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总经理的财务管理
第一节
一、 以总经理为代表的非财务人员为何学习财务？
1、 沟通的需要:财务语气是国际高级通用语言
ROE
EVA
EBIT
2、 财务是企业追求的经济目标（君子爱财，取之有道-—要符合赚钱的逻辑）
管理到位—-员工素质——企业利润高（逻辑）
3、 要以财务的 管理公司--最直接、有效、最
财务的 主要包括：
（1） 财务结果导向：利润=收入-费用，利润在前，主动规划.
（2） 顺势而为：一个企业要赚钱，顺势—-跟党走，政治推经济——才有公司战略规划—-命，而为-—跟老板走——详细的规划—-运，老板研究命.
（3） 让 说话
二、 了解财务管理的几个相关内容
1. 企业包括= 买产品 平台——值钱、老板、稀缺人才
（1） 小产品——赚钱
（2） 大产品——企业本身，老板研究企业，员工研究企业平台——值钱
2. 企业两种发展战略
（1） 爬楼梯战略—自身利润积累—小产品—慢
（2） 乘电梯战略—资本运行—大产品
三、 总经理要了解真正的财务与会计
1. 什么是财务？
财-钱—生钱-资本增值(货币时间价值,钱按成本赚＞货币本身价格）
务—事—赚钱—决策活动(因投资、融资、经营、发配）
投资的回报—融资的成本=赚钱
分配-先给国家交税
2. 什么是会计？
提供财务信息的管理活动。—信息给利益相关者（内部和外部）
会计的基本分类：
（1） .对外提供的财务信息-法务会计—会计规则（严格按照国家规定）—会计法
（2） 对内提供的财务信息—管理会计-为涉嫌企业经营目标
包括：1）法定会计的加工报表
2)资本利分析
3）企业赚分二步:1.赚固定成本-保本点盈亏平衡点
2.实现目标利赚—实现目标利润的 —保利点
（3） 管理
（4） 成本抗利弊
3. 会计与财务关注重点不同
法定会计—利润
管理会计-成本
财务—现金流
四、 财务管理的两个“抓手"
1、 盈利(赚钱）
（1） 要考虑资本成本（去投钱的成本）追求经济增加值—EVA-剔除资本成本的利润—经济利润
（2） 盈利水平不低于 平均水平(盈利水平的代表：净资产收益率REO=净利润/净资产)
（3） 要考虑现金流
（4） 联系盈利,至少五年（说明抓住赚钱规律—企业长久）
2. 风险(发生损失的可能性）-对未来结果不确定
与不靠谱人在一起-风险
100—1=0，公司做很多，一个战略错=0,1＞99,一把手战略风险—方向
（1）关注几个主要风险:
1）战略风险—方向
2）法律风险—财税
3）经营风险-固定成本
4）偿债风险-（利息支出—利率）
5)其他风险-
(2）规避风险的基本方法
1）承受（损失小,概率小）
2）回避（损失大，概率大）
3）转移（损失大,概率大）
4)降低（损失小，概率大)
五、财务管理的目标？
1。短期目标（＜1年）：利润最大化(确保现金流）
2。长期目标(终极目标）:企业价值最大化（股东价值最大化）,利润相关价值最大化
企业价值最大化的相关因素:
（1） 赢利模式EVA（我赢他亏—最差模式、赌博模式 好的-共赢模式
EVA＞0,ROE＞行业平均水平
（2） 公司伦理及内部控制（风险）
（3） 资本运营（发展)
（4） 优秀团队—-创造能力，协助能力，学习能力（领导逼出来的）
老板看一二页,余下让下属看，讨论，向毛主席学
（5） 人脉关系,与有钱有关的-利益相关者、客户、供应商、银行、核心员工、政府、X+1、股东等）
（6） 企业文化—核心价值观,中国梦
（7） 品牌
（8） 其他(凡是能让企业 现金流的相关思想）
六、 非财务人员的会计基础知识简介
1、
会计：(1）权责发生制，对收入、成本、利润的确认方式—应收应付制
应付的责任—成本
（2）收付实现制（现金手收付制）
2.财务的基本战略
1） 赚钱+存钱--发展
2） 赚钱+没有-处方（融资+汇款)——发展
3） 有钱+不赚钱—-处方-—发展
