三星电子员工培训体系研究.介绍.doc

国际人力资源管理期末论文三星电子员工培训体系研究摘要：随着中国经济的持续发展，企业之间的竞争已日益激烈，企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力,即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一，是企业的重要保证。三星电子作为韩国最大的电子工业公司,员工培训体系使培养了一批批作出贡献的,开创新局面的优秀员工，为企业的快速发展提供了重要保障,同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌,近年来，在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战，运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。关键词：三星集团 培训管理 培训体系 华为公司 目 录摘要1一、引言1 (一）研究背景1 （二）研究目的1 (三）研究意义1 (四）国内外研究现状2 (1）国外研究现状2 （2）国内研究现状2 （五)研究思路和主要研究方法2二、三星电子员工培训体系概述3 (一）三星电子人力资源管理简介3 (二)三星电子员工培训管理体系3 （1）从培训课程来看4 （2）从培训对象来看4 （3）三星电子培训体系特点、优点分析5三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究6（1)华为培训体系的主要问题6（1）华为培训体系的对策、建议6参考文献78一、引言（一） 研究背景高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源，培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训,培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工,每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团,要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5,现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性，视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院,对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件,十分重视员工的培训。近年来，华为企业不断迎接各种竞争性挑战，要想持续健康发展，在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用，学习同类型企业先进员工培训体系,结合自身特点,运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓.（二） 研究目的本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势，结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性,注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养，对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中,引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训,不断完善培训管理模式,使培训工作落到实处。（三） 研究意义（1）在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，对三星员工培训体系系统研究，对同行业企业员工培训体系建设起到借鉴作用，特别是正处于发展阶段的大中型企业,可提高员工工作能力、增强企业的可持续发展能力。（2）对提高华为公司员工培训体系建设具有重要指导作用，建立一套能够应对企业生存环境变化、实现企业发展战略、全面提高员工整体素质的员工培训体系，具有重要的战略意义。（四)国内外研究现状（1）国外研究现状klein 和veaver（2000）研究发现，公司积极帮助员工提高自身素质，有利于他们更快地适应新环境。员工往往也会在提升中更加认同公司的价值观，对组织的承诺也比较高.Lambert（2000)认为,员工认识到组织为他们提供的价值,会促进他们回报组织的行为.培训必须得到员工认同才会发挥更好效果。Catherine M。Sleezer（2005）认为在培训需求分析阶段,应该由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案.英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire)管理学硕士黄谷（2004)认为，培训不可能解决所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业业绩。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式.(2）国内研究现状国内学者对于企业员工培训的研究始于20世纪90年代中后期，主要对企业员工培训模式和方法、培训需求评价、培训效果评估及培训风险分析进行了研究。吴宇虹（2004）和苏文平（2004）在培训体系方面进行了深入研究.吴宇虹认为，一个完整的培训体系应该包括讲师管理制度、培训课程体系、培训效果评估和培训管理体系，苏文平则以“培训逆论”现象为案例，通过分析员工培训体系中存在的问题和缺陷提出了进行有效培训的方式。（五） 研究思路和主要研究方法研究思路：(1）通过全面系统地研究韩国三星电子在培训管理体系的具体实践,从中得到一些系统性的方法并分析其特点。（2）对比国内华为企业培训管理体系方面的具体操作，分析各自的优缺点,探索我国同类型企业在员工培训管理方面的有效办法和建议，如，做好培训分析、制定好培训计划的内容、打造特色培训体系，尤其针对潜力较大的员工、同时要健全培训评估体系等。主要研究方法：通过网络搜集、文献浏览和图书馆相关期刊查阅等方法，获得在人力资源培训管理方面的相关理论，主要利用公开资料分析和相关视频采集等方式系统研究三星电子在员工培训管理方面的具体措施,从培训课程、培训对象、培训管理体系等方面进行归纳，总结其主要特征，类推国内华为企业，进行对比分析,探索一条适合中国同类型企业发展员工培训管理体系的便捷之路。二、三星电子员工培训管理体系概述（一） 三星电子的人力资源管理简介三星的创始人李秉哲先生说：“我毕生用80%的精力去发掘和招揽人才、培养和教育人才。社会赋予三星人才宝库的美誉，我感到无尚光荣和骄傲。“人才第一”的理念，已成为三星今天的核心价值观。其人力资源管理的基本特征可以概括为以下三点：严格遵守“唯才是举”的人才进入制度，而不唯“大学出身取人”,特别善用奇才、怪才、核心人才；用人严格遵循“公平原则”,排除“人缘、地缘、血缘关系；充分信任与授权，遵循“用人不疑”的原则。(二） 三星电子员工培训管理体系三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在. 三星电子公司的经营者认为:企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育,一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力.二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作,适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，三星电子公司摸索出一套完备的人才培训体系，它按照教育对象的不同，把培训分为经营管理类、专业技术类，每一类又按照不同层次进行培训。三星电子所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同.（1）从培训课程来看 随着经营战略的变化,三星电子的培训课程也不断丰富与完善.比如,近年由于信息产业的发展，三星电子的经营也向这方面倾斜.