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管理学复习资料第一章管理与管理者第一节 管理的基本特征与职能重点1美国管理学家赫伯特。西蒙提出：“管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程.”人称“决策理论之父”彼得德鲁克被誉为“现代管理之父”一、 管理的概念:是指管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制、以有效的实现组织目标的过程。二、 管理的职能：1、计划职能 2、组织职能 3、领导职能 4、控制职能 5、激励职能 6、协调职能（沟通职能)三、 管理的双重属性：管理具有双重性。一是生产力的相联系的自然属性，二是与生产关系相联系的社会属性.它们之间是相互联系、相互制约的。第二节 管理者的角色与技能重点2一， 管理者是指组织中行使管理职能，承担管理责任的进行指挥、协调等工作，通过对他人完成具体任务的人员。二， 操作者是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作的监督职责的人。三， 管理者的管理技能（由美国管理学学者罗伯特。L.卡茨提出的):1.。技术技能（通常讲业务能力） 2人际技能3概念技能（对高层管理者）注：对管理者来说，概念技能对高层领导者来说最为重要，对中层管理者较为重要，对基层能管理者较不重要.（第一为概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能)第二章 管理理论的形成和发展第二节管理理论的形成和演进重点3一， 泰勒(泰罗）美国“科学管理理论之父，代表作科学管理原理，1911年发表。泰勒在管理发展史上具有极其重要的地位，他提出的“科学管理”理论奠定了整个管理学的基础。二、泰勒的科学管理理论1，科学管理中的中心问题是提高劳动效率。2，为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人。3，为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化。4，在制定标准定额基础上实行差别计件工资制。5，设置计划层,实行职能工长制。6，对组织机构的管理控制实行例外原则(注：“例外原则”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务,以便集中经历对重人问题进行决策监督是必要却有力的）7、为实现科学管理应展开一场“心理革命”(精神革命)三、对科学管理理论的评价泰勒的管理理论倡导在管理中运用科学的方法和科学的实践精神,从而调查研究可科学知识代替管理者个人的主观判断和经验。泰勒理论的出现是人类管理有经验走向科学。泰勒管理理论的不足之处：一、对工人的看法是错误的;二、仅重视技术因素、忽略社会、群体因素对管理的影响;三,注重基层管理或车间管理，忽略企业作为一个整体如何经营与管理的问题。四、 法约尔（法国）“一般管理理论之父”，代表作工业管理与一般管理,1916年发表.法约尔的一般管理理论主要内容：1， 区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。2， 概括并详细介绍分析了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。3， 提出了管理中具有普遍意义的十四项原则。注：重点是：1、 劳动分工。他认为分工不限于技术工作，也适于管理工作,但专业分工要适度.2、 统一指挥。他认为,无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令.这是一条普遍的、永久必要的原则.3、 公平.他认为,公平是有善意和公道产生的，公道是指现实已订立的协定,但这些协定要经常加以阐明和补充.领导者应该常发挥自己最大的能力使公平深入人心.五、 马克思。韦伯（德国）“官僚组织理论之父”管理组织理论的基本内容：（1）、揭示了组织与权威的关心并划分了权威的类型。1，传统权威，它以对社会的习惯、社会传统的尊崇为基础；2，超凡权威，它以对领导人格的品格、信仰或超人的智慧的崇拜为基础；3，合理、合法的权威，它以对法律确立的职位权力的服从为基础；（2)、归纳了官僚组织的基本特征。（3)、概括了官僚制组织的结构六、梅奥（原籍澳大利亚的美国科学家）“人权关系理论的创始人”著名实验：霍桑实验1924年到1932年期间,由美国国家研究委员会和西方电气公司共同主持了一项研究活动,由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此被后人称为霍桑实验。影响做大的三个阶段：1、 照明与工人工作效率的关系实验2、 访谈也普查实验3、 电话线圈装配工实验通过以上实验，梅奥得出了三点结论。