三级人力资源师考试-第二章-人员招聘与配置.doc

三级辅导大纲第二章人员招聘与配置本章的主题:员工招聘活动的实施员工招聘活动的评估人力资源的有效配置劳务外派与引进课程的目标:掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤;以及内外部人员招募的主要方法；掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历和筛选申请表；掌握面试的内涵与目标，面试的基本程序和环境布置,面试的方法，以及面试的问题设计与提问技巧；掌握心理测试的特点和类型,以及应用情境模拟法的基本步骤和要求；掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法;掌握人员配置的原理,劳动分工与协作的概念和作用，以及人力资源空间配置、“5S等现场管理与劳动环境优化的方法；了解劳务外派与引进的内涵、形式、基本程序和组织实施情况，并掌握劳务外派与引进的管理方法。第一节员工招聘活动的实施招聘渠道的选择和人员招募的方法对应聘者进行初步筛选面试的组织与实施其他选拔方法员工录用决策第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、招聘渠道选择（P60）选择招聘渠道的主要步骤:分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源内部or外部？社会or校园?选择合适的招聘方法报招、招聘会还是委托中介？二、内部招聘与外部招聘(特点）比较:内部招聘：优点：1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低缺点：1、可能造成内部矛盾2、容易抑制创新3、“近亲繁殖”外部招聘:优点:1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、树立形象的作用缺点：1、筛选难度大，时间长2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积级性三、参加招聘会的主要程序：(P61）准备展位准备资料和设备招聘人员的准备。与有关协作方沟通招聘会的宣传工作招聘会后的工作三、参加招聘会的主要程序：（P61）外部招聘（外5）发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐四、内外部招募的主要方法内部招聘（内3)推荐法布告法档案法内部招募的主要方法：推荐法优点：1、知根知底；2、成功概率大;3、主管参与缺点：1、形成“圈子;2、人才本位主义.布告法1、利用网络等，尽可能周知2、鼓励内部员工发展.档案法职业发展档案外部招募的主要方法：1、发布广告.各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介.（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司3、校园招聘（上门招聘法)。4、网络招聘.5、熟人推荐。五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题:接受应届生,政策性强。涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题脚踏两只船。申请表注明;违约金、面试提问;并留有备选名单，以便替换学生期望值不切实际.对学生的职业指导；工作预期要准确甚至稍低学生感兴趣的问题要准备.回答问题口径一致；问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页六、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象,以判断是否有你所要招聘的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传.第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试（P66-P67）是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力.包括两个层次：一般知识和能力；专业知识和能力。特点（优缺点）：优点:试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度.可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题!缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力。笔试方法的应用（P69）命题是否恰当。命题上，关联性、区分度，不要过难或过易.确定评阅计分规则。计分规则，分值权重的设计.阅卷及成绩复核。阅卷：宽严把握。答案要点、阅前培训、试评、逐一复核.二、筛选简历的方法（资格审查)分析简历结构.可以采取从现在到过去的时间排列方式。审查简历的客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述。（重点看客观内容）判断是否符合岗位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。对简历的整体印象。（2003年11月9日已考案例分析)三、筛选申请表的方法判断应聘者的态度没有填完整，态度？关注与职业相关的问题例如：过去职务的界定、频繁跳槽等发现可疑点，并注明可疑之处尤其是高职低就；必要时审核证件。(2003年8月已考案例分析）四、简历与求职申请表的特点（优缺点）第三单元面试的组织与实施一、面试的含义面试：是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的素质、能力和资格进行测评的一种方法。面试的五大要素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果二、面试的目标（P70）对面试考官:创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;决定应聘者是否通过本次面试等.对应聘者:创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等。三、人员招聘面试的基本步骤面试前：准备阶段面试中：面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试后:评价阶段面试的基本程序:（P71）四、面试环境的布置（P72）五、面试的方法初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试六、面试问题的设计：(P74）要求:能举出书上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。（2004年11月案例分析题,设计面试问题）面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源,主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料.七、面试提问的技巧(P75)开放式提问；例:谈谈你的工作经验,谈谈对什么的看封闭式提问；（answeruseyesorno)清单式提问；（针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）例:原因有哪些？其中主要原因是什么？假设式提问；例：如果是你，你将怎么办?重复式提问；（主要是对问题进一步确认）例：如果我理解正确，你的意思是确认式提问；（对应聘者的回答表示关心和理解）例：我明白，不错（请继续）举例式提问.(STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是核心技巧（能根据以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断)设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。面试提问时，应关注的几个问题：避免提出引导性的问题有意提问一些矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为第四单元其他选拔方法其他选拔方法情境模拟测试法心理测试法其他甄选技术一、心理测试法概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为做出评价的方法.