中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿).doc

中铁四局集团项目精细化管理手册(试行）第一章 总 则第一条 编制目的为贯彻落实中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行)（中铁股份成本2014107号文）,树立“项目管理以成本管理为核心”的理念,不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理,提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。第二条 层级定位局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门. 第三条 管理原则项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则.“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。第四条 管理手段项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理,通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力,实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。第五条 适用范围本管理手册适用于全局所有项目.第二章 投标管理第六条 项目标前调查（一)项目业主情况调查对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况,包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息.附表1：项目业主基本情况调查表（0201）(二）标前工地调查重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目,在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报项目施工现场情况调查表。1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等)、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分工及通讯录、设计人员或招标人带队人员的联系、食宿的安排、作息时间的安排、工地调查报告的编写安排等。2。报价人员负责报价方面的调查，主要包括材料的料源、运输方式、运距、运价的调查,电力资源情况和电价，水的资源情况和使用成本分析等，参考当地信息价和市场调查进行综合分析确定编制期单价，大型临时设施价格等。3.工地调查内容及结果需满足选择项目、选择标段以及编制投标书的要求，调查深度则根据工程复杂程度和施工条件困难程度而异。调查内容一般包括：（1）地质、地形、地貌情况,对施工的影响。（2）沿线气候和水文情况.（3）特殊地质路段的调查。(4）改建道路和交叉道路的交通状况，水、电、通信情况。（5)重点工程的施工环境，施工布点安排。（6）大型临时设施的建点安排.（7)施工队伍的建点位置。（8）材料的分布、供货条件、采购价格，运输方式及运价、运距等.（9）社会环境情况，如民风民俗、宗教信仰、社会安定情况等。附表2：项目施工现场情况调查表（0202）(三）编制标前工地调查分析报告对于重大项目编制标前工地调查分析报告。由施组人员负责，报价人员参加，在工地调查结束后3至10天内形成工地调查分析报告。工地调查分析报告的主要内容有：1。工程概况：包括工程位置,项目设计概况、设计标准，地形地貌地质、气象水文等自然条件，社会经济、交通情况，工程特点及难点，主要工程数量，工程规模造价，建设、设计、监理单位，工期要求等。2.施工组织设计意见:包括施工任务划分、施工队伍的部署及驻地建设,控制工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方案，大临工程设置方案,工程原材料供应、运输方式、各种资源配置，环保措施,过渡方案，初步的工程进度计划等。3。投标报价的初步意见:包括材料以及水电单价等情况，概算单价分析情况和报价中要注意的问题等。4。对项目能否投标以及段落(标段）选择提出建议:确定重点段落的一般原则是：清单单价相对较高，所处环境较好、干扰小，安全风险小、交通便利，所在地当地材料供应、水、电、劳动力相对供应充足，工程技术与企业目前施工水平相称,大型施工机械投入少等。特殊情况下，也可以结合公司发展的战略需求来进行选择。第七条 编制成本测算（一）对于一般性投标项目，由投标报价人员负责分析概算编制说明,概算采用的编制办法以及采用的定额，人工费、外来材料、当地材料的编制期单价等概算基础资料,进行主要项目概算指标的经验对比等，对项目的降造幅度和效益情况进行初步分析和估算，为参与项目投标提出基本意见。（二）对于采用最低价评标办法的投标项目，以及降造幅度可能触及成本红线的投标项目，由营销部门牵头，工程经济管理部门配合,根据招标文件资料、设计资料、工地调查资料以及公司的成本资料等进行成本测算，编制成本测算资料，划定成本红线，作为投标项目定标的重要依据.第八条 投标评审投标评审是投标工作中的重要环节,公司应加强对投标项目的评审工作,严格审批程序.项目评审要结合局及子(分）公司的利益,建立项目评审责任制，责任到人。不承揽招标价格低于成本的工程,切实提高项目中标质量。不投需高额保证金的项目，认真做好标前资金、成本分析,做到心中有数。认真研究招标文件，特别是投入大型、专用设备的项目要依据自身实力，对项目的投入和产出进行综合分析后量力而行。要充分考虑资源和环境因素，对拟中标项目要对其可利用的各种资源进行充分考虑,对项目所处的周边环境、市场环境和地理环境统筹兼顾。