精益生产管理概念.doc

精益生产管理精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命. 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（ToyotaProductionSystem）。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系. 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略敏捷制造。可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 精益生产分类精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜.研究表明,物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90时间的非增值活动上去。 精益生产价值确定企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。 精益生产将所有的停滞视为浪费精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动.传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 精益生产认为过早过量均是浪费精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产.需求拉动就是按顾客(包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。 精益生产要求人们要识别价值流精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 精益生产追求完美的持续改善精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 精益生产的思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。 中国企业的精益生产管理现状基础“5S”管理方面 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点,定置管理混乱。 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间.有问题时不能及时发现。 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 生产运营与生产现场 部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念. 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况. 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 现场缺乏作业标准，员工作业不规范,随意性强,造成品质不良. 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 品质管理方面 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强. 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。 管理气氛及人员能力方面： 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力.同时需要先进管理理念的培训。 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染,如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。4 精益生产的特点拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡,追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板(Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题,根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决. 团队工作法 团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。 并行工程 并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技5术，在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。