大鞋” 坦白地讲，大多数的中国民营企业企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法,这是把双刃剑.不管是理论、制度、模式、机制,对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法,不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状,盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋.不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的,不要让自己的脑袋成为别人的跑马场!第八、经营死穴是罹患了“品牌多动症” 现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的.而且大部分的民营企业企业品牌都是默默无闻的行业品牌,能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业企业品牌建设还有很长的路要走.但很多民营企业企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等,朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”.看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧,即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”,但他们还在坚持.他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金,到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症,可能获得的是负资产.白花花的银子真得打水漂了，心痛啊.为何老板们爱患“品牌多动症”,因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察,而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶.第九、经营死穴是“快就是慢,慢就是快” 很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进.成为网络扩张速度的“黑马”相对容易,但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢,有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法.第十、经营死穴就是“不会做人的做事老板 老板应该是会做事,还是会做人，还是即会做事也会做人？关于这个问题,莫衷一是，没有标准答案.但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事；中老板即会做事又要会做人；大老板一定要会做人.做事是靠智商,做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋,员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足.老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛?把人性琢磨透，把人情搞练达,把人心凝聚死,对于想做大的民营企业老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键,更能决定企业的发展,甚至生死！ 死穴并不可怕,可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的民营企业老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，民营企业企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴,强身健体，武功猛进.