总经理的财务管理.doc

总经理的财务管理第一节一、 以总经理为代表的非财务人员为何学习财务？1、 沟通的需要:财务语气是国际高级通用语言ROEEVAEBIT2、 财务是企业追求的经济目标（君子爱财，取之有道-要符合赚钱的逻辑） 管理到位-员工素质企业利润高（逻辑）3、 要以财务的 管理公司-最直接、有效、最 财务的 主要包括：（1） 财务结果导向：利润=收入-费用，利润在前，主动规划.（2） 顺势而为：一个企业要赚钱，顺势-跟党走，政治推经济才有公司战略规划-命，而为-跟老板走详细的规划-运，老板研究命.（3） 让 说话二、 了解财务管理的几个相关内容1. 企业包括= 买产品 平台值钱、老板、稀缺人才（1） 小产品赚钱（2） 大产品企业本身，老板研究企业，员工研究企业平台值钱2. 企业两种发展战略（1） 爬楼梯战略自身利润积累小产品慢（2） 乘电梯战略资本运行大产品三、 总经理要了解真正的财务与会计1. 什么是财务？财-钱生钱-资本增值(货币时间价值,钱按成本赚货币本身价格）务事赚钱决策活动(因投资、融资、经营、发配）投资的回报融资的成本=赚钱分配-先给国家交税2. 什么是会计？提供财务信息的管理活动。信息给利益相关者（内部和外部）会计的基本分类：（1） .对外提供的财务信息-法务会计会计规则（严格按照国家规定）会计法（2） 对内提供的财务信息管理会计-为涉嫌企业经营目标包括：1）法定会计的加工报表 2)资本利分析 3）企业赚分二步:1.赚固定成本-保本点盈亏平衡点 2.实现目标利赚实现目标利润的 保利点（3） 管理（4） 成本抗利弊 3. 会计与财务关注重点不同 法定会计利润管理会计-成本 财务现金流四、 财务管理的两个“抓手1、 盈利(赚钱）（1） 要考虑资本成本（去投钱的成本）追求经济增加值EVA-剔除资本成本的利润经济利润（2） 盈利水平不低于 平均水平(盈利水平的代表：净资产收益率REO=净利润/净资产)（3） 要考虑现金流（4） 联系盈利,至少五年（说明抓住赚钱规律企业长久）2. 风险(发生损失的可能性）-对未来结果不确定 与不靠谱人在一起-风险1001=0，公司做很多，一个战略错=0,199,一把手战略风险方向 （1）关注几个主要风险:1）战略风险方向2）法律风险财税3）经营风险-固定成本4）偿债风险-（利息支出利率）5)其他风险-(2）规避风险的基本方法1）承受（损失小,概率小）2）回避（损失大，概率大）3）转移（损失大,概率大）4)降低（损失小，概率大)五、财务管理的目标？1。短期目标（1年）：利润最大化(确保现金流）2。长期目标(终极目标）:企业价值最大化（股东价值最大化）,利润相关价值最大化企业价值最大化的相关因素:（1） 赢利模式EVA（我赢他亏最差模式、赌博模式 好的-共赢模式 EVA0,ROE行业平均水平（2） 公司伦理及内部控制（风险）（3） 资本运营（发展)（4） 优秀团队-创造能力，协助能力，学习能力（领导逼出来的） 老板看一二页,余下让下属看，讨论，向毛主席学（5） 人脉关系,与有钱有关的-利益相关者、客户、供应商、银行、核心员工、政府、X+1、股东等）（6） 企业文化核心价值观,中国梦（7） 品牌（8） 其他(凡是能让企业 现金流的相关思想）六、 非财务人员的会计基础知识简介1、会计：(1）权责发生制，对收入、成本、利润的确认方式应收应付制应付的责任成本（2）收付实现制（现金手收付制）2.财务的基本战略1） 赚钱+存钱-发展2） 赚钱+没有-处方（融资+汇款)发展3） 有钱+不赚钱-处方-发展4） 没有+不赚钱不治之症3、3 企业三大法-针对现金流1） 经营活动、产供销、人财物等2） 投资活动3） 集资活动第二节 了解财务报表及财务诊断一、 了解资产负债表资产负债率：低-不会理财 高风险高关键要点：1. 时点报表（月末那天）-企业“照片”2. 反应的是财务状况资产=负债+所有者权益（公式上下不能调,破产顺序)3. 财务实力(总资产/净资产）看三个：总资产、净资产、总资产/净资产4. 财务竞争力(应收/应付)5. 重大差异:1） 应收款和存货的管理水平（差异大）2） 财务战略6. 