由于心理测试的难度较大,应选择专业的心理测试人员,或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试心理测试应注意的几点要求：(P81)对应聘者的隐私加以保护有严格的程序结果不能作为惟一评定依据二、心理测试主要包括的类型:人格测试（个性测试)兴趣测试能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试情境模拟测试法三、情境模拟测试法（P78）概念：根据被试着可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质.适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员情境模拟测试法分类:根据内容语言表达能力测试：演讲,介绍，说服，沟通等测试组织能力测试:会议主持，部门利益协调,团队能力测试等事务处理能力测试：公文处理,冲突处理,行政工作能力测试等(这些素质也是对现代管理人员必备的要求）优点:多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者重在测试实际能力,应聘者往往可以直接上岗,节省培训费实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来情境模拟测试法：（P79）公文处理模拟法；无领导小组讨论法；决策模拟竞赛法;访谈法；角色扮演；即席发言;案例分析法由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用.因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗,为企业节省培训费用。情境模拟测试法主要情景模拟方法介绍公文筐测无领录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。人员录用的主要策略有：（P81)多重淘汰式补偿式（P82的计算表)结合式二、人员录用的策略一般来说人员录用的主要策略有:多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充,最后根据总成绩做出录用决策。结合式在作出最终录用决策时，应注意：（P82）使用全面衡量的方法尽量减少作出录用决策的人员不能求全责备第二节员工招聘活动的评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估一、招聘成本：(P83）招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括：直接成本包括：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。间接成本:内部提升的费用、工作流动费用。招聘总成本直接成本间接成本单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比.二、成本效用评估（P83)总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用三、招聘收益评估（P83）此比越高,则说明招聘工作越有效招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本四、数量和质量评估(P84）录用比=录用人数/应聘人数100录用比例小,说明录用者的素质可能越高;招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100招聘完成比大于100，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%应聘比说明招募的效果，比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。五、信度与效度评估(P84）信度评估：信度的定义：是指测试结果的可靠性或一致性信度分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数效度评估：效度的定义:实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度效度分为：预测效度、内容效度、同测效度（2004年6月13日已考）第三节人力资源的有效配置人力资源的空间配置人力资源的时间配置第一单元人力资源的空间配置一、人员配置的原理（P86P87）要素有用原理：没有无用之人,只有没用好之人!能位对应原理；互补增值原理:能力互补，知识互补，性格与气质互补。动态适应原理：人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现.不断调整人与事的关系才能达到重新适应。弹性冗余原理:既要带给人力资源一定的压力和不安感(工作满负荷）,又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。二、企业劳动分工(P88）概念:劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。三个主要层次：一般分工、特殊分工、个别分工企业劳动分工的作用(P88）劳动分工一般表现为工作简化和专门化劳动分工能不断地改革劳动工具有利于配备工作，发挥每个劳动者的专长劳动分工大大扩展了劳动空间企业劳动分工的形式：职能分工专业（工种）分工技术分工企业劳动分工的原则：(P89)把直接生产工作和管理工作、服务工作分开把不同的工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响三、企业劳动协作(P89）概念：企业的劳动协作，就是采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。企业劳动协作的形式与要求形式：简单协作：劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作；复杂协作：建立在较为细致的分工上的协作。基本要求:固定各种协作关系;实行经济合同制;加强管理,保证协作关系的实现.组织作业组的几种情况：(P91）生产作业需工人共同来完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在没有固定的工作或工作任务情况下四、工作地组织（P92)基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作要求：应有利于工人进行生产劳动应有利于发挥工作地装备要有利于工人的身心健康要为企业的所有人员创造良好的劳动环境五、对过细的劳动分工进行改进(P92）扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责六、员工配置的基本方法（P93P95）以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置(员工配置各标准计算）七、员工任务的指派方法(P95P100）匈牙利法:约束条件：员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题推广应用:员工数目与任务数目不一致的情况求最大化问题八、加强现场管理的“5S”活动(P101P102）整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁(Seiketsu)素养(Shitsuke）九、劳动环境优化(P103）照明与色彩噪声温度和湿度绿化第二单元人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容单班制多班制二、工作轮班组织应注意的问题(P105）应从生产的具体情况出发要平衡各个轮班人员的配备建立和健全交接班制度适当组织隔板工人交叉上班对员工心理、生理的影响三、工作轮班的组织形式（P107P109）两班制三班制间断性三班制连续性三班制四班制“四八交叉”四六工作制五班轮休制第四节劳务外派与引进劳务外派与引进的概念外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理一、劳务外派与引进的概念（P110)概念：劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为.分为公派和民间两种类型二、外派劳务工作的基本程序（P110)个人填写劳务人员申请表进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用三、外派劳务的管理(P111）外派劳务项目的审查：获取外劳引进就业许可证外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训四、劳务引进的管理(P112）聘用外国人的审批聘用外国人就业的基本条件入境后外国人就业所需证件申请就业证申请居留证