中外动保企业经营模式差异化分析.doc

中外动保企业经营模式差异化分析 截止到2009年，全球动保生产企业前20名（不包含中国企业）已经占据了世界动保行业85%以上的市场份额，惟独中国市场与世界动保形势有所差异，如果有一天中国动保市场85的份额被这些世界大鳄所占有,中国15%的市场何以满足全国1600家企业的生存空间?以下将通过中外动保企业对比分析其经营管理的差异化。第一、研发、产品注册能力的差异化据中国动保协会的统计数据表示，目前国内动保生产企业平均研发投入不足年销售额的2,有些企业虽然有研发机构但缺乏真正的研发队伍，甚至有企业简单地把技术人员调到研发部门做研发工作,实际上研发是需要那些看到市场未来和具有创造性的人的,而不是简单的技术服务人员；内资企业的研发资源比较分散，很多企业都是零零散散地做些研发，没有系统化、持续化;国内企业每年都会推出众多的产品，但产品缺乏新意，同质化现象很严重，真正的创新产品太少;内资企业整个研发缺乏基础性数据，产品注册速度缓慢。外资动保企业的研发投入占其市场销售额的10%左右，他们拥有世界一流的研发队伍、人才,很多都是医药行业的大型企业延伸到动保行业，所以他们有很多基础设施是可以共享的,拥有雄厚的研发资源；外资企业两三年才会出一次研发成果，但效果都非常显著;外资企业拥有丰富的全球注册经验,他们会密切跟踪有研发能力的小企业，随时准备收购其研发成果，同时他们和世界各国研发机构保持紧密联系,善于利用一切研发资源，掌握所有新的研发成果。例如，国内某生物制品企业研发了一个新的猪蓝耳病疫苗，美国一家大型动保企业就来了一个团队要收购，因此外资企业的耳目、眼线是非常灵敏的，其公关能力是十分突出的。第二、产品战略的差异化 国内动保企业普遍缺乏拳头产品、代表性的产品，多数企业各种产品都生产、各种剂型都做，结果导致产品战略分散、不能形成针对特定目标市场的产品组合，国内很少有企业针对某一细分领域进行产品战略组合，就以鸭药的产品研发为例，国内有哪家动保企业专门从疫苗、兽药、消毒剂等角度组成一系列关于鸭子的产品组合？内资企业产品品牌、品类、品种缺乏规划，产品品质具有不稳定性。外资企业都有拳头、知名产品，他们会围绕特定目标市场，有计划、有组织地配套产品,例如美国辉瑞，过去五年始终立足于猪场，它的整个产品线都是坚持围绕猪场来组合，其中有些产品是他们自己研发的、有些是收购的、有些是从其他企业代理的，总之他们的方向、思路很清晰，为了做猪线会不断变更猪线产品以满足客户需求;外资企业在品牌、品类、品种上有很强的战略规划性，其品质也相对稳定，他们善于围绕特定目标市场和目标客户需求组织产品，能够灵活搭配自主研发的产品、自主品牌产品和订制、代理的产品。第三、技术影响力的差异化 国内动保企业缺乏市场化、职业化的技术人才,企业的技术实力相对比较薄弱，而外资企业很擅长利用权威专家的口碑、影响力，来提升自己企业的技术形象,以弥补、掩盖产品的不足;跨国企业有一些拳头产品,但把拳头产品剔除以后仔细观察它剩余的产品，其差异和内资企业并不悬殊,但他们把拳头的产品、知名的专家、技术的良好形象包装在一起，整套产品就显得有技术含量。第四、人力资源管理差异化 人力资源成本相对较低，是3年前内资企业最明显的优势，我们可以采用人海战术,因为我们的人员成本低。