民营医院老板32大忌 1。哥们式合伙，仇人式散伙。医院最常见的聚散模式医院创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系,制度和股权或者没有确定,或者有而模糊。医院做大后，制度变得重要,利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，伙伴不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散.2.盲目崇拜社会关系。关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决医院发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理,而医院本末倒置，大患迟早降临.3.迷信“空降兵.都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是:不可不用“空降兵，不可乱用“空降兵，不可全用“空降兵”。这方面中国医院的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。4。医院支柱亲信化。一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的医院走向规范治理的主要瓶颈。5.阶级斗争医院化。医院内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“文化大革命告诉我们，“挑起群众斗群众”最后所失去的，是医院的效率和凝聚力。6、过度追求系统平衡。医院总是由各个系统各个部门组成,它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调“一碗水端平，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，医院所要的平衡反而荡然无存.7.抬头批判潜规则,低头猛搞潜规则。从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。8。完美主义群众化。完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和医院带来无尽的烦恼与麻烦.完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属“高标准，严要求”，因为求之深，所以责之切,总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备.9.医院小皇帝心态.人人三呼万岁，事事溜须拍马，恭顺者提拔，意见者遭殃，“我的地盘我作主。10。个人表现主义.在一个医院里,我才是红花，大家都是绿叶;在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角-否则向内就会“怒从心中起，恶向胆边生;向外就会“全无兴趣，恕不奉陪”.其客观效果是,医院越做越难，圈子越扯越小。11。集团综合症.据说现在全世界号称“集团的医院加在一起，都没有中国多-几十上百万净资产的医院老板号称某某集团董事长的,在我们身边比比皆是。这是中国人虚张声势、不顾信用、好大喜功的医院化写照。12.医院掌控神经质。很多老板常常疑神疑鬼，怀疑这个对他不忠，那个在干私活；怀疑这个在挖墙角，那个在磨洋工。一天到晚都认为他的下属总是向他隐瞒了什么东西.不信任副手,不信任合作伙伴，不信任财务，不信任采购人员，不信任基层员工。自己累，员工也累。13.大医院形态小医院心态.规模已经够大,心态依然很小：没有战略,缺乏人才，对员工能省则省，科研费用能推就推.本来已有大资本，偏偏又是土财主。因为来不及知道怎么做大医院,于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚.一旦有风吹草动，那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。14.