1、 职工不是“经纪人”，而是“社会人”。2、 工人的生产效率主要取决于周围人群的人际关系和工人的工作态度.3、 企业正式组织中存在着“非正式组织什么是经济人？什么是社会人？经纪人：认为工人工作的积极性高低主要取决于物质利益的多少，以此来实施管理.社会人：即工人除了有经济需求之外，还有社会的和心理方面的需求。什么是非正式组织？所谓的非正式组织,就是未经正式筹划而有人们在交往中自发的形成的一种个人关系和社会关系的网络.非正式组织与正式组织相互交错的同时并存于一个单位。非正式组织的基本特征：自发性、内聚性和不稳定性。七、 代表性的行为管理理论（1） 马斯洛的需要层次理论(生理、安全、社交、尊重、自我实现）（2） 赫兹伯格的双因素理论：激励因素和保健因素（3） 麦格雷戈的XY理论X理论：天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有报复、寻求安全。Y理论：自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次需求八、 学习型组织的构建所谓的学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔软的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有的特征:1、 组织成员拥有一个共同的愿望2、 组织有多个创造性个体组成3、 善于不断学习4、 “地方为主”的扁平式结构5、 自主管理6、 组织的边界将被重新界定7、 员工家庭与事业的平衡8、 领导者的新角色第三章 组织的生命周期原理组织的生命周期的概述1、 组织生命周期是指组织从诞生到消亡的活动过程2、 最早提出“企业生命周期概念的是马森。海尔瑞3、 美国管理学家伊查克.艾迪恩，1989年出版了企业生命周期一书，该书被认为是企业生命周期的奠基之作。影响企业生命长短的因素1、 政府的规制2、 产业类型和产业生命周期3、 企业的技术创新能力4、 企业的组织管理制度5、 企业家的角色6、 企业文化第四章 管理决策与决策方法第一节 决策过程重点4一， 决策的概念决策的概念是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1、 决策的主体是管理者2、 决策的本质是一个过程，这一过程是由多个步骤组成3、 决策的目的是解决问题或利用机会二、根据决策的重要程度，可以分为战略决策、战术决策和业务决策战略决策:是涉及组织大政方针、战略目的等重大事项的决策活动，是有关组织的全局性、长期性，关系到组织生存和发展的根本性决策.战略决策主要是由企业内最高层领导者负责进行的！三、根据决策的规范化程度，可以分为：程序化决策：是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常重复出现的问题，又称例行性决策或常规性决策非程序化决策：是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，切极少重复，故又称一次性决策或非常规决策.四、从决策的主体看，可以把决策分为集体决策和个人决策集体决策是指多个人一起做出的决策。相对于个体决策，集体决策有其优点:1、能更大范围的汇总消息；2、能拟定出更多的的备选方案；3、能得到更多的认同；4、能更好的沟通；5、能做出更好的决策个人决策是由单个人作出的决策六、 从决策解决的问题来看，可以将组织决策分为初始决策和追踪决策初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策，他是在有关活动中尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的.追踪决策：则是在初始决策的既相互上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。七、 决策在管理过程中的地位1、 决策是决定企业生产经营活动成败的关键2、 决策职能是管理过程中的首要职能(决策是计划的基础）3、 决策贯穿于管理的全过程一切管理工作归根结底都是围绕着制定决策方案、执行方案、实现决策目标这个过程进行的,在各管理部门中，整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施而展开的。在管理的计划、组织、领导、控制等职能活动中，哪一个职能活动都离不开决策.决策贯穿于管理活动的始终，遍布于管理活动的全方位.决策是管理绩效的关键因素，成败在此一举。八、 决策过程1、 发现问题过定义问题2、 明确决策目标3、 拟定可行方案4、 方案的比较与选择5、 执行方案6、 检查与评价第二节 决策方法重点5一、 头脑风暴法头脑风暴法，又称智力激励法。