李宁-战略管理分析.doc

李宁体育用品战略管理分析报告所选行业：体育用品（服装）所选企业：李宁体育用品有限公司目录一、体育服装行业的分析1 1。行业简介1 2。价值链及上下游情况2 2。1 产业链2 2。2 价值链2 3。行业吸引力分析（五力模型）3 3。1 新进入者威胁3 3。2 供方议价能力3 3.3 买方议价能力3 3。4 替代品威胁3 3.5 竞争激烈程度3 4.关键成功因素4 4.1 品牌差异化4 4。2 成本控制4 5。竞争者分析4 6。结论5二、李宁体育用品的战略分析5 1.企业简介5 1。1 基本信息5 1.2 公司简介5 1。3 发展历史6 2。主要市场及供应商分布7 2。1主要市场7 2。2 供应商分布8 3.核心资源分析(VRIO）93.1 财务管理分析93。2 产品研发能力103。3 营销活动能力113。4 人力资源管理能力113。5 企业文化113。6 VRIO分析12 4。核心能力（价值曲线）12 5.战略建议14 5.1 李宁近几年来出现的问题14 5。2 战略建议15一、 体育服装行业的分析1. 行业简介通常来说，体育用品是体育产品的一个分支。将体育产品按照形态来分类,可以分为有形与无形产品，体育用品便是体育有形产品.一般来讲分为6大类，分别为：体育器材设备类、运动服装类、运动鞋类、运动装备类、运动保健类、体育奖品和纪念品类.我们组要分析的是体育用品产业中的运动服装行业的行业战略。图1-1根据20132017年中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告统计,运动服主要分为以下9类:田径服，球类服，水上服，举重服,摔跤服，体操服，冰上服，登山服，击剑服。运动服发展到今天,按发展规模及其品牌成熟程度可分为零售运动品牌和批发团购运动品牌,零售运动品牌如阿迪、耐克、李宁、安踏、361、鸿星尔克、匹克等等。图12批发团购运动品牌如danno（丹侬)、建侬、巴特侬、帕罗捷等等,虽然都是运动品牌，但是零售和团购运动品牌所面对客户群各具特色,零售运动品牌因为面对不同的客户群，生产的产品具备每个年龄段不同的个性特点，团购运动品牌因为规模和成熟程度都没有零售品牌强,只能差异于客户群，主打团购为主，可以说是吃零售品牌剩下的“市场蛋糕”。2. 价值链及上下游情况2.1 产业链图13:纺织服装行业产业链简要示意图运动服的上游产业为纺织行业的面、辅料子行业及成衣制造业。从产品生产成本的角度分析，面、辅料等原材料成本约占65%75%左右，成衣制造成本约占25%-35。运动服的下游直接面向服装零售顾客,包括整个服装流通环节（包装、运输、分销）。中国巨大的人口基数、人均可支配收入的不断提高、城市化进程的迅猛推进、居民健身意识的增强以及运动消费的日益时尚化、品牌化，保证了运动服零售业拥有广阔且日益扩大的消费群体。2.2 价值链附加价值品牌管理产 品 营 销加 工 制 造产 品 运 送零 部 件 制 造产 品 设 计研究与开发上游下游图14：微笑曲线体育服装产业的价值链遵循微笑曲线原理，该行业注重上游的产品研发与设计与下游的产品营销与管理。从上游创造的价值来看，体育服装产业自主研发面料，自主设计，拥有核心的设计能力；从下游创造的价值来看,物流方面，一般采用标准化物流操作与选择第三方物流公司相结合。营销方面，在全国各地拥有多家分店，实现了从面料到制造到销售终端的完整的产业链条。在中游,走品牌连锁经营的发展道路，把原料采购、生产制造等价值链低端的服务外包，大大提高了企业的灵活性，也增强了企业的核心竞争力。3. 行业吸引力分析(五力模型）3.1 运动服行业新进入者威胁分析体育用品行业市场两极分化：高端市场进入壁垒高，阿迪达斯、耐克占据高端市场,构筑了高端市场的进入屏障，潜在新进入者难以逾越。中低端市场,品牌众多，差异化不明显,营销模式雷同，市场进入门槛低,吸引国产中低端品牌进入.3.2 运动服行业供方议价能力供应商的议价能力弱.首先，运动服装行业中企业投入同质化，与其相比供应行业集中度低；此外供应商的上游产品可替代度高.这些导致了供应商们只能以知名品牌的OEM合同（代工）为生存基础,少有议价能力。这使得运动服装行业的腰板挺得很直.3.3 运动服行业买方议价能力买方议价能力较高.中低端市场同质化尤为十分严重，品牌的识别性建设不足。虽然这些品牌投入大量资金在广告宣传上,并且广告主题浮夸,但是很少有消费者能将五花八门的品牌口号与品牌对应起来.另外，中低端的运动服饰业缺乏技术创新、产品的功能性不强，缺乏专业性和主导产品，消费者普遍缺乏品牌忠诚度，品牌转换成本低。3.4 运动服行业替代品威胁体育服装行业高端市场强调专业化，差异度高，科技含量高,款式和性能难以仿制替代;中低端市场竞争激烈，同质化严重，转换成本几乎为零,难以区别，产品替代性较高。3.5 运动服行业竞争激烈程度（竞争者分析)行业市场等级划分明显，同级市场竞争激烈.耐克、阿迪等国际品牌凭借其雄厚的资金、成熟的经营经验、强大的市场驾驭能力和超强的研发能力牢牢占据着中国体育服饰业的最高端市场，其地位是本土品牌难以撼动的。李宁和安踏是中高端难分伯仲的两大竞争势力。李宁虽起步较早,管理和运营水平较成熟，并且品牌知名度较高，其品牌拥有民族文化内涵，但近年来有下滑的趋势;安踏作为后起之秀，经过近几年来的快速扩张,实力也不容小觑，无论从产品的研发还是营销的渠道都丝毫不逊与李宁，但其品牌缺乏整体规划，品牌营销不够到位。双星凭借久远的影响以及公司品牌的强大牢牢占据了低端市场，但也逐渐面临着新进入品牌的挑战。4. 