营销唯一症.医院的生死成败、资源重心，全压在市场营销一个环节上，一荣俱荣一损俱损。经验证明,这类医院即便超速成长也多如“塑料大棚”，抗风险能力极其脆弱,风光三年以上者寥寥无几。15。形式主义借尸还魂。二十年前打破铁饭碗，冲破形式主义而成长起来的民营医院家，随着医院规模扩大年岁增长，论资排辈日趋固化，等级制度日趋习惯，医院理念日趋模糊,医院文化日趋空洞“百年钟馗变钟鬼,形式主义又回来了。16。缺乏民主。制定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推；大会小会上严厉禁止种种不轨行径，一转身自己就成了最大的破坏者。17.项目爱好癖。唰，老板的眼睛放光了！嚯，老板的脸色出彩了！瞧，老板又开始行动了-肯定又在谈项目了。唉，我们医院去年谈了76个项目，落实了一个,至今都还在亏损.18。泛官僚化。医院内从老板到管理者，每一个人都像计划经济体制下的干部，讲究程序、等级，习惯摆谱、弄权.此类现象严重的医院多半服务心态缺乏，学习能力欠缺,僵化保守直至竞争力丧失。19.主意太多，朝令夕改。医院三天一小震，五天一大震，再强烈的信心也会全部震散，再优秀的团队也会茫然失措,再结实的建筑也会最终倒塌。20。专家依赖症。很多医院家对专家很迷信,事事以专家为准。但专家不是万能，他不可能对所有的事情都了如指掌,难免有局限，特别是在市场经验方面.所以,一旦过于迷信专家，往往会陷入教条化陷阱.21。好大喜功。1000万的资金要盖70层的高楼;10岁的医院提出5年赶超世界500强的目标；30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了人性的弱点放在商人身上，其结局就更显悲壮。22.外行管死内行.医院雪球越滚越大，医院开始分隔为越来越多的精细领域,而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。此时，创业者已经从原来的内行变成外行，但他仍然保持着内行的心态，用一竿子插到底的方式管理医院。很多时候，医院活力就这样慢慢窒息。23。用人才而藐视人才。对于知识型人才,很多老板往往“既爱之，又恨之。不得不用,却又从内心深处瞧不起他们，“百无一用是书生”的观念根深蒂固.因此在很多中国医院里，人才没有归宿感，老板没有放松感。24。听喜不听忧.只喜欢听员工汇报医院的正面消息，而不愿意听医院的负面情况。这是一种微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的医院会运作不佳，另一方面又害怕真的出事。最终的结果是人人报喜不报忧，中干会上歌舞升平，医院根基渐渐糜烂。25.创业情结挥之不去。一家资产过亿的医院老板，大到人员招聘，小到办公室购买传真纸都要亲自过问，结果自己一天到晚疲惫不堪，而医院的发展也十分缓慢。这些多为创业型老板.他们对医院上上下下各个环节十分熟悉，对每一个员工甚至管理层都放心不下,总要亲自动手才踏实.26。过分维护个人权威。在员工面前永远一副冰冷的面孔，从来不在大众场合露出笑脸，说话喜欢用祈使语气，从来不主动和员工打招呼，有意识地和员工保持距离。27。盲目裁员。一遇到困难,老板马上想到通过裁减员工来降低成本。盲目裁员,不但会挫伤员工的积极性，削弱员工对医院的归宿感,还会因为人员的流失造成医院的结构性紊乱。这一点上，不妨向日本一些医院学习:宁可降低工资也不裁员。28.假面认同.开会之前,老板心里已经有了答案,但还是要大家畅所欲言,结果凡是与老板相左的意见全部被否定掉。久而久之,员工都明白这只不过是走过场，于是全部按照老板的意思去说.到最后表面上看起来所有的议题都得到了一致同意,但实际上都是老板自己的意见而已。29.管理随意性。这样的医院也有制度，但绝大多数时候都是“一切看着办-好一点的情况是“一切以老板心中的是非判定为准”，坏一点的情况是“一切以老板此时此刻的情绪为准”。30。以江湖手段解决医院竞争。自以为医院背后有靠山，面对竞争对手，便每每“拳打脚踢”。要么强行要求对方退出地方市场，要么背地里给竞争对手的项目下套破坏其市场形象，要么联合某些政府部门三天两头上门“服务”。对手知趣便罢，否则便拳脚相加、大打出手。31.同行之间妖魔化。