是有美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法.它通过小型会议的组织形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法和点子，并以此激发与会者的创意及灵感，是各种想法在相互碰撞中极其脑海的创造性“风暴”二、名义小组技术管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息.小组成员先各不通气，独立思考，提出决策建议，并可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让组员自己陈述自己的观点，大家进行投票，并形成对其他方案的意见。三、德菲尔技术德菲尔技术，又称专家预测法、专家调查法。其要旨是就某一问题征集有关专家的意见，并作出决策。一般过程为：1、 由主管人员提出各种要调查和决策的问题,发给有关专家填写2、 专家们根据调查表所列的问题,背对背地提出自己的意见3、 由主管人员汇集整理各专家的意见并把整理分析结果反馈给各专家并由专家填写后在寄回4、 经过多次反复,直至得到令人满意的结果为止四、选择活动方案的评价方法1、确定性决策方案：是指在已知未来情况条件下的决策。2、不确定性方法：在不确定性决策问题中，存在解决问题的若干方案，各种自然状态出现的概率为未知,不能以客观概率来求得个行动的预期收益，则可由决策者运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策五、确定活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时,应该考虑它对相对竞争地位和业务增长率两个维度2、企业的经营业务的状况分为四种类型（1)“瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都比较低，只能给企业带来很少的现金和利润，甚至可能亏损.（2)“幼童”型的经营单位市场份额较高，业务增长率高。但相对竞争地位低。（3）“金牛”型的经营单位的特点是市场占有率高，而业务增长率较低(4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都很高，代表着最高利润增长和最佳投资决策第三节 正确有效的决策重点6一、 影响决策的因素1、 组织文化2、 时间约束3、 环境特征4、 过去决策的影响5、 决策者的素质与对风险的态度二、管理决策应遵循的原则1、满意原则(西蒙首先提出)2、层次原则3、集体决策和个人决策相结合的原则4、整体效用原则第五章 计划与计划方法第一节计划的形式与功能重点7一、 计划的含义计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中.二、 计划的表现形式按照不同的表现形式,可以将计划分为宗旨， 目标，战略,规则,程序，规划,预算.（由抽象到具体的顺序排列）宗旨:是指组织存在的意义和根本任务目标:是在宗旨的指导喜爱确定组织的行动方向战略:是指为实现组织宗旨、组织重大目标而确定的具体发展方向、行动方针以及组织资源的总体配置方案。预算:是用数字表示的。三、 计划的性质1、 首位性 2目的性 3普遍性 4效率性 5创新性四、 计划的类型1、 按计划的时间限期划分：长期,中期和短期计划2、 按计划的职能划分：1，营运计划2财务计划3人力资源计划4基本建设计划5创新计划3、 按计划的性质划分战略性计划和技术性计划战略性计划有两个特点：长期性和整体性。4、 按计划的明确程度划分分为指令性计划和指导性计划指令性计划是由组织的上级下达的,目标明确，行动方法与程序确定,具有行政约束力，各级计划执行机构必须认真完成的计划。指导性计划是由组织的上级下达的、对下级部门具有指导意义与参考作用的计划。第二节计划的编制重点8计划编制的过程1分析组织问题和估量机会2确定目标3确定计划前提条件4确定备选方案5评估备选方案6选定方案7拟定派生计划9用预算使计划数字化第三节 计划的方法一、 滚动计划法滚动计划法是将短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划优点：1适合于任何类型的计划2缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性3使短期计划和中期计划很好的结合在一起.4使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。缺点：计划编制的工作量大第六章第一节企业家与企业战略一、企业战略是企业在经营过程中运用的各种战略的统称，是企业根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测、设立远景目标,并对实现目标的发展轨迹进行总体性、指导性的谋划。