资产有质量之分1） 变现率(大、风险小、质量好）资产安全率=资产变现率资产负债率2） 收益率总资产收益率=EBIT/总资产利息3） 经营实力（净利润/营业收入）4） 利润表总经理人的成绩单(及格线:净利润=资本成本）5） 利润有质量之分：(1）非往常利润/利润总额1006） 2)新产品收入/营业收入（创新好) a)主营业务收入/营业收入（大好、专业、主业好）b)新产品收入/营业收入（创新好） c）市场行为收入/营业收入(管市场不管市长） d)单一大客户/营业收入（大客户店）e）回款率二、 了解利润表1、 时期报表-“录象”2、 放应经营成果：收入（按权责发出制）一、 费用二、 利润 利润=赚钱有钱 赚钱+有钱=吸钱3. 经营实力4. “造血功能”是企业发展的基础.“献血和“输血功能”是企业发展的主推口。产品经营是企业发展的基础，资本经营是企业发展的推口资产负债表、CFO.F财务研究投融资，财务人员、记账据、大额应收、应付现金流三、 了解现金流量表1. 经营活动现金流量1） 现金流入（越大越好）2） 现金流出3） 现金净流量(上二 差,越来越好)“造血功能”2. 投资行为现金流量（1） 现金流入（出让股权等）（2） 现金流出（)（3） 现金净流量-献血功能3. 凑资活动现金流量（1） 现金流入(银行贷款，老板增加）（2） 现金流出（3） 现金净流量“+输血功能 “三大功能”0，风险小4. 赚钱前提下，净利润现金=“造血功能”/净利润(大好）四、 三张报表的总结利润表：净资产投入老板的收入“鸡 净利润-产出“蛋” 财务研究、最小的鸡多下蛋 经营现金流量-产出的质量“蛋”五、 了解企业常见的几张常见病（对企业进行全身体检）利益、奖罚分明（难度大,只奖不罚，开发） （难度高,只罚不奖，扫地） (中间，奖勤罚）（4） 预算是对企业未来经营活动函的彩排(提高管理的最好办法）第三节 预：做好预算工作一、 预算管理概述1. 如何理解预算（1） 预算是企业内部管理实行计划经营的需要(计划、组织、体系、控制管理首要只能：计划内计划、外计划）（2） 预算是企业利用现有发展，进行最佳的资金流量或资金整合(本金:资质比别人差，任随别人，毛主席，以少胜多)资源:人、财、物,信任，时间等资产流量的最大目标：最少投入、最大产出（3） 预算是对企业经营管理者责任、权利、利益的科学分配 1）预算是战略目标的分解（责任）预算管理的目标-实现企业战略35年计划战略目标2） 算预是授权管理的需要(权力) 授力：分二种“侧内”，“侧外”和“规定之内”、“规定之外”3)预算是绩效考核的依据（利益）2、预算管理的循环1）企业目标(战略目标3-5年,)2)考核体系（相关制度和流程） 生产、技术等如何考核,高管考核3）预算编制4）预算执行(中国企业一般以 目标为准 预算）5）预算调整6）预算考核以上六条企业目标最重要3、预算目标的确定（1）预算目标来源于企业战略目标、考核必须知目标老板为什么找不到人才，因为“人才面试老板”，认为人才只想钱只最不好的，人才是希望目标的.（2） 预算目标要考虑核心=要素1） 资源2） 能力-驾驭资源的能力（3） 实行三级目标制管理创新,人有选择,积极发挥，让人对目标有选择1） 底线目标(要求100%完成，难度小只罚不奖2） 进取目标(要求80的人完成-完成要奖-发财）3） 挑战目标（要求20的人完成-完成重奖+升职发、升）预算用1）、2)做完成、不完成等级奖罚，不能用3）做,浪费太大，预算起负作用计划ROE:实践目标：去年业绩13-15 进取目标：20%做预算：收入费用、成本侧推、利润挑战目标：30二、 预算编制程序1. 下达目标2. 编制上级3. 审查平衡（平衡：目标利润平衡、现金流平衡）4. 申议批准5. 公布执行做预算、样板、网上有:1）成立领导小组-目标 2）工作小组-以财务为主，相关部门协助三、 预算编制的具体步骤1. 进行销售预测，进行销售预算销售先测的基本方法（1） 增量法预测销售增高率=行业平均增高率+内生增高率(+说明理由)（2） 利润率法（3） 市场另有率法（公司要有规模）（4） 资本利分配法:预算销售额=目标利润+预计固定成本/（1变动成本率)2. 