在同行之间挑拨离间，以为可以渔翁得利,却被揭穿谎言，落得里外不是人;或为竞争需要，乱说同行是非，惹来同行鱼死网破的反击,致全行业受损。32.独掌医院股权不放。医院是自己辛辛苦苦创立起来的,凭什么要“白白分给其他人”？以为守住了金元宝，其实掉进了大陷阱.随着医院的壮大和社会分工的越来越细密,管理者在医院中的作用越来越大，他们必然不会满足于永远打工的地位。吸引部分管理者入股是大势所趋,既是医院长期稳定发展的基础,又是当代社会医院社会化的必然要求。医生实战40问，给管理人员 201221 21：31阅读（12）转载自夜雾雄鹰 赞（2）赞(2)赞(2）赞（2） 转载(186） 分享 评论 复制地址 举报 更多上一篇下一篇:聊聊医院的活动营。.1。 医院是属于公立门诊或私人门诊? 答:不能正面回答，可答：是卫生局的下属医疗机构,是正规的医疗单位.2。 *医院可使用医保吗？答:正在办理当中,目前还不行。3. 医院不属民营为何又没有医保呢?答:正在办理当中。4. *医院有哪些先进设备？答：根据门诊简介、广告内容、实际情况灵活回答，适当包装。可以答：“该有的专科常规设备都有，除此之外,还有先进的”。5。 为什么这么贵?答：我们的收费都是合理的，都是严格按物价局规定的价格收费，这个请您放心.如果再问可继续答：“我们是专科门诊，专病专治，用的是新一代的专科药品，价格比普通药品会高一些，但都是在物价局控制范围内,请您放心.6。 专科可用代码、普药能不用代码吗?答:专科药用代码，普药可不用代码.7。 化验结果什么时候可以拿？（化验）答：一般常规要半个小时才出结果，如查是抽血项目得一小时，培养的话要两天才出结果。8. 乙肝两对半什么时候抽血?（化验）答：一般每天上午10：00前空腹抽血。9。 您们的化验结果准确吗？答：肯定准确，或反问，“怎么会不准确呢？。如再问可答：我们的仪器是新一代专科设备，试剂都是进口的，检验方法都是按照国家规定的操作规程，我们都是正规医学院毕业的,有丰富的临床检验经验，在准确度上请您放心。10。 为什么治疗这么久还不见效果？（医生)答:如疗程未到，可答:“您治疗了多久？疗程还不够。关键您一定要有信心，配合医生坚持治疗，千万不能半途而废”，或答：“由于您经济状况的原因,剂量(或辅助治疗）还没有跟上去,如果您今天方便,我就给您加量，疗程到了之后，肯定会有效果”.如疗程已到，可从患者注意事项上做文章。或从个体差导、合并症、指标好转方面，加以解释。也可以答：“有的病人病好之后,临床症状还会维持一段时间，这跟病人的心理作用有关”，或是答：“您的病原茵没了，但临床症状还会维持一段时间，这就象一间充满白蚁的房子,请人清除后,房子仍然充满斑痕，只能请泥水工重新修复，才能恢复原样。您还需要巩固治疗，调养一段时间后，临床症状就会完全消失”.11。 治疗后要注意什么？能否复发？(医生）答:注意事项一定要讲清楚，为以后疗效不佳或医疗纠纷埋下伏笔。“是否复发”不能讲死，从科学的角度看没有百分百,一般是不会复发,但由于个体差异，工作生活环境，本人自制力的不同,会存在复发的现象。12。 我的病严不严重？能否彻底治好？(医生)答：先说疾病的严重性，再说我们的诊疗技术,有把握治好,可以说：“您的病会（危害性），您说严不严重,但是我们有办法把这种病治好,对我们来讲就不严重了.“能否彻底治好，可以参考上述能否复发的答案。可以说：“只要您有信心，按我们的疗程配合治疗，是能够彻底治好的.13. 我的主治医师水平如何？答：环境不同，病人层次不同有不同的回答：答一、我们的专家是一流的，碰到他是您的福气；答二、这个医生有丰富的临床经验，张三来这里治疗了,（举例）；答三、这是我们请的一位专家（头衔），找他看病的病人很多，效果很好，您是怎么病?哦！这问题某主任处理得很好。14. 病人之间相互讨论疗效与价格，怎么办?（护理)答：输液病人少时分开坐，老少、男女隔开坐,价格相近的（护士应有辨别处方价格的能力）尽量安排坐在一起，并准备一些杂志或是播放喜剧，录像片,转移病人的注意力.但是在现实工作中，由于各种原因或条件限制，病人不会任我们自由安排，可采取以下措施:1、一定要有护士在场;2、病人的反应应及时反馈给医生，医生可主动出击.带着关心病人的语气：“怎么样，还好吧?