3年前，外资企业招聘员工,必须通过外资服务机构，跟员工签订劳动合同，要付很多福利、各种保障等，所以成本相对较高，如今,外资企业都是通过第三方的劳务服务公司招聘员工，不需要直接跟员工签订合同,只需要跟第三方劳务输出公司签订劳务输出合同就可以,这样就规避了所有福利保障的成本投入，因此其实际用工成本和内资动保企业已没有太大差异，所以从某种程度上来讲，我们的人力资源优势已处于劣势地位.另外，内资企业还存在一个隐形的人力成本，那就是队伍不稳定，因为人力资源成本中最大的一个成本就是人力资源不稳定性造成的人员变更成本。第五、市场营销策略差异化从营销表面上分析，内资企业缺乏系统的策划和规划,很少有企业能细心研究出一套能长久服务企业的营销方案,宣传工作零散、不系统、目标不清晰、投入没有持续性是内资企业的通病，有时候效益好就多投广告，不好就不投了，所以其目的性、目标性不强，而且缺乏专业人士来做系统的考虑.外资企业对于营销宣传，他们都非常清楚自己的目标是什么、该采取何种手段，例如他们通常会把客户分成高端客户、中型客户、小型客户针对不同的客户，他们会做出不同的营销方案,例如高端客户喜欢出国，就邀请他们出国；大企业喜欢内训，我们就帮他们做内训;对于中型客户可以开研讨会，就帮助他们交流、学习、成长；对小型客户，则帮助他们做广告、开小型研讨会等，所以不同的目标客户要采取不同的手段、方法。另外，外资企业的投入都是持之以恒的，他们每年都会预算510%的营销费用作为宣传，其营销手段具有创新性、系列化、品牌化的特点。第六、客户服务差异化 在客户服务方面，大部分内资企业做B2C业务，即通过分销来做销售,但服务人员多数是停留在介绍产品的售前服务而缺乏售后服务;个别企业也做B2B业务，也就是直接做终端养殖场,但多数服务仅限于人际关系的公关，还未做到业务层面。外资企业的业务模式和内资企业存在本质区别,以辉瑞为例，他看似也在做经销商渠道，但实际上辉瑞做的是B2B业务，辉瑞的经销商只是一个第三方的、外包的、物流服务商，他不依靠经销商做营销和服务，经销商只收610的物流和财务费用而已，他只是依靠经销商送货，所有的客户资源、营销推广、客户服务都是辉瑞自己来做. 外资企业大部分是做价值营销，他们注重产品能给客户创造出多少价值，然后再合理收取客户的回报费,同时外资企业多以帮助客户解决问题为导向，他们的售前不是向客户介绍产品而是了解客户的问题，售后了解客户使用的效果以及价值是否实现,所以他是解决问题导向的技术营销。第七、渠道发展差异化 内资企业最大的渠道问题就是不稳定，因为大部分业务员的工作就是不断地筛选、调整渠道,渠道表面上看起来可以挑选，但实质上更要注重培养、共同发展建立,所以这就决定了内资企业业务员的职责就是不停地选择、挑选、更换经销商，实际上渠道开发是一个非常复杂的工作，草率地交给业务员来做,导致的结果必然是不稳定。 外资企业的渠道不是由业务员定的,业务员只有访问客户的义务，没有更换、选择、挑选渠道的权利，外资企业在挑选经销商时非常谨慎,通常都是由高层经过反复研究、讨论选定经销商,然后签订正式的合作协议，而内资企业多是把任务指派给业务人员，你负责冀中片区、鲁南片区事实上很多业务员并没有足够的经验能力选择正确的、真正适合本企业的渠道，以至于渠道经常处于混乱状态。 其次，就是经销商管理不严格、退换货严重、价格政策不稳定、产品生命周期短暂是多数内资企业在渠道管理方面的难题;外资企业在渠道管理上的核心目标是控制客户，他们不一定选择最大的经销商作为合作伙伴，而是看经销商团队、老板有多少时间、有多少员工、多少资金用在他的项目上，外资企业不会把时间花在控制经销商身上,他们认为控制经销商最好的办法就是控制客户,控制了客户就自然控制了经销商，外资企业的经销商通常只有6的毛利空间，其促销活动都要依靠供应商,甚至日常销售也要依靠厂家的销售人员，所以他们基本没有窜货的空间,因此在不断稳定、优化经销商的前提下，外资企业正在迅速占领最优秀的渠道。