4） 没有+不赚钱——不治之症
3、3 企业三大法—-针对现金流
1） 经营活动、产供销、人财物等
2） 投资活动
3） 集资活动
第二节 了解财务报表及财务诊断
一、 了解资产负债表
资产负债率：低--不会理财—
高——风险高
关键要点：
1. 时点报表（月末那天）-—企业“照片”
2. 反应的是财务状况——资产=负债+所有者权益
（公式上下不能调,破产顺序)
3. 财务实力(总资产/净资产）
看三个：总资产、净资产、总资产/净资产
4. 财务竞争力(应收/应付)
5. 重大差异:
1） 应收款和存货的管理水平（差异大）
2） 财务战略
6. 资产有质量之分
1） 变现率(大、风险小、质量好）
资产安全率=资产变现率—资产负债率
2） 收益率
总资产收益率=EBIT/总资产＞利息
3） 经营实力（净利润/营业收入）
4） 利润表总经理人的成绩单(及格线:净利润=资本成本）
5） 利润有质量之分：(1）非往常利润/利润总额＞100％
6） 2)新产品收入/营业收入（创新好) a)主营业务收入/营业收入（大好、专业、主业好）
b)新产品收入/营业收入（创新好） c）市场行为收入/营业收入(管市场不管市长） d)单一大客户/营业收入（大客户店）e）回款率
二、 了解利润表
1、 时期报表—-“录象”
2、 放应经营成果：收入（按权责发出制）
一、 费用
二、 利润 利润=赚钱≠有钱 赚钱+有钱=吸钱
3. 经营实力
4. “造血功能”是企业发展的基础.“献血"和“输血功能”是企业发展的主推口。产品经营——是企业发展的基础，资本经营是企业发展的推口
资产负债表、CFO.F财务研究投融资，财务人员、记账据、大额应收、应付现金流
三、 了解现金流量表
1. 经营活动现金流量
1） 现金流入（越大越好）
2） 现金流出
3） 现金净流量(上二 差,越来越好)——“造血功能”
2. 投资行为现金流量
（1） 现金流入（出让股权等）
（2） 现金流出（)
（3） 现金净流量—-献血功能
3. 凑资活动现金流量
（1） 现金流入(银行贷款，老板增加）
（2） 现金流出
（3） 现金净流量——“+输血功能"
“三大功能”＞0，风险小
4. 赚钱前提下，净利润现金=“造血功能”/净利润(大好）
四、 三张报表的总结
利润表：净资产——投入——老板的收入——“鸡"
净利润-—产出——“蛋”
财务研究、最小的鸡多下蛋
经营现金流量-—产出的质量——“蛋”
五、 了解企业常见的几张常见病（对企业进行全身体检）
利益、奖罚分明（难度大,只奖不罚，开发）
（难度高,只罚不奖，扫地）
(中间，奖勤罚）
（4） 预算是对企业未来经营活动函的彩排(提高管理的最好办法）
第三节 预：做好预算工作
一、 预算管理概述
1. 如何理解预算
（1） 预算是企业内部管理实行计划经营的需要(计划、组织、体系、控制管理首要只能：计划——内计划、外计划）
（2） 预算是企业利用现有发展，进行最佳的资金流量或资金整合
(本金:资质比别人差，任随别人，毛主席，以少胜多)
资源:人、财、物,信任，时间等
资产流量的最大目标：最少投入、最大产出
（3） 预算是对企业经营管理者责任、权利、利益的科学分配
1）预算是战略目标的分解（责任）
预算管理的目标—-实现企业战略3—5年计划——战略目标
2） 算预是授权管理的需要(权力)
授力：分二种“侧内”，“侧外”和“规定之内”、“规定之外”
3)预算是绩效考核的依据（利益）
2、预算管理的循环
1）企业目标(战略目标3-5年,)
2)考核体系（相关制度和流程） 生产、技术等如何考核,高管考核
3）预算编制
4）预算执行(中国企业一般以 目标为准—— 预算——）
5）预算调整
6）预算考核
以上六条企业目标最重要
3、预算目标的确定
（1）预算目标来源于企业战略目标、考核必须知——目标
老板为什么找不到人才，因为“人才面试老板”，认为人才只想钱只最不好的，人才是希望目标的.
