民营医院投资筹建策略报告.doc

民营医院投资筹建策略报告导读：小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院，特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些.规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅,学科调整比较容易；在全国范围内新建医院，政策和经营风险得到了最大限度的分担。一、投资医院的理由1、医院是一个高技术、知识含量极高的产业，任何一部设备任何一种药品都会是一种专业，几乎所有医院内的岗位都需要专业人员进行操作。其所有的流程都必须事先进行规定，人员必须接受严格的训练，且需要拥有深厚的知识和学历背景。没有哪一个行业能够具有像医院这样复杂精密的组织结构和出类拔萃的人才；其技术和知识产生和输出的过程是如此的与众不同，对社会公众产生的影响如此之大，使得任何经营管理医院的人们都会有力不从心之感！成为医院的领导者当然意味着自己事业的顶峰,有着无与伦比的荣誉感，拥有一家医院对于任何投资者来说都将会是一个荣耀！2、医院的毛利率极高，一般企业无法想象。目前我国公立医院的营业收入的边际贡献大体在50左右，比较好的民营医院的边际贡献甚至达到了75%；而国内大多数制造行业的边际贡献只有10-30.按照我们目前的经营水平，通过数年的经营，销售利润率达到10%以上是完全可能的。因此，我们的判断:从事医院投资的回报率十年内是没有哪个行业能够与之相比的。而且,医院的经营波动非常小，无论国家总体政治气候、经济状况怎样，都不大可能受到大的影响！3、目前投资医院的投资者并不多,而政府正试图鼓励一部分人先期进入。受国家宏观政策的影响，医疗机构的改革势在必行.但是，尽管拥有以上两条非常诱人的基本前提，尽管这些年医院管理公司如雨后春笋般的兴起，由于真正懂得医院经营管理人才的缺乏，专业的医院投资机构还很少;同时,也由于医院收入的来源主要还是属地性质的,医院之间的竞争无论从形式还是内容上看还处于非常原始的阶段。国有县以上公立医院1.67万家，经营管理模式单一，尽管进行了多年的改革，专家型官僚管理医院的模式却没有变化;绝大多数医院效率低下，人浮于事，按照惯性运做。从以上几个理由看,投资医院确是正当其时，机会千载难逢。但是医疗机构是知识、技术、劳动、资本密集性行业，其投资、经营、管理十分精密复杂，风险极高.据研究：国外医疗机构的投资失败率达到65.从国内的实践来看，投资医院的风险主要在于:1、经营成本过高，资本金不足:经营成本是由初期投资和正常运行两部分成本构成的。由于总担心自己的医院在设备、设施、技术等方面不能与现有的医院进行竞争，以及医院的历史欠账比较多，投资者在进入医院后必须对医院进行大规模的投资以购买的设备设施，改善医疗环境,弥补专家、医院员工各类政策性的损失，最终造成投资过大；过大的投资其运行成本必定比预期的要高很多,由于评估时对这些因素准备不足，资本金的投入与产出之间不能平衡,最终收不抵支，投资失败.目前民营医院的投资规模大多不高于500万元，捞一把的想法十分浓烈，这是大多数投资不能成功的主要原因.2、医院没有特色，学科设置混乱：盲目开设医院科室，按照旧的办法设置新型医院的组织结构和管理模式,致使医院开业以后，不能获得足够的患者人数；缺少特色,宣传手段单一，这是由于投资者缺乏评估医疗市场的能力,不清楚现代医院组织结构的发展和现代诊疗手段的进步方向;同时，也由于新型医院的临床医师获得困难，为数不多的医师缺少训练，技术水平参差不齐，专业队伍难以在短时间内形成默契，使得设备、人员、技术、流程等众多要素之间不能进行有机的整合,失败也就难以免除了.二、目前流行的策略 我国大多数民营医院投资金额不足500万元，处于艰苦维持的境地。