二、企业战略的特征企业战略属宏观管理范畴1指导性2全局性3长远性4竞争性5系统性6风险性二、 企业战略的形态企业战略是指企业采取的战略形式和战略对策。按表现形式分为拓展型战略、稳健型战略、收缩型战略。其中拓展型战略具体的战略形式包括：1市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略2多元化经营战略:同心多元化、水平多元化、综合多元化3联合经营战略:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略。四企业战略的构成要素1经营范围指企业从事生产经营活动的领域2资源配置-指企业过去和目前资源与技能配置的水平和模式3竞争优势指企业在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位4协同作用指企业从战略决策中所能寻求到的各种共同努力的效果五企业战略家的基本素质所谓企业战略家是指具体有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力,掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决定，指导企业开拓未来的企业高层群体。1思想素质：这是企业战略家应具备的首要素质2政治素质：这是企业战略家应具备的核心素质3技能素质:这是企业战略家应具备的基本素质4心理素质：这是企业战略家应具备的重要素质5生理素质：这是企业战略家应具备的基本素质第二节企业战略管理的过程企业战略管理的过程主要包括：战略分析、战略制定、战略实施、战略控制一、 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析企业外部环境分析分为宏观环境分析与微观环境分析：宏观环境分析有:1政治和法律环境2经济环境3社会文化与自然环境4技术环境微观环境分析主要包括产业环境和市场环境两个方面二、 战略制定的程序1识别和鉴定企业现行的战略2分析企业外部环境3测定和评估企业自身素质4准备战略方案5评价和比较战略方案6确定战略方案三、 战略实施的基本原则适度合理原则统一领导、统一指挥的原则(实现统一指挥的原则要求企业的每个部门职能接受一个上级的命令)权变原则(贯穿全过程) 随着环境变化而改变，属运动思维四、 战略控制战略控制就是纠正偏差的过程战略控制的方式：事前控制（即前馈控制） 事后控制（反馈控制） 随时控制（事中控制，过程控制）第三节 企业战略的选择一 SWOT战略选择模型SWOT分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的优势、劣势、机会和威胁等四个要素来选择总体战略。SWOT基本要素包括优势、劣势、机会、威胁二 决定企业战略选择的因素1企业对外部环境的依赖程度2企业管理者对待风险的态度3企业过去执行的战略影响4时间性影响5竞争对手反应的影响第七章 战略实现管理途径第一节创业战略管理一 创业创业是一个发现和捕获机会并创造出新的产品或服务的过程二 创业动机1市场上发现机会2相信其经营模式会比前人更有效率3拥有的专长能发展为一项新的事业4已完成新产品的开发且该产品在市场上能找到利益5相信创业是创富的唯一途径第三节内部化经营战略管理一、 内部化经营管理是指将企业外部社会分工变为内部分工，变外部交易为内部交易，在各经营单位合理配置经营资源，用管理协调取代市场协调，以取得更大的经济效益。二、 营销内部化经营管理的要素1企业特有要素2产业特有要素3区位特有要素三、 内部化经营管理的方式生产合理化生产合理化是指企业内部生产专业化的合理配置生产合理化的方式1产品专业化2零部件专业化3工艺专业化4辅助生产专业化四、 财务结算集团化1现金集中管理 2内部净额结算 3推前或推迟付款第八章组织与组织设计第一节组织的基本概念一 组织的含义为了某种特定的目标，经由分工合作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。在管理上，人们把组织分为正式组织和非正式组织两大类.二 组织的分类政治组织、军事组织、经济组织、学术组织、教育组织、宗教组织第二节组织设计的原理一、 管理幅度与管理层次原理管理幅度又称管理跨度或管理宽度，指一名主管人员可有效管理的下属人数.决定其管理幅度的原因有：1管理者的能力2管理任务的性质3下属的素质和上级的关系注:管理层次=组织规模/管理幅度二权责对等原则有直线职权、参谋职权与职能职权参谋和直线之间的界限是模糊的。直线职权是实现人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，也就是通常所指的指挥权。三集权与分权 集权意味着职权集中制到较高的管理层次：分权则表示职权分散到整个组织中：集权的优点：效率高，迅速集权的缺点：太过于束缚,缺乏自由分权的优点：提高个人的积极性分权的缺点:效率不高，时间长在集权组织中，决策权在很大的程度上向处于较高管理层次职位集中。