今天药量加大了一点,加上了药品，估计症状很快就会缓和，到时药量就会减下来；3、输液室可以贴一些“这里是医院,请保护安静的字样，如病人谈论药价,可礼貌制止，请您保持安静。15。 护士站提出给病人用药是否全部到位？(护理）答：全部到位。16. 急危病人如何处理？能否简单包扎再劝其转院？答:急危病人原则上不能接受，可劝其转院,但语言要讲究艺术，可以说：“我们这里是专科门诊，没有抢救设备,为了您的生命安全考虑,请您尽快转院。17. 分诊病人（在上面没有授意情况下）是否严格按病种分诊?如慢性咽炎是属于内科或者五官科?答：尽量专科专病专治。我们会给出各科具体的治疗范围。18。 交叉病种如何合理分诊？答:以病人就诊主诉为主。19. 如何防止病号流失,处方外流？答：化验的结果要直接给医生，不能直接给病人或说明化验结果，一切交给医生解释，如果病人要拿走处方,要制止并解释:“我们的这里用的是专科药，外面是买不到的，如果您在外面买到假药，对您不好，而且医生也负不起这个责任，为了您的安全考虑，请把处方留下。或是直接说：“这是我们门诊的规定，请把处方留下。如果对方强硬要拿走，只能让他拿走(划价时先口述，视病人情况,如有上述情况,价钱不写上去）.20。 能根治吗？复发了怎么办？答：如果配合治疗肯定有效，可举例说明:某某人得了这种病几年了，来这里治疗时间就治好了。21. 为什么其他大医院治不好？答：大医院的侧重点在于手术、住院方面，这是医院主要的经济收入来源，医院并不是没有能力治好这些专科病，而是因为不重视，我们的门诊是专科门诊，专病专治,大医院不重视的病我们把它做精做细，集中资金购进新一代的专科药品，先进的诊疗设备，并且经过多年的临床实践，总结出一套突破性的诊疗方案,所以在专科专治这方面,我们优于大医院（举例“大学教授教初中语文）。22。 广告里面说您们的设备是独家引进的，为什么大医院没有这样的设备？答：参考上题.23。 包皮手术后是否影响上班？答：一般不会影响上班，但要注意不能干重体力活。24. 如何对付商业间谍?答：确定是间谍，尽快打发走，并上报办公室。25. 发现医托怎么办？答：马上报办公室，由办公室人员处理。26。 如何应付医疗纠纷？答:首先是预防医疗纠纷：1、必须有一定的疗效，仪器操作规范，服务态度优良；2、千万不能大包大揽,要留有余地;3、一些注意事项必须讲清楚。其次，发生了医疗纠纷应该采取以下措施：1、沉着、冷静，不慌不乱,勇敢面对;2、把对方引到僻静处,千万不能让对方在病人聚集的地方大吵大闹；3、让对方先说,可能采取一些诸如:请坐,上茶之类的举动缓和一下气氛；4、根据对方的来意,对医学知识的了解及话中的漏洞作出合理的解释；5、不能解决的上报办公室处理。27. 我看了很多医院，知道我的病是慢性病，很难治好，在这里真的能治好吗?答：1、先问继往病史，在哪里治疗过，用什么方法，越详细越好；2、抓住继住病史中的医疗缺陷，否认之前治疗，或认为方法是正确的，但不是很彻底很到位;3、推出我们的诊疗方案，必须有过人之处;4、结论是虽然难治，但只要配合治疗，是可以治好的。28。 疱疹患者问能否根治?如何回答？答：如病人不知疱疹病毒终身携带,可以回避终身携带问题，“只要配合治疗，是可以治好的，如知道病毒会终身携带，可以说：“如不治疗会产生并发症并传染给其他人，接受治疗，表面症状消失，不具传染性，虽携带病毒但没有表面病状，能过正常人的生活。29. 性病患者提出没有不良性交史，为何得这种病？答：此类病人只想从医生嘴里得到想要的答案，以便对家人、朋友有个交待，应明确告诉病人还有其他的传播途经，以便得到其家人的支持.30. 病人如果坚持要正式发票该如何处理？答：给。31. 对病人的消费能力如何定位?有何具体方法？答：全程导医，全院（员)营销,具体可以从表格(如病历)信息、衣着、淡吐等方面获得,如果没办法做到全程导医,只能初诊病人保证全程导医，并以专科为重，病历一律交由医生填写。32。 病人提出：回去好好想一想，改天过来如何处理？答:可以主动叫对方“回去考虑,您可以到其他医院看看，对比一下，如果觉得我这边方法较好,到时再来治疗也不迟”，或是说:“您回去好好想想，象这种病您家附近的医院应该也可以处理，对比一下，如果到时还是觉得这里好，再来治疗也不迟”.33。 病人在缴费时发现钱少了（少量），该如何处理？