（2） 预算目标要考虑核心=要素
1） 资源
2） 能力-—驾驭资源的能力
（3） 实行三级目标制——管理创新,人有选择,积极发挥，让人对目标有选择
1） 底线目标(要求100%完成，难度小——只罚不奖
2） 进取目标(要求80％的人完成—-完成要奖—-发财）
3） 挑战目标（要求20％的人完成—-完成重奖+升职——发、升）
预算用1）、2)做完成、不完成等级奖罚，不能用3）做,浪费太大，预算起负作用
计划ROE:实践目标：去年业绩13％-15％
进取目标：20%——做预算：收入费用、成本侧推、利润
挑战目标：30％
二、 预算编制程序
1. 下达目标
2. 编制上级
3. 审查平衡（平衡：目标利润平衡、现金流平衡）
4. 申议批准
5. 公布执行
做预算、样板、网上有:1）成立领导小组—-目标
2）工作小组—-以财务为主，相关部门协助
三、 预算编制的具体步骤
1. 进行销售预测，进行销售预算
销售先测的基本方法
（1） 增量法
预测销售增高率=行业平均增高率+内生增高率(+说明理由)
（2） 利润率法
（3） 市场另有率法（公司要有规模）
（4） 资本利分配法:预算销售额=目标利润+预计固定成本/（1—变动成本率)
2. 编制成本费用预算
（1） 定额
（2） 计量
（3） 费用标准
3. 编制预计损益表
4. 编制现计现金流动表
5. 编制预计资产负债表
四、 预算执行
预算的执行与控制应注意哪些要点？
1. 企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，奖预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体质。
2. 企业应当奖预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算 控制确保年度预算目标的实施.
3. 企业应当强化 的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序.对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
4. 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。
5. 企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况.
6. 企业财务管理部门应该利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
7. 层层签订语段目标责任书——这是主要管理者的第二合同,签到部门经理一把手,夫妻不用签，难兑现；兄弟要签
8. 及时的信息反馈（预算完成程序——报表—-日报、周报、月报——天天创编——会议决策—-一查到底)
没有日报管理滞后,如销售每天要求：销售、生产、现金
9. 加强组织的时间管理
管理干部、效率优先；管理员工,计件优先
（1） 重要——与目标直接相关的，目标感越强效率完成高
（2） 紧急——与时间计划直接相关的
（3） 技巧—-1）重要+不紧急=首选（没什么做不成)
2）划分时间单位(30分钟） ,效率高。
五、 变化中的恒定：预算调整规则
1. 预算调整的条件
（1） 。市场需求发生变化、应该相应调整预算 .
（2） 企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并及时调整预算目标责任 。
（3） 增外及时预算
（4） 外部市场环境发生重大变化,应该调整预算，同时相应调整目标责任。
2. 预算调整的程序
（1） 预算调整的申请
（2） 预算调整的审议
（3） 预算调整的批准
六、预算考评：业绩评估的基点
1、预算考评的基本原则
1) 可控性原则
2) 风险收益对等原则
3) 总体优化原则
4) 分级考评原则：领导考核下属，直接主管有权PASS
5) 公平、公开原则
利润—-只考总经理
销售副总考核利润可控吗?
而是间隙,如:销售额的概率、占有率
2、预算考评通常按照下列基本步骤进行:
1) 收集资料（收集相关资料）
2) 比较实际与目标,确定差异
3) 分析差异原因,结合奖惩制度规定,兑现奖罚（最重要:必须严格，诚信）
优秀业绩—-超过目标
预算管理总结
1、 “剧本”——财务部写
1) 起草“预算管理制度”
2) 起草年度预算管理实施细则,主要包括：
①　 纳入预算范围
②　 预算编制的基本原则及有关规定
③　 统一预算表格，并设置为公式
④　 统一预算表格的填写说明
⑤　 统一原酸上报的时间节点
2、 “导演”——总经理(总裁,集团公司）
3、 “演员”--全体员工
4、 预算=有依据的目标+有措施的方案
四、 有效实施财务成本控制简介
（一） 了解两个名词
1、 成本：资源的耗费或丧失的收益：年新高不忠于老板，机会成本低，创业概率高
2、 控制：为实现目标而采取的措施
（二） 成本的基本分类
1、 采购成本与非采购成本（看战略定的前提）
2、 必要成本与非必要成本（非必要成本：公司缺乏明确的目标,领导缺乏艺术，不会授权自私，时间管理控制或现场管理混乱等)
3、 开源性成本与节流性成本（对外支给客户的，对内管理费用）
开源性成本：度
节流性成本：节省文化,习惯——各级一把手以身作则:罚
4、 显性成本与隐形成本（如材料成本。。。。.。）
隐形成本：丧失的收益（机会成本）如：
①　 不负责的员工（以服务找新客户的员工）
②　 不是高能力的主管(总经理)：李嘉诚的总经理1亿多港币