四部门划分原理1按人数划分2按时间划分3按职能划分4按地区划分5按产品划分6按服务划分7按设备划分第三节组织结构形式一、 直线制组织结构（最基本最常用）优点：结构简单，便于统一指挥，责任和权力比较明确，上下级关系清楚，组织灵活，管理人员少，管理成本低。缺点：若企业规模大，高层管理人员管理幅度过大，容易出现决策失误，权力过分集中,容易造成滥用职权。二、 职能制组织结构优点：能够适应现代企业管理工作较复杂的专业分工需要，能够充分发挥职能机构的专业管理作用,可以弥补各级行政管理人员管理能力不足。缺点：由于实行多头领导，妨碍对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，各职能部门往往都能从各自的目的业务工作出发，不能很好的相互配合，组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。三、 直线职能制组织机构优点:既保证了统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点.缺点:各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通,造成工作重复，加入了管理成本；如果授权部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。四、 事业部制组织结构主要特点：集中决策，分散经营。在集权领导下实行分权管理。企业的经营活动按产品和地区的不同,建立不同的经营事业部。优点：解决了直线职能制中责任不明确的问题,有利于提高中层管理者的积极性和责任心,有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层的经营决策水平，有利于人力资源的开发和培养。缺点:公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展，管理费用高。第九章人员配备与授权第一节人员配备一、 人员配备就是让合适的人去做合适的事二、人员配备的程序1主要包括制定用人计划，确定人员来源，确定备选人员，确定人选,将选定的人员安排到合适的岗位以及对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职以及辞退。三、 管理人员的选聘标准1具有高度的事业心和为事业献身的精神2具有高尚的道德品质3具有良好的智力水平4掌握一定的管理艺术第二节组织授权一、 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程二、授权的过程1分派职权2赋予职权3确立任务第三节组织文化组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范第四节 人力资源管理一、 人力资源就是组织的全体成员二、人力资源管理的含义狭义：是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制的行为广义:包括狭义上的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的培养和发展.第十章 组织的变革第二节 组织变革的过程与内容一、 内容1技术变革强调改变组织系统的技术水平，它包括技术装备、工作流程、工作顺序、信息处理系统以及自动化方面变革。2结构变革3人员变革4组织发展与组织文化变革二、中国企业组织变革的趋势1扁平化2小型化3弹性化4虚拟化5网络化第十一章领导与领导工作第一节领导与领导观念更新一、 领导的本质是一种影响力,他影响个人，群体或者组织实现所设定目标的各种活动和过程,这个过程是由领导者,被领导者和所处环境三个因素组成。二、管理学意义上的领导内涵领导是管理者指挥带领和激励下属努力实现组织目标的行为其内涵主要有：1领导主体是组织和企业的管理者，领导的客体是管理者的下属，有部下并对其施加影响才可称为领导2领导作用方式是带领影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段。3领导的目的是有效的实现组织的目标4领导是管理者的一种有目的行为，是管理者的一个重要职能,是作为一个有效管理者的条件之一.三 领导特质理论又称领导特性理论，是一种历时百余年研究历程的传统理论。四 管理方格图布莱克和穆登与1964年设计的。11型管理：又称贫乏型管理,是指管理者极少关心人或生产。99型管理：又称战斗集体型管理，是指管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。19型管理：称为乡村俱乐部型管理，是指管理者极少关心生产，只关心人。