答：视情况而定，如能叫人送钱来最好，确有困难，调整处方或医生担保。34。 如何说服病人接受仪器治疗?答：应该从仪器治疗有药物治疗不可替代的作用方面加以解释。35。 碰到咨询病人应持怎么态度？答：分清忙不忙，如病人很多，可简明扼要加以解释，叫对方回去想想或到外面等等,如不忙,当普通病人看待,咨询病人都是我们潜在的病号。36。 乙肝能否治愈？答:能够治愈，但要回避治愈率问题,可以说有效率达到百分之九十几，应引导病人将焦点转到抑制乙肝病毒的复制，防止肝纤维化的进程,避免肝硬化、肝癌方面上来.37. 不打吊针吃点口服药行吗？答：吊针的不可替代作用。可以说:“不打吊针直接到药店买药好了，还要医生干嘛？”吊针的作用。38。 如何做好导医工作?答：1、面带微笑，拉近彼此距离,但该严肃时要严肃，让病人觉得亲切自然；2、热情大方，病人就是上帝,视病人如亲人,但不能过份亲密，要掌握分寸,不卑不亢，做到大方自然；3、要灵活，注意人性化，换位思考，病人不愿意说出实情的可以告诉病人我们的科室布置，问您是否需要上几楼,要不我带路，如病人反感可说我们的电梯在哪里,让病人自行上去,要察言观色,不能死板，如病人说看皮肤科，就要带到男科那里去.39。 医生与化验室配合的技巧？答：化验与医生的配合非常关键，不提倡低层次的配合如打电话，互相碰面等，检验报告单上，确诊可用句号，化验室根据实际情况用问号。如有打勾，勾在线内、线上、线外,可表示不同的意思。此方法安全可靠，化验记录作内外俩份。40. 治疗室护士的一些要求答：1、隐私的尊重；2、操作技巧要百分百准确，不能操作的不能勉强,应知的必须应会,超出职责范围内的不能乱解释,可以推给医生，语言要讲求艺术;3、无菌技术的要求；4、及时的反馈和医生沟通.一、最基本最常见的妇科医生绩效核算方法1、358业绩提成比核算方法。即：根据医院对各项收入的调节情况，不鼓励的项目按3计算，提升业绩的关键项目按5计算,其他项目按8%计算。优点：业绩概念比较强，医生注重业绩。缺点:伴随大处方现象,影响医院长期发展。适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。2、接诊量与业绩组合核算方法.即:根据有效接诊量提成额+235业绩提成比核算绩效。优点：强调多劳多得和复诊量，医生注重复诊.缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。适合流动人口少，以本地消费为主的地区.二、快速提升业绩的绩效核算方法1、全额累进差别提成比法.优点：业绩层级明显，线上与线下业绩的绩效差异较大，能够快速拉升业绩。缺点:容易出现高人均消费，影响医院长远发展。适合：医院开业23年，需要快速提升业绩,且以流动人口消费为主的地区.2、差额累进差别提成比法。较全额累计差别提成比法温和，适合开业时间较长，且以流动人口消费为主的地区。 3、人均消费差别提成比法.优点：快速拉升人均消费。缺点：容易失去口碑。适合准备出手的医院，在出手前,能够给接手人的感受是经营业绩良好的感觉.三、快速提升服务质量的绩效核算方法.1、复诊次数差别提成比法.优点:医院关注复诊率,能够提升复诊,从而提高医院口碑。缺点：业绩概念不强,可导致人均消费偏低。适合以本地消费为主的地区，以及开业前两年的医院。2、非营销渠道病人双倍提成法.优点:内营销有较强的配合度，能够大幅度提高复诊。缺点，人均消费难以提高。适合:以本地消费为主的地区，以及外营销已经达到瓶颈，内外营销需要高度配合的医院。四、快速提升团队的绩效核算方法1、定额初诊量约当业绩提成法.优点:医生不会出现抢初诊病人的情况，关注来一个病人，就要认真对待一个病人，容易提升人均消费。缺点：初诊量较大的医院，医生抢着看病人的积极性不强。适合：初诊量不足的医院，特别是新开医院，采取此方可以改善保底绩效带来的弊端。 2、低于平均业绩上浮提成法。优点：医生不会出现抢初诊病人的情况，有利于稳定团队,降低医生离职率。缺点：不利于淘汰末位医生.适合：医生难招，队伍不稳定的医院。3、团队业绩组合法。优点：医生比较关注团队业绩，能够将团队业绩发挥到最大.缺点：不利于淘汰末位医生.适合：医院较为成熟，医生执业水平均为好的医院。五、综合绩效核算方法。1、累计业绩进级法。