关键成功因素4.1 品牌差异化高端市场集中在上游的面料研发、产品设计和下游的零售渠道、品牌运营环节,将处在中游生产制造环节完全外包出去，自身集中精力于设计、零售渠道和品牌运营等高附加值的环节，提供差异化的产品在高端市场占据优势是其制胜之道。图15:微笑曲线（非核心业务外包）4.2 成本控制对于中低端市场,成功的关键在于在市场严重同质化时，坚持成本领先原则，控制物流成本、运营成本，生产出物美价廉的服装.5. 竞争者分析以李宁和安踏为例进行竞争者分析:两者市场共性高，主要目标都聚焦中高端市场.资源相似性上，李宁的优势资源在于:1。品牌形象好，善于借势。2008年，李宁公司通过四两拨千斤的妙招，在奥运营销中取得意想不到的成绩，据调查显示有超过30的人误以为李宁是北京奥运会的赞助商。2。品牌布局多，是国内体育用品行业品牌线最齐全的公司。目前，李宁公司拥有面向中低端市场的新动牌,面向中高端市场的李宁主品牌，拥有面向户外运动的艾高牌,面向时尚运动的乐途牌，拥有运动器械品牌红双喜，拥有羽毛球、网球器械的凯胜牌。安踏的资源优势在于：1。企业精神敢拼敢赢.1998年安踏的年利润不过几百万，而安踏花了80万请乒乓运动员孔令辉代言,又花掉近一年的利润在中央电视台上打广告，一开体育用品企业营销之先河。2。渠道掌控力强。在安踏的分销商体系中,大多数分销商都是由安踏一手培养起来的,他们与安踏一道,从弱到强，做强安踏的同时，也壮大了自身的经营规模，他们具有很高的忠诚度,只经营安踏一个品牌的产品，能够最大的发挥单渠道的威力.6. 结论总体上来看，体育服装行业市场分化明显，高端市场被垄断,中低端市场吸引力大,在中国是主流市场，行业整体收入较高.在此建议高端市场和中低端市场在战略层可以相互借鉴,处于顶部的高端品牌应注意自己的成本控制,而中低端的品牌更应该注重打造差异化品牌，杜绝同质化，随着人均收入的提高，相信最终吸引消费者的会是个性化的品牌形象而非廉价的同质产品.二、 李宁体育用品的战略分析1. 企业简介1.1 基本信息1.2 公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立.李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长,2009年更是达到83。87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人.李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司.2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始,李宁公司伴随中国奥运军团一路走来,长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”.作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时,更积极承担企业公民的社会责任,资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。1.3 发展历史1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略.2004年6月28日,李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市.2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。2008年8月，李宁先生在举世瞩目的北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。图2-1:李宁品牌发展历程2. 主要市场及供应商分布2.1 主要市场图22：市场定位框架1) 市场细分首先按地理区域来进行细分，李宁公司将中国市场按照城市的级别分为一线城市市场、二线城市市场和三线城市市场。然后根据消费者年龄群体来划分市场为14到28岁、29到45岁、45岁以上三个不同的市场。再就是以风格作为变量进一步分析。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。最后就是采用价格作为主要细分变量，把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。2) 确定目标市场目标市场一：早期时候李宁公司将自己的目标市场选定为14到28岁，二三线城市中热爱运动的青年人在校大学生。虽然起初李宁的目标市场为中低端市场，二、三线城市中14到28岁年龄段的消费群体；但是根据调研公司的数据显示、实际上李宁最忠实的消费者是在24岁到35岁，生活在二线城市、中等收入的消费者，追求大众化而非专业运动消费,并且，李宁的实际消费者，不仅有15岁的少年，也有45岁的中年人，在一定程度上具有15到45岁等距分布特点。总之,李宁目标消费群体与实际消费群体是有相当大的差异的。目标市场二:在2001年时李宁公司制定了总战略为保持市场领先地位，在保护市场份额的同时扩大目前的市场占有率。即，在考虑品牌长远影响力、进行品牌重新定位的同时，还必须在当期实现足够的销售增长.因此，必须保留与公司目的和资源相一致并有足够消费能力的实际消费群体。为保证不影响短期利益，立足中端市场,满足具有中等收入和消费能力的、年龄在18到30岁之间的、生活在省会和中等城市的中国体育用品的大众化非专业运动消费群体,也是李宁实际消费群体的需求,对李宁公司来说,应该是最稳妥的目标市场选择.