一级-人力资源规划.doc

第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理1. 战略：全局的计划或规划2. 策略:根据形势的方针方式3. 战略是策略的上位概念4. 人力资源战略是企业总体战略的下属概念5. 人力资源战略是在内外部条件各种因素分析基础上，从全局利益出发,就企业人力资源开发与管理作出的总体策划6. 人力资源战略管理是对人力战略及其规划的指挥监督协调和控制的过程7. 战略性人力资源管理概念：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践与业务战略联系的过程8. 战略性人力资源管理的概念内涵：代表了现代企业一种全新的管理理念；对人力资源战略进行系统化管理的过程;现代人力资源发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高新的要求9. 人力资源管理提升到企业战略管理的高度10. 人力资源管理发展历史:经验管理时期，工业革命到19世纪末泰勒制前,要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作。欧文“现代人事之父”创建了工作绩效评价系统科学管理时期，19世纪末20世纪20年代中期，泰勒“科学管理之父”开创现代劳动定额学及工业工程学，倡导“动作与时间研究”。彻底性的精神革命现代管理时期，19世纪20年代到第二次世界大战结束（前期)人际关系学说发展阶段。梅奥的霍桑试验为基础,研究了“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说。企业中存在着非正式的组织，1949年提出行为科学；（后期）马斯洛需要层次理论,赫茨伯格激励-保健双因素理论,麦格雷戈X-Y理论统称为现代管理理论11. 韦恩卡肖认为现代人力资源管理的产生有关因素：工业革命的技术更新劳资双方关系紧张科学管理运动早期工业心理学政府人事活动人事部门的出现行为科学理论社会劳动立法法庭的判例12. 现代人力资源管理三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段，20世纪20年代现代人力资源管理代替传统人事管理的阶段，20世纪60年代到70年代，转换期现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，20世纪80年代以来13. 1947年迈克尔朱修斯人事管理学提出运用计划组织指导和控制的管理手段，发挥人事管理的录用开发维持和使用四个基本职能14. 现代人力资源管理代替传统人事管理的阶段,具体表现：人事管理范围继续扩大各级直线主管对其组织的人力资源管理活动负责人事管理不仅对内部员工负责也要对外部社会和政府负责，提高员工生活质量企业雇主接受人力资源开发的观念 人事部更名为人力资源部15. 战略性人力资源管理基本特征的分析：将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变16. 战略性人力资源管理衡量标准的确立:基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1. 企业的职能战略由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等构成,其中人力资源管理战略是核心战略2. Michael Porter 认为战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物3. 企业战略的一般特点:目标性全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性4. 人力资源战略的构成:总体战略业务战略职能战略5. 人力资源战略时限区分:长期战略规划5年以上；中短期战略规划35年（人力资源策略）；层级和内容区分：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工战略策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动管理管理策略；性质上区分：吸引策略、参与策略、投资策略6. 企业战略学的观点，企业战略分为外部导向战略、内部导向战略7. 内部导向发展战略是成功企业的核心战略8. 内部导向战略特点:建立在内部资源而不是外部约束条件基础上建立在不确定性资源基础上9. 技术开发型战略自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。依靠资金，以职能组织为中心，依靠技术专家和系统工程师，结果是有形资产的积累10. 人力资源开发型战略自下而上推动，内涵扩大再生产的发展模式。团队为中心，依靠作业小组长和操作者，结果鼓舞士气，融洽的劳动关系11. 人力资源战略规划主要影响因素:外部劳动力市场完善程度政府劳动法律法规健全程度工会组织作用；内部:企业文化生产技术财务实力12. 人力资源战略规划设计的要求：信念是企业文化的内涵远景是企业发展的宏伟蓝图任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺目标是对企业发展的长期、中期和短期定位策略是实现战略的具体措施和方法13. 企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用14. 企业人力资源战略规划的评价与控制:确定评价内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略进行必要调整15. 导致企业发展目标和方向偏移的情况：分目标替代总目标将工作方法或手段作为目标追求第二节 企业集团组织规划与设计1. 企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果2. 企业集团是一种企业联合形势,产生于资本主义的垄断组织3. 1865年德国卡特尔通过协议契约式销售联合体，德国辛迪加签订产品销售和原料采购供销联合体，以协议作为纽带4. 托拉斯1882年在美国通过合并组成大公司，原各公司法人地位被取消5. 20世纪20年代德国康采恩，最近似现代企业集团的垄断组织,但不能代表现代企业集团6. 现代企业集团是在第二次世界大战后，由于日本财阀的解散形成独具日本特色的现代企业集团模式7. 企业集团的基本特征:企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是以产权为主要连接纽带企业集团以母子公司为主体企业集团具有多层次结构8. 企业集团第一层次：集团公司，控股公司母公司性质也称核心企业；第二层次控股层企业、参股层企业协作层企业;第三层一级子公司、关联公司、在投资设立的二级子公司、关联公司组成9. 绝对控股企业中的持股比例超过50，相对控股一般持股比例超过3010. 企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层级11. 