优点：建立长期激励与短期激励相结合，有利于团队稳定。缺点：新聘医生难度大。适合医院步入良性发展，业绩稳定的医院.2、组合指标进级法。优点：建立长期激励与短期激励相结合,有利于团队稳定。缺点：新聘医生难度大.适合医院全面进入良性发展,医院处于持续稳定发展期。3、绩效组合核算方法。根据不同情况进行上述绩效核算方法的结合。六、保底绩效的激励方法。1、初诊量不足的医院,通常采用保底绩效.与之相适合的激励方法可采取定额初诊量约当业绩提成法。2、成熟医院新引进的医生，通常也采用保底绩效。与之相适合的激励方法可采取质量组合指标核算法，强调相关质量保证.转 转载:唐中怀:如何提高民营医院电话成功率的5心策略 2012824 16：03阅读（2)转载自杨志洪 赞（31）赞（31）赞（31）赞(31） 转载（2198） 分享（246） 评论 复制地址 举报 更多上一篇下一篇:咨询电话如何成就。.唐中怀:如何提高民营医院电话成功率的5心策略蔡誌龍如何提高民营医院电话成功率的5心策略,主题内容分以下十大项，二十小点:一、咨询产生的市场背景及意义二、角度字体结构解析三、咨询的定义四、咨询的重要性五、咨询人员的思路六、一名优秀的咨询人员应该具备哪些技能?七、电话咨询的目的是什么？八、电话咨询的基本流程及五心策略九、特殊问题的处理几点建议十、咨询的总体原则在这里个人建议的八大沟通技巧一、顾客说的永远是对的！二、多肯定少否定三、多引导少教导四、多销售心理少销售产品五、多反问少询问六、多赞美少贬低七、多专业少忽悠八、如果不理解请参照第一条.作为一名出色的咨询师首先要了解咨询师产生的基点在啥地方,从上图，咨询二字的结构来看，都有一个“口”字，“口”即是“言，讲话、沟通的意思。个人认为，咨询是一种销售行为,它不是一个人在说话，而是对话！咨询既然是沟通,就会涉及到具体的怎么沟通。我个人的观念,就是借用移动的一句广告语“沟通，从心开始.”怎么从心开始?具体方法将在后面章节做一个详细讲解、沟通。在常人眼里,认为咨询就是简单的接个电话,乒乓式的回答一下问题,其实不然，电话咨询可以说它是广告的延续或是远程导医，目前它已成为影响医院经济增长点的重要因素之一.老板、顾客、本人，多重角色，换位思考。咨询是一个复合型角色的扮演者。要想成为一名优秀的咨询师，仅仅具备一点医学知识是不够的,它需要具备一个综合性的专业素质。一个咨询师，如果不明白咨询的目的是什么，那只能叫“瞎子点灯瞎咨询!那么电话咨询的目的到底是什么呢?上门！需要补充一下的是：以最短的时间引导顾客(患者)上门!为什么要强调最短呢?因为顾客的思想时刻在变化，我们应将风险降到最低的区间段,这样，让顾客(患者)没有过多的时间去考虑、犹豫,通俗的讲就是趁热打铁。我上面提到过移动的广告语“沟通,从心开始.如何从“心”开始,具体怎么做,下面我就为大家做一个分解。上述的五项就是我个人提出的:咨询五心策略。既是咨询的技巧、也是常规咨询的流程，它的顺序尽量不要颠倒.实际案例分析：案例1（骚扰篇）：骚扰者:你好，小姐，这么晚了你还在医院值班吗？需不需要我陪啊?是不是很寂寞啊？咨询师：你好先生,我们是在工作时间，请自重,如果您一再这样往复打电话过来的话，我只能打110,您的电话我们是安装有区域精准定位系统的，3分钟之内警察就可以找到您，如果没有其他的问题要咨询,那我就先挂了。案例2(投诉篇）：投诉者：你们是*医院吗？你们医院的素质太差了，给我做的手术一点效果都没有！你们赶紧把钱退给我，要不然我就找媒体，到卫生局去投诉你们，到法院告你们！你们院长电话多少?我找你们院长说！咨询师：您好，您怎么称呼?哪里人？能不能陈述一下您的具体情况?当时是哪位医生为您实施的手术?经过您的陈述，我大概初步了解了一部分，首先,对于您的情绪我表示理解,如果是我本人的话，我也会很激动，至于您说的找媒体、卫生局投诉,这是您个人的权利,但是我想您今天打电话过来就是对我们的一个信任!您最终的目的是为了解决问题，是吧？如果方便的话，我建议您到医院来当面沟通。如果真的是我们的问题,我们肯定会负责到底。如果您对我们的解决方案不认可，可以到第三方进行鉴定,我们该负什么责任就负什么责任，这也是我们一贯的做事方式。案例3(探子篇）：同行探子：你好,请问是*医院吗?你们现在*项目多少钱啊？你是医生还是咨询人员，