目标市场;固守住中端市场，并在以终端市场为主要战场的同时向高端市场做一定的延生。目标市场三：在2009年业绩超越阿迪达斯之后，“李宁-这个让国人颇为自豪的品牌,趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌.2010年6月30日，李宁公司在换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Makethechange(让改变发生).换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市,在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中,3540周岁年龄段的消费者占一半左右,“90后”消费者占30左右.而对于整个体育用品产业而言，1535周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对“90后”的营销战略。明显可以看出其将目标市场重新确认为了；一线城市，专业化高端市场的90后青少年。3) 市场定位李宁公司为了避免在发展初期过早地与耐克等国际上著名的体育用品公司进行竞争,对自己的产品进行了准确的定位。李宁的目标消费者与耐克有一定的区分,耐克更多地追求运动，以某种运动类别、运动项目出现，而李宁产品根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力,定位在“运动时尚，主要以一种大众、运动休闲的形象出现，将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性的城市品牌”,符合国人对于运动的理解，不是专门针对某一项运动的,因此其市场定位与耐克等厂家并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。总体而言李宁公司目前定位为“年轻的、时尚的、专业的、国际化的.2.2 供应商分布李宁公司一直采取外包的生产模式，供应商达100多家，最大供应商占采购份额比例也仅有10左右，而为了实现品牌专业化的发展目标,李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势,以保证产品在研发和制造环节的专业化。1) 产品供应商李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。动能服装集团达产后年产能9300万套件，形成织坊、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等产业链.由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋.2) 物流供应商李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心(DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区.产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC（分销中心）,由DC进行货物的检配,然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送.在不同的的地区,李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理,管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天,比专业的物流公司还快，在业内相当有名。3. 核心资源分析3.1 财务管理能力1) 利润额分析图2-4图2-3从图23可以看出，在经历了20062010年5年的高速增长期后，李宁公司在2011年利润出现大幅下跌（73。4），并在2012财年出现巨额亏损（19。79亿人民币)。图24显示各体育用品公司的业绩在2012财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。2) 存货量分析图2-6图2-5从图2-5，6中我们发现，李宁自2010年后，存货量不断增加,存货所占总资产的比重不断攀升.李宁的库存上升，意味着公司的运营不良。3) 平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析图2-8图2-7从图27,8中发现,李宁的平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期都远远高于安踏，其直接原因在于经销商还款能力下降，长账龄的应收款因而大幅上升。3.2 产品研发能力1998年3月，运动服装与鞋的设计开发中心.2001年，与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路2004年，与香港中文大学人体运动科学系合作2004年10月，与DRD设计事务所合作,进行李宁运动鞋的设计工作2006年9月5日,推出鞋产品的专业科技平台-“李宁弓减震科技。