编制成本费用预算（1） 定额（2） 计量（3） 费用标准3. 编制预计损益表4. 编制现计现金流动表5. 编制预计资产负债表四、 预算执行预算的执行与控制应注意哪些要点？1. 企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，奖预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体质。2. 企业应当奖预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算 控制确保年度预算目标的实施.3. 企业应当强化 的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序.对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。4. 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。5. 企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况.6. 企业财务管理部门应该利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。7. 层层签订语段目标责任书这是主要管理者的第二合同,签到部门经理一把手,夫妻不用签，难兑现；兄弟要签8. 及时的信息反馈（预算完成程序报表-日报、周报、月报天天创编会议决策-一查到底)没有日报管理滞后,如销售每天要求：销售、生产、现金9. 加强组织的时间管理管理干部、效率优先；管理员工,计件优先（1） 重要与目标直接相关的，目标感越强效率完成高（2） 紧急与时间计划直接相关的（3） 技巧-1）重要+不紧急=首选（没什么做不成) 2）划分时间单位(30分钟） ,效率高。五、 变化中的恒定：预算调整规则1. 预算调整的条件（1） 。市场需求发生变化、应该相应调整预算 .（2） 企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并及时调整预算目标责任 。（3） 增外及时预算（4） 外部市场环境发生重大变化,应该调整预算，同时相应调整目标责任。2. 预算调整的程序（1） 预算调整的申请（2） 预算调整的审议（3） 预算调整的批准六、预算考评：业绩评估的基点1、预算考评的基本原则1) 可控性原则2) 风险收益对等原则3) 总体优化原则4) 分级考评原则：领导考核下属，直接主管有权PASS5) 公平、公开原则利润-只考总经理销售副总考核利润可控吗?而是间隙,如:销售额的概率、占有率2、预算考评通常按照下列基本步骤进行:1) 收集资料（收集相关资料）2) 比较实际与目标,确定差异3) 分析差异原因,结合奖惩制度规定,兑现奖罚（最重要:必须严格，诚信）优秀业绩-超过目标预算管理总结1、 “剧本”财务部写1) 起草“预算管理制度”2) 起草年度预算管理实施细则,主要包括： 纳入预算范围 预算编制的基本原则及有关规定 统一预算表格，并设置为公式 统一预算表格的填写说明 统一原酸上报的时间节点2、 “导演”总经理(总裁,集团公司）3、 “演员”-全体员工4、 预算=有依据的目标+有措施的方案四、 有效实施财务成本控制简介（一） 了解两个名词1、 成本：资源的耗费或丧失的收益：年新高不忠于老板，机会成本低，创业概率高2、 控制：为实现目标而采取的措施（二） 成本的基本分类1、 采购成本与非采购成本（看战略定的前提）2、 必要成本与非必要成本（非必要成本：公司缺乏明确的目标,领导缺乏艺术，不会授权自私，时间管理控制或现场管理混乱等)3、 开源性成本与节流性成本（对外支给客户的，对内管理费用）开源性成本：度节流性成本：节省文化,习惯各级一把手以身作则:罚4、 显性成本与隐形成本（如材料成本。.。）隐形成本：丧失的收益（机会成本）如： 不负责的员工（以服务找新客户的员工） 不是高能力的主管(总经理)：李嘉诚的总经理1亿多港币