企业集团作用：推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量国家技术创新体系的支撑主体是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用12. 企业集团优势:规模经济分工协作舰队优势垄断无形资产共享战略优势迅速扩大组织规模技术创新13. 企业集团的治理结构：股东大会董事会经理班子监事会14. 狭义的公司治理结构指有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面制度安排15. 广义的指有关公司的控制权和剩余索取权,、分配权等一整套法律、文化和制度的安排16. 股东的意愿通过公司最高权力机构-股东大会表达17. 股东大会为非常设机构,公司重大事项决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会18. 经理班子，高层经理人员组成负责日常经营活动。与董事会是委托代理关系19. 监事会监督机构，直接对股东或股东大会负责20. 实际上企业经营管理的真正权利中心是董事会21. 企业集团内部既有经济关系又有行政关系22. 企业集团管理体制特点：管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性23. 企业集团内部实行民主决策与监督制衡24. 处理集团利益关系的基本原则:坚持等价交换坚持共同协商、适当让步坚持集团整体效益和成员企业利益相统一坚持平等互利25. 国外企业集团管理体制：组织严密因地制宜重视人的作用26. 集团组织结构必须包括：职能化系统,专业化分工权力系统决策系统27. 国外企业集团组织结构类型：直线组织职能组织直线职能组织委员会组织28. 直线组织，总分公司；职能组织,集团本部事业部；直线职能组织,母子公司;委员会组织，集团的管理委员会29. 母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司对子公司投资决策权高度集中母公司统一领导子公司经营决策和经验活动母公司承担的经营责任子公司在母公司领导下有相对独立的经营自主权30. 集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部对事业部集权，起着投资中心作用资金控制计划控制分配控制人事控制 事业部具有较大的自主权31. 组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础32. 美国钱德勒“组织跟进战略，企业的组织结构随着经营战略的变化而变化33. 企业集团组织结构的层次：核心企业（银行、特大型企业），资本参与、人事结合、提供贷款控股子公司协作企业34. 在企业集团内部，就核心企业与其子公司，协作企业的关系而言，分为垂直、水平、混合三种形式35. 企业集团组织结构的连接方式:层层控股环状持股资金借贷36. 层层控股型联接方式的关键是对企业实施控股37. 环状持股型出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象38. 组织结构的影响因素：外在市场竞争产业组织政策反垄断法；内在共同投资经营范围股权拥有39. 业务协作型的业务范围包括：生产的分工和协作技术上的联合研究与开发原材料采购或产品销售方面的协作40. 企业集团职能机构设计:依托型职能机构独立型职能机构智囊机构及专业公司和专业中心41. 企业集团组织机构有效运行对各个职能部门和业务部门功能进行检查各级组织机构工作效率进行评定纵向管理与横向管理的协调关系进行监督检查42. 企业组织有效运行处理好三个关系：直线与参谋组织集权与分权主管与下属授权第三节 企业集团人力资本战略管理1. 人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本2. 人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得3. 劳动者拥有的人力资本价值,可以通过生产劳动转移和交换。是一切资本中最重要、宝贵且最具能动性的资本4. 人力资本特征:无形资本时效性收益递增性累积性无限创造性能动性个体差异性5. 企业人力资本定义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值6. 界定企业人力资本强调：能为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”7. 人力资源管理是经理人员对员工的管理,人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式8. 人力资本管理的主体与客体:每个员工都是其自身人力资本的管理主体股东对董事会人力资本的管理董事会对经理层人力资本的管理经理层对企业内部人力资本的管理9. 人力资本管理研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系对人力资本进行有效配置和合理利用10. 企业集团人力资本管理的内容：战略管理获得与配置价值计量投资绩效评价激励与约束机制11. 企业集团人力资本管理的特点：整合与协同效应对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点多种层次结构12. 企业集团人力资本管理优势：可以在更广阔的领域获得和配置人力资本发挥团队优势和整体实力具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移13. 制定企业集团人力资本战略作用:确定企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理各级主管把握赢得企业竞争优势的关键点人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起有助于指导所有人力资本管理活动14. 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理集权与分权相结合权变原则15. 制定人力资本战略的基本方法:双向规划并列关联单独制定16. 行动计划与资源配置:行动计划资源分配17. 资源分配主要方式是制定预算18. 企业集团人力资本战略的实施：统一认识战略的计划战略的实施控制与评估19. 人力资本战略实施的模式：指令型变革型合作型文化型增长型20. 人力资本战略实施的评价重点在结果评价上21. 人力资本战略评价与控制应做好:环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配在理想信念方面，本人在成为党员以来努力学习专业知识，但不够重视政治理论学习。学习主动性和自觉性不强，对理论学习没有摆在相应的高度，没有从一名党员应有的思想政治水平和理论修养的高度出发，个人思想觉悟不够高，还达不到党对我的期望和要求。