第八、销售管理差异化 内外资企业在销售管理方面的差异化体现在诸多细节上，例如:从销售区域划分来看，内资企业在市场划分方面通常层级过多,多数简单参照行政区域划分市场，如河北省、山东省、山西省由于区域文化的不同，会导致拉帮结派现象的形成,增加管理难度；外资企业划分销售区域是扁平化的,他们通常会按照市场的发展水平、区域的养殖特征、交通的便利情况、文化的需求特征来划分区域,例如某美国动保企业把中国动保市场划分成六个区，东北区（黑、吉、辽）、华北区(内蒙、京津、河北、山西)、华东区（江苏、浙江、上海）、华中区（湖南、湖北、江西）、西南区（云南、贵州、四川)、华南区（广东、广西). 从目标客户分工来看 外资企业对目标市场、客户分类比较细化，以某外资企业对猪场划分为例，他把一条龙和全国性跨省的大型养猪企业化为一类，由专门的大客户部负责；3001000头的规模化养猪场分为一类,由省内经销商和省内的业务经理负责；300头以下的由业务员管理，二级经销商、区域二级分销商负责物流、配送。 从队伍构成方面看 内资企业数量较多、人均年销售额偏低、销售成本偏高,内资企业业务员通常访问经销商的时间偏多，访问客户的时间偏少；外资企业的队伍构成,以某欧洲动保企业为例，目前动保销售人数有120人,其中30人侧重家禽,90人侧重家畜,其中负责大客户的不到10人，这120人中只有30人是正式员工，其他都是通过第三方劳务输出公司招聘来的。从人员招聘方面来看 内资企业经常会招聘新生,尤其到毕业生毕业期就会到学校或招聘会进行集中招聘，另外就是挖竞争对手的销售团队；而外资企业很少招新生，他们基本很少去挖对手的人员，其招聘具有长期、连续性。从培训角度来讲 外资企业对新人培训,一般是新人攒到10人左右，集中到总部所在地用一周时间进行培训，内容包括灌输理念、技巧训练、团队文化训练、简单的产品培训,产品培训一般只占用一天的时间，而且只讲12个产品;外资企业的日常培训具有系统性、计划性、持续性，每月每个片区集中到一起进行12天的培训、季度培训、每半年集团所有业务员集中培训12天等。从绩效考核来看 外资对不同层级的绩效考核是不同的,基层员工:低工资+高绩效,这种考核虽然具有不稳定性，却能利用市场来自动选择业务员；高层:高福利+高工资+高绩效；中层:高工资+低绩效。促销支持方面 外资企业是根据市场需要，有计划地确定某个片区的促销方案,跟当地的销售业绩没有太大关系，内资企业多是围绕经销商来做促销.那么，面对以上内外资企业的不同，中国动保企业如何从差异化中寻找发展的契机，笔者认为，有以下几点:1。有一定规模并处于发展上升阶段的企业，必须加快发展速度，想办法兼并小企业,形成一定的规模，因为队伍、产品、客户都是金字塔结构，只有底座越来越大才能拥有足够的高度，只有形成了规模才能从中提炼转化成核心竞争力,所以加快发展速度、利用一切能利用的资源、条件迅速成长是最佳选择，需要注意的是规模是资源的累积并不代表核心竞争力；2。寻求企业间的联合、形成资源互补，包括产品线、团队、客户资源、空间等的互补； 3。和上下游企业联合，形成小产业链，例如可以和上游的原料、医药企业，下游的经销企业、客户合作，通过建立系统优势，降低交易成本，提高竞争力.