在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训,或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于三星电子的经营向全球化发展，所以国际教育成为三星电子公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近,三星电子着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。（2）从培养对象来看 三星电子公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才,以增强企业的国际竞争力。 三星电子的经营是重视自主性的集团企业经营，三星电子的人才培训也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了三星电子公司一整套别具特色的人才培训系统。三星电子公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团,又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然三星电子公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次,由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由三星电子综合研修所举办，专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由三星电子生产技能研修所举办.这些培训机构既自主努力,又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为三星电子公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。(3）三星电子培训体系特点、优点分析 1、三星电子培训管理体系的特点三星电子培训管理体系最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强.独具特色的培训体系多级培训制.三星电子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此三星电子长年保持着公司员工的高素质，这是三星电子强大竞争力的来源之一。2、三星电子培训体系的优点三星培训体系拥有着一个独一无二的纵横交错的课程体系,其好处就是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训.这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础.与传统的职能培训相比,三星电子的层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁,在不同的级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。三星电子培训体系结构趋于明朗化。该优点主要表现为以下几个方面： 1. 建立起了自己的企业大学,肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建 2 公司内部能够自行开发的课程越来越多，有能力开发高端课程,各个专业类别都包含不同层级的课程.课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。 3 企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。公司领导积极推动内部讲师队伍的建设，在岗培训-OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。 4 在硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心,配置培训设备，学习管理的系统越加完善；在软件方面,从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。三、 华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究 中国手机品牌华为可谓是中国能拿的出手的国际通讯品牌，它已经进军了140多个国家,为全球三分之一的人口服务,当属我们国人的骄傲。但是对于一个成长中的企业来说，华为的培训可谓是暴露了其体系中的一大弊端。华为的培训不同于三星企业纵横交错的培训体系，专业性较强，实用性较大，华为的培训则是显得有点跟不上三星企业的规范与专业，华为的主要问题主要表现在一下几点：1、是培训需求分析不足，对培训调研不够深入，浮于表面,对于一个大企业来说，这一点简直就是致命伤，好的培训能够深化企业文化，强化员工专业技能，这些是毋庸置疑的。2、是华为对培训的计划制定也缺乏系统性和连贯性，培训计划的紊乱和不连贯会导致培训内容与培训计划的重复,对人力资源成本来说是一个不可估量的损失。3、是培训目标与员工发展规划存在脱节现象，会导致推迟或提前培训时间,与培训需求不能同步进行,这就导致员工在工作上浪费更多不必要的经历，对工作本身产生不满意感。4、是培训评估机制不健全，会导致不能很好收集培训的反馈信息与收集培训教师与教材等方面的信息一系列的问题.作为中国市场上的本土手机巨头，华为的培训体系可以学习借鉴三星企业的体系,一下是一些关于改进华为培训的建议或者对策：1、是要做好培训分析，在培训上体现“以人为本”的企业文化精神，突出培训为公司绩效服务的作用，因为培训的有效与否是直接与绩效相挂钩的。三星在培训中就无时无刻的给员工灌输这种思想，这样就会潜移默化的让员工感觉到自己的存在感与被尊重感，这样会加强员工的责任感，对企业更加认可后,工作也会更加认真。2、是要制定好培训计划的内容，确定培训目标,提高员工培训的覆盖面,设计好培训方法，制定培训控制措施.三星作为一个专业化与科技化并存的企业，其人力资源部门是非常受重视的,因为培训的主要操控部门就是人力资源部，他们会在每年及每月初始制定完整的培训方案，精准的掌握培训的各个方面的信息，从培训目标的制定到实施及最终的总结反馈，他们都有专人进行跟踪,及时反馈信息与整改培训不足的方面。3、是要打造特色培训课程体系，尤其是那些潜力较大的员工，三星有专门的“人才库，他们的信条就是“人才第一”,可见人才对大企业的重要性。所以对华为企业来说，人才的流失会导致其巨大的损失,这就要求华为将培训与员工个人的职业发展规划相结合，为这批员工打造特色的培训课程体系。三星能够屹立于手机市场销售量第一的位置，与其培训体系的专业与规范是分不开的，所以华为如果能够深入了解三星培训的特色,能够取其精华融入本企业的培训中，并且加入自己公司的特色,那么培训这本是华为的弊处也能成为其优势。参考文献：1Klein and Veaver.The Effectiveness of an Organizational level Orientation training Program in the Socialization of New HiresJ.Personnel Psychology，2000,53：47-66。2Lambert，S.J。Added benefit:The Link between Work life Benefits and Organizational Citizenship BehaviorJ。Academy of Management Journal，2000,43:801815。3Slleezer，Catherine M。,Conti，Gary J.and Nolan,Robert E。2004.Comparing CPE and HRD programs:Definitions，Theoretical foundations，Outcomes,and measures of quality.Advances in Developing Human Resource,6（1）:2034。4彭剑锋.人力资源管理概论M。上海：复旦大学出版社，2003.5赵建军;华为技术有限公司员工培训体系构建研究D;兰州大学；2006年6张正顺，解密三星培训之道，卓越体系造就金牌员工机械工业出版社，20087韩国三星集团官网http:/www.samsung。com/8何守中;三星特色的培训体系研究D；2009年9黄倩.我国国有企业人力资源管理的现状分析及对策思考.中国科技技术大学学报，2004，(4)：3410陈红，加强职工培训提升企业文化,中国培训，2007,（11)：1711王世英等，培训革命，北京，机械工业出版社，2008,140