近来，投资金额不断上升，民营医院的经营状况逐渐好转.比较具有影响的投资者大体采取这样两种策略:1、以专科医院或综合性医院为主，一次性投资上亿元，使得其规模至少与公立医院大致相当.这些医院的投资规模都很大，设备相当先进；其投资者大多是行外人士，对医疗行业的了解其实并不多，没有自己的医师队伍，没有设备和药品采购的渠道,对于宣传推广是边做边学,并无现成的模式；他们的投资行为主要是在所熟识的专家指导下进行的，尽管初期怀着各式各样的目的,但是真正到了运作的时候,还是流露出了理想主义的色彩，显现出对技术与设备的偏好，以及人文方面的幼稚理念。 他们往往与地方政府维持着非常密切的关系，希望通过投入最好的设备、挖掘到最好的人才、营造最舒适的环境，建设至少在当地是最好的医院。其意愿可嘉,也的确在当地具有相当大的轰动效应。应该说这样的医院经营策略具有长期的打算，如果不具备相当的经济实力是难以支撑的.因为这些医院的投资回报期都很长，至少五年，多则十几年;由于对于医院经营的实质性内容缺少真正的理解，在投资的头几年都经历了相当难熬的历史时期。2、 北京或上海成立总部，在全国范围内建立一级医院，但其建制与装备与公立医院二级医院相当。案例有以福建人为主体的长江集团、中屿集团,从吉林起家的凤凰集团等。这些投资者或许可以称作是真正懂行的投资者，因为他们在八十年代就已经涉足中国的医疗产业，几乎每一次卫生体制的改革他们都经历过来了。每一次他们都能够寻找出医院现行体制中的弱点，并能够充分地加以利用.近些年来，他们在积累了相当的资本后，开始经营管理医院，而不是像以往那样只是承包医院的科室。 由于拥有模式上的优点,他们的医院经营策略是首先要生存下来.通常医院开业后半年左右的时间，基本上就能够做到现金平衡。这是非常不容易的事情！他们不会像第一类投资者那样，把资金都投入到设备和专家身上,而是把资金主要投入到市场和医生培训上去。他们对于医院的控制是彻底的，不大会受制于某一个或一类专家，因为他们的实践表明，专家们的技术优势是明显的，但是经营上的劣势也是十分明显的，通常情况下也是致命的。他们的医院规模通常不会很大，但是比较精致，一般会分布在全国的几个或十几个地方,由上海或北京的总部进行监管，并统一进行设备或者药品的采购，应该说,至少到目前为止，财务状况最好的医院是这一类医院。现在就来判断这两种经营模式谁对谁错，哪个更有优势，似乎还为时尚早。但从经营角度来说，在全国建立小型医院，设立总部进行统一采购的经营策略似乎与现实更符合一些;因为:1、小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院,特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些。2、规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅，学科调整比较容易；另外在全国范围内新建医院,政策和经营风险得到了最大限度的分担,有利于经营人才的培养.总部在国内最发达的上海北京，即使个别医院亏损，于总体并无大的妨碍。问题在于这些医院人员技术参差不齐，人员流动性太大，常常使用过度、过滥的广告宣传手段；个别情况下，迫于经营上的压力，甚至在管理层的授意下，对患者有欺诈的行为；这是这些医院必须逐步改进的地方。另一方面，这些医院的技术能力相对较低，在技术培训以及医疗专业管理制度方面先天存在着一些缺陷，长远的看发展潜力还是有限！目前亏损、倒闭的新建医院,也大多数属于这一类！单个建立大型的专科或者综合性医院，至今尚无财务状况十分良好的案例。但是从这些医院的装备和管理看,起点都相当高;只是由于要建立自己的医疗服务区域，形成技术和诊疗常规方面的特色还需要相当长的时间，只要能够挺过建院初期，解决好现金方面的问题,这种策略还是值得肯定的！或许是最有潜力的一种做法。