3.3 营销活动能力2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约;2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会,举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；2004年9月，借势推出专业篮球鞋：FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌； 2004年10月,李宁公司成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商，通过大超影响最大的消费群体-大学生，同期推出3对3校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁品牌所倡导的理念；2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴,极大地提升了篮球品牌的专业形象；2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；2005年4月，李宁校园篮球赛总决赛，冠军球队将获得赴西班牙比赛学习的机会，使得各项体育资源融为一个整体可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系:针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体.3.4 人力资源管理能力2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC），通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一.李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具,对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。3.5 企业文化“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”,是李宁公司成立的初衷.李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始,李宁公司对体育事业已投入大量赞助,同时也创造了数以万计的就业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒,使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心.李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信,敢于表现，不断发掘潜能、超越自我我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践。3.6 VRIO分析4. 核心能力(价值曲线）图2-9：创始人李宁1) 创始于英雄李宁的名人效应提到李宁牌，不能否认,在当时的条件下,李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中,并通过亮相北京奥运会和赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。2) 顺应市场的产品定位李宁的产品极其贴近消费者,李宁的产品突出地表现了人们对自然和谐的向往和运动这坚韧的品格，唤醒了人们的共鸣，让那些忠实运动者为之一振，与高高在上的耐克和阿迪达斯形成了鲜明的对比.3) 产品开发李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制,并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量,以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力.4) 体育赞助的市场推广手段李宁公司自成立以来,始终与体育紧密相连,先后赞助1990年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象,而且在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念.5) 快速调整和良好的应变能力在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过度多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素.李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化,企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障.6) 销售渠道优势现在各区域品牌都瞄准乡镇农村市场，以低廉的价格和一般的质量取胜.很多知名企业积极打入二三线城市,对于中国内地对外贸易依赖性低，在全国经济危机的今天，它开始显示出重要的推动力.较低的收入、不同的消费品位加之国际品牌较慢的渗透,使得国内品牌在接触二三线城市消费者方面获得领先优势。国内零售商通常售价较低，更了解中国消费者的喜好，并在二线及三线城市拥有更完善的分销网络.李宁的530家新店主要集中在二三线城市,有利于其进一步开拓其销售市场.李宁服务周到的特色；大规模经营，价格低廉;统一配货中央,质量可靠,渠道顺畅，款式新奇；免费维修，解除顾客的后顾之忧是其一大优势。