细化管理-堵住分公司财务漏洞.doc

细化管理,堵住分公司财务漏洞主持人:由于驻外销售机构的特殊性,分公司的资产管理成为制药企业非常头疼的问题，分公司负责人或部分销售人员挪用贷款、坐支现金的现象并非鲜见，这给企业造成？相当大的经济损失。如何应对这个难题呢？苏奕智：首先应根据经营权和所有权分离的原则，对分公司的资产管理采取财务总监委派制的组织架构.经营权和所有权分离，可以使经营者对其经营成果(无论是盈利还是亏损)负责，也可以使所有者(管理者代表)有效地对资产(特别是货币资金)的安全性进行评估与控制。其次，定期对分公司稽查与审计。这是检查日常管理工作的一个重要环节。通过稽查与审计可判断日常管理工作是否得到有效控制。韩亮:总公司为保障资产的安全性和完整性，应成立市场监察部,其主要职责是对分公司定期进行财务稽查与审计，包括现金、银行存款、应收账款、待摊费用、预提费用、其他应收款、其他应付款等科目的审核；管理制度执行情况审计以及市场信息反馈，如卖场陈列、新品反馈、售后服务、商家建议以及分公司建议等。另外，审计分公司货币资金时，首先要对分公司的库存现金进行盘点，如发现库存现金超过规定限额的，立即督促有关人员存入贷款账户，并对负责人进行处罚；其次，对分公司的“销售收入专户”、“费用账户”进行审查，检查银行对账单上的余额是否与银行日记账相符,重点对银行存款余额调节表中的调节项日进行逐项检查，发现问题立即予以纠正；第三,如在对批发商账务时发现零星货款已支付但分公司尚未回笼的，立即通知分公司总经理和财务总监，并对有关人员进行处理。在与这些批发商签订“带款提货”买卖合同时，规定付款方式一律为汇款（电汇或信汇），并在合同中增加“如未经总公司或分公司授权，任何人在需方(批发商）收取的现金与供方无关，由此造成的后果供方一概不负责”等字样，从法律的角度防止货款的流尖.通过对分公司财务的稽查与审计，及时掌握分公司的经营运作状况、各项管理制度的执行情况、总公司资产的保障能力，真正起到为企业保驾护航的作用。细化日常操作主持人: 分公司是销售网络中最重要的通路,因此加强对分公司的管理，特别是对分公司的资产管理是保证分公司良性运作的前提。在具体操作方面各位有何高见？韩亮:为加强刘分公司的财务管理，总公司应成立归口管理部门销售财务部，并制定相应的管理考核标准.我曾经服务过的一家公司,在它制定的驻外销售机构财务管理岗位考核评分标准中，将考核评分标准主要分为三大部分，总分值100分:第一是财务管理制度的执行，考核分值50分，由销售财务部考核；第二是电脑应用考核，考核分值30分，先由市场信息部进行单项考核，最后由销售财务部负责汇总考核；第三是会计核算与财务处理,考核分值10分，由销售财务部考核。在“财务管理制度执行”考核中牵涉到货币资金管理的内容有出纳及费用账户管理(考核分值10分）、费用预决算（考核分值5分）、稽查与审计（考核分值5分）、各科目清理（考核分值10分）等几个考核大类,根据考核大类再细定考核细则(具体内容见相关链接)。根据公司管理的实际需要,每月可通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理.例如，可以对“财务管理制度执行”中的“费用预决算”考核细则进行调整，比如在该考核细则中增加“代收代伺款项”的考核内容，并将“费用预决算考核细则中其他考核内容的分值进行调整;同时也可将“费用预决算”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样不断通过月度反反复复地考核，使得公司的管理目标得以实现。杜劲松：我们公司除健全各种管理制度外，特别加强了对分公司财务总监考核和激励.我们对分公司财务总监实行“月考核扣分制度”，财务总监每月实际得分00每月实际扣分；月工资月实际得分基本工资。通过财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去操作。每月通过对财务总监下发“重点工作”的形式，来对财务总监及其他财务人员进行指导和沟通。一是将上月工作中存在的问题曝光，并进行剖析；二是及时将总公司最新的管理思路、管理制度告诉他们,并用调整分值的方式来贯彻执行。另外,每年还举行两次财务总监会议,加强财务制度的培训工作。在财务总监的考核机制中，我们还融入了晋级奖励制度:一是工龄补贴机制；二是晋级制度；三是年度(半年）奖励基金制度。这样给大家创造了一种“工作有方向，事业有奔头”的良好氛围。完善管理制度主持人：货币资金管理是资金管理的一个重要环节。大家都知道，货币资金主要包括现金、银行存款和其他货币资产，而最主要的是现金和银行存款。由于货币资金的流动性较大，一旦失控就容易出现分公司坐支、挪用贷款的现象。请问各位,怎样才能避免这种现象呢?苏奕智:在实践中我们推行了“收支两条线的管理思路.所谓“收支两条线是指各分公司在当地中国农业银行分支机构，开设“销售收入专户和“费用账户。分公司辖区内的经销商根据与总公司签订的“买卖合同”将销售货款全部存入“销售收入专户”（即结算账户)；各分公司在当地的中国农业银行分支机构按照与中国农业银行总行签订的合作书规定划款(每星期或每满5万元划款一次)，及时向总公司汇划资金；“费用账户”(即基本账户)的资金是总公司每月根据分公司“利润表”中的毛利而拨付给分公司的资金；分公司所有经营费用、管理费用以及税金都必须在“费用账户”支付。实现“收支两条线”后，总公司规定：销售货款必须全部存入“销售收入专户”，不得坐支现金，更不能将货款存入“费用账户;分公司所有费用开支必须通过“费用账户支付，所有支付的费用都必须经过总公司审批，并按总公司审批的费用额度支付(如发牛总公司毛利拨款不足以支付分公司费用的,则以总经理个人借款的形式拨付)。通过实行“收支两条线”,基本上保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性，没有发生过分公司人员挪用货款的现象。韩亮：在具体实践中,我们编制了分(子)公司财务管理制度汇编共计18项管理制度,这是总公司对分公司管理的纲领性文件.其中，现金管理制度、银行存款管理制度是两个重要的管理制度。通过这两个管理制度，我们有效地防止了分公司资金的跑冒滴漏(管理制度的具体内容见相关链接）。苏奕智;必须注意的是，每个成功的管理模式，都是管理理论和具体实践相结合的产物。对于广大企业而言,不可能全盘照搬其他企业的管理模式,而需要有鉴别地吸收和结合自身实际情况进行创新。