9*1型管理：又称独裁的，重物型管理，是指管理者仅关心高效率的经营活动，面对人几乎根本不关心.55型管理：中庸型，是指管理者对生产与人都只有中等程度的关心。注：9*9型管理方式最有利于企业的绩效。四、 费德勒的权变理论所谓权变即随机制宜。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权及领导者上级和整个组织各方面所取得的支持程度.任务结构指的是任务明确程度和员工对这些人物的负责程度。第十二章 激励原理及实务第一节激励与激励过程一 激励的内涵我们把激励定义为管理者运用各种管理手段,刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的努力过程。注：需要是激励的基础二 激励的管理学意义1有利于提高组织成员的素质2有利于开发组织成员巨大潜能3有利于组织目标的实现4有利于加强组织的凝聚力。三、马斯洛需要层次理论生理，安全，社交，尊重，自我实现四双因素理论(美国心理学家赫茨伯格）1保健因素这是和工作环境或工作条件相关的因素，包括工作环境、工作条件、工资、福利、管理制度、人际关系等方面。(属外部因素）2激励因素这是和工作本身和工作内容相关的因素,包括工作中认可和肯定、工作责任感、工作挑战性、工作发展前途、个人晋升和成就感等方面。（属内部因素）五 成就需要理论美国管理学家麦克利兰提出1成就需要这是个人对成功的努力追求核对成就的强烈愿望的需要2社交需要这是个人希望被群体接纳并和她们保持和睦关系的需要3权力需要这是个人影响和控制他人的强烈愿望的需要六 麦格雷戈的XY理论X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作，多数人没有抱负,宁愿被领导，怕负责任，个人安全高于一切，多数人必须采取强迫命令,软硬兼施的管理措施。Y理论认为：一般人并不天生厌恶工作,多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能，控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法,还可以通过满足员工爱的需要，尊重需要和自我实现的需要，使个人和组织目标一致，达到提高生产率的目的.七、期望理论（美国心理学家弗詹姆于1964年提出）激励力=效价*期望值激励力是指激励作用的大小或强度效价是指目标对于满足个人需要的价值，即某一结果对某人吸引程度的大小期望值指实现目标可能性的大小八公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提.Op/Ip=Os/IsOp自己对所获报酬的感觉Ip自己对投入的感觉Os自己对他人所获报酬的感觉Is自己对他人投入的感觉九强化理论（美国心理学家斯金纳）1正强化：利用各种奖励手段去鼓励那些符合组织目标行为，一边使这些行为不断得到强化和重复2负强化:利用各种惩罚手段去避免那些有损组织目标的行为，一边是这些行为不断弱化和消除第十四章沟通的技能与冲突管理第一节 沟通的意义与方式一、 沟通的含义沟通是意义的传递和理解沟通科学定义：用任何方式或形式，在两个或两个以上的主体传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做沟通.二沟通的过程1编码和译码2通道3反馈4背景三沟通网络的基本形态1链式2轮式 3 Y式 4环式 5全通道式（集中化程序最低）委员会方式就是全通道式沟通网络的应用实例（也属于分权形式)五、 影响沟通效果的因素1发送者和接受者发送者是影响沟通效果的重要因素之一,是影响沟通效果和质量的直接因素2沟通环境3沟通时机选择不当4信息资源5语言和词汇问题6非语言信号问题第二节冲突管理一、 冲突的定义冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标二、 冲突形成的原因相互依赖性和相互之间的差异是冲突形成的客观基础,而组织内资源的稀缺和机制的不完善则推动了冲突的形成冲突产生的直接原因可以归为相互依赖的组织成员彼此之间所固有的差异性。1信息差异2认识差异3目标要求的差异与角色的差异三、 管理冲突它本身具有两面性-建设性和破坏性1不管冲突对组织是积极的还是消极的，是有益的还是有害的,大多数冲具有不可避免性和不愉快的共同点,要一分为二的看待冲突.2冲突就像一个安全阀。能让人自由讨论各种可能阻碍组织有效运作问题,能帮助人们解决组织所面临的各种困难,从这个意义上来说,大多数冲突对组织目标实现是有益的，关键在于如何对冲突进行处理，使其消极作用最小，积极作用最大.3应付不了冲突的组织会陷入危险的境地,成员之间的关系会恶化，整体生产能力会下降，相反，如果能够勇敢面对冲突，积极寻找解决途径，冲突及绝后，人家的忠诚度和凝聚力就会加强，朝共同目标迈进。管理冲突策略1回避策略2强制策略3克制策略4合作策略5妥协策略