7) 科学技术的运用李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，目前，产品有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列,并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。公司把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点则放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。但基于李宁的财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点:1、产品研发和技术改进，突出以大众顾客需求为中心。精心研究和开发新样式是李宁公司在运动鞋产业中后来居上的重要原因.李宁公司时时在设计不同的新式样，为大众消费者提供最大范围的选择。2、上文提过的产品市场化,大众化,人性化，情感化。8) 定价策略在产品定价上，李宁采取多层定价策略，在高端市场,李宁品牌推出5001000元，科技含量高,以流行的版型和设计,专业的功能，无可挑剔的质量为亮点的核心产品。但公司的主力产品依然是在200500之间，时尚流行，面向大众，性价比较高。这样，李宁公司在面对NIKE/ADIDAS等牌子的竞争便能够保证周转率,保护品牌价值。5. 战略建议5.1 李宁近年出现的问题1) 缺乏体育精神理解，品牌定位混乱.相比主要竞争对手,李宁并没有占据有利地位，只能在混乱与模糊中苦苦挣扎。安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，而KAPPA凭借运动与时尚的精确市场定位，迅速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显.在李宁的发展道路上李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上来回变动，同时在多个领域都进行了业务拓，期间一度走上了休闲时尚的路线，脱离了公司最初以体育精神为核心的理念.而且从其签约运动生命垂危的贾森基德，放弃正处于职业巅峰期的NBA 一线球星巴朗，戴维斯，错失史蒂夫,纳什,赞助跑步却并没有抓住跑步的核心,错误地押宝在马拉松等长跑项目上，都是因为对运动的精髓缺乏理解。2) 错误提价战略提价让李宁公司在国内市场立身的根本逐渐发生动摇。李宁在一线城市跟耐克阿迪达斯等相比差距还是很明显的.二线城市消费人群非常注重价格，对价格因素非常敏感。而李宁不断提价的举动使得产品的性价比不断失去，销售收入下降。而耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势,在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品,一旦耐克与阿迪达斯大举进入二、三线市场，将对李宁造成极大冲击。3) 设计和创新能力跟不上提价速度2012 年10 月李宁巨资签约与韦德，可是象征其体育精神的韦德之道全明星特别版篮球鞋却是在次年5 月才提供给消费者，间接表现出李宁公司在设计和创新上的严重滞后。然而公司为了走上国际化的发展道路，换标之后便提价,定价与耐克尧阿迪的定价相仿，但广大消费者并不买账，因为大家认为李宁产品本身具有的设计和技术水平和耐克、阿迪还是有一定的差距。4) 品牌重建失误李宁公司2011 年开始使用新的品牌标识及口号事件，新LOGO90 后李宁遭误解,不仅失去了原有客户,也没有得到新生代客户的认可.将消费者耳热能详的广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”。广告语改变了，目标人群也进行了重新定位，这可以说是李宁公可犯的第一个大错.李宁产品一直以来给消赘者的印象就是款式较为保守，消费群体多集中在二、三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。然而，重新定位后的目标群体锁定的却是“90N”.设计风格都是迎合90后的，没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。图2-10：LOGO&口号前后变化5.2 战略建议1) 回归体育精神，加大品牌建设力度通过将篮球事业放到重要位置袁充分利用NBA明星韦德所代表的体育精神，再次拉近与消费者的距离,获得消费者对企业的认可.并充分挖掘CBA 赛事中蕴藏的商机,通过运动项目本身及赛事不断进行品牌建设，同时促进国内职业体育和大众体育的进步，为将来培育和开发潜在市场.2) 明确品牌定位，抢夺资源人群李宁放弃20多年来积累的资源以及人群去抢占年轻人市场，这件事本身及其幼稚，其实品牌不分高低贵贱,品牌只是某个特定目标消费者群体对品牌主张的认同。王老吉比红牛价钱便宜不代表王老吉品牌一定比红牛差可乐比王老吉价钱便宜但品牌价值比王老吉还高.李宁应该集中力量拼抢30-60岁“事业人士”的休闲运动市场，放弃年轻潮族的拼抢.3) 提升产品创新，提高技术研发速度对于制造型企业而言，为消费者提供的产品是根本。各种创新产品抢占了消费者和市场。因此，李宁公司在产品创新方面要给以格外重视，通过创新的产品得到消费者的认可和信赖，进而稳步占领相应的市场获得收益.产品的创新还包括技术的不断提升，让消费者觉得物超所值,其中野韦德之道、及李宁超轻系列第10 代跑鞋便是很好的例子，充分体现了李宁公司在品牌传承、创新科技与专注体育方面的努力。12