(一）投标评审项目的确定投标评审分为报送局评审与子（分）公司自评两类,经常投标的、比较熟悉的常规投标项目可以不进行评审。1。需要报送局评审的项目:高新尖项目中技术复杂、施工难度大的，以致我局能否顺利实施需要认真研究的投标项目；需投入大型专用设备的投标项目，或具有战略意义的投标项目;需要交纳A类现金保证金的投标项目。2.子（分）公司自评的项目：其他非常规投标项目（包括施工、安全风险大的项目，专业公司投标的非主业项目等)由各子（分）公司自行评审,并报局备案。(二）投标项目评审的内容根据项目的特点其侧重点有所不同，评审内容一般包括项目资金情况、成本预测情况、交纳现金保证金交纳情况、合同价款支付情况、技术复杂情况、大型和专用设备的投入情况、资源和环境情况以及联合投标情况等.(三）投标项目标前评审的程序对于需报送局评审的投标项目，子（分）公司在投标项目选择阶段或项目开标前10日，将投标项目相关资料和在评审会上的汇报资料以及投标项目评审表报送局市场营销部.属于高新尖项目中技术非常复杂的、且我局能否顺利实施需要研究的投标项目，以及需投入大型专用设备和具有战略意义的投标项目，由局市场营销部和工程管理中心组织相关部门和专家进行评审，子（分）公司在会上作项目情况介绍和评审说明,评审结果报局领导批准，在投标项目选择阶段或项目开标前5日将评审结果反馈到子（分)公司,子（分）公司按审批意见进行选择性投标。属于需要交纳A类现金保证金的投标项目，标前评审的内容和程序按中铁四局集团现金保证金管理办法和关于调整A类现金保证金评审内容和程序的通知等文件的规定执行。对于子（分）公司自行评审的投标项目，在定标前要组成评审小组，认真评审，严格把关,杜绝走过场。 附表3：投标项目评审表（0203) 第九条 项目投标总结项目开标后，应立即收集汇总开标信息,建立并完善投标信息数据库，及时对项目投标一系列活动进行总结,对于重大的以及具有典型案例的投标项目填写项目投标总结表。对未中标的重点项目，投标项目负责人安排有关营销、施组、报价、商务人员参加，分析未中标的原因，查找不足，落实改进措施,以利提高和吸取教训,并及时收回各类函证及其它资料。附表4：项目投标总结表(0204)第十条 签约前合同谈判合同签订前，如可以讨论修改，投标项目负责人组织相关人员,对招标人提供的合同文本认真审核，提出修改意见，积极与招标人沟通、协商、谈判，经招标人同意后进行修改和完善，形成正式合同文本.第十一条 合同签订（一）办理履约保函、预付款保函由营销部门指导、协助项目部进行履约保函、预付款保函及其他函证的办理（包括回收时间及方式等).（二）施工合同审核与评审营销部门收到招标人(或业主）正式合同文本后，投标项目负责人组织，法事部等部门参加，按照管理程序文件的有关规定进行合同评审，形成合同评审记录,并填写合同评审表经营销部门领导签字后，报公司主管营销的副总经理批准。主要评审内容为:1。工程合同的各项条款已被接受，质量、工期、造价、资源配置、工程项目的特定要求得到认可。 2.任何与投标不一致的要求已与招标人协商解决。3。企业具有满足工程合同兑现和法律法规要求的全部能力.(三）施工合同盖章审核施工合同经过评审和修改，形成正式文本后盖公司合同专用章，其过程如下：1。使用公司自己资质投标的中标项目:营销部门收到合同文本后，填写公司合同专用章盖章审批表,经办人签字后,由营销部门领导签字,加盖营销部门公章后,送到公司法律事务部进行合同文本的审核，批准后由法律事务部在合同文本上盖公司合同专用章。2。申请局资质投标的中标项目：由各子（分）公司按其规定的审核程序进行合同评审，形成合同评审记录，由主管营销副总经理签字后,填写局合同专用章盖章审批表，经办人和批准人签字加盖子（分)公司公章后送局市场营销部,先由商务信息处对申请的局资质进行验证并签字确认，然后到投标报价处进行评审审核和登记并签字，市场营销部领导签字后，到综合处盖市场营销部公章。审批表经局市场营销部审核后，送到局法律事务部进行合同文本的审核，批准后在合同文本上由法律事务部盖局合同专用章。3。使用其他公司资质投标的中标项目:营销部门收到合同文本后,送到其他公司营销部门，按照其他公司施工合同盖章审核程序办理合同盖章。(四)施工合同法人授权委托审核1.使用公司自己资质投标的中标项目：投标项目负责人提出法人授权委托合理人选，营销部门准备施工合同法人授权委托书三份，并填写施工合同法人授权委托审核表,营销部门主管领导和经办人签字后,先到法律事务部进行审核和登记,由法律事务部经办人和领导签字后，送到公司综合办公室在授权委托书上盖公司公章，再到公司董事会综合办公室交审核表进行登记，在授权委托书上请董事长签字或盖董事长的手签章.施工合同法人授权委托书留董办一份存档，其余两份一份交合同甲方，一份由项目部（或指挥部）保存备用。2。申请局资质投标的中标项目:由各子（分）公司提出法人授权委托合理人选，准备施工合同法人授权委托书三份，并填写施工合同法人授权委托审核表,经局市场营销部主管领导签字后,分别到局法律事务部、综合办公室、董事会综合办公室进行审核、登记和盖章。3。使用其他公司资质投标的中标项目:到其他公司营销部门准备施工合同法人授权委托书三份,并填写施工合同法人授权委托审核表，按其他公司施工合同法人授权委托审核程序办理授权委托书.第十二条 合同存档与备案（一）合同存档1.施工合同文件签订后，以公司自己资质的投标项目，营销部门协同项目部（或工程指挥部）负责合同文本的发放,正本由公司法事部保存，副本由公司财务部、工经部等部门和营销部门各保留一份，其余副本发送至现场施工的项目部(工程指挥部），法事部和营销部对合同文本按年度进行登记归档备查.2。各（子)分公司申请局资质中标的代管项目，正本应交局法律事务部保管,副本交到局市场营销部、工经部、财务部等相关部门，其余副本发送子(分）公司有关部门及项目部（工程指挥部）.法事部和营销部对合同文本按年度进行登记归档，在项目完工后，法事部将合同正本移交司办档案科进行统一管理.（二）施工合同文件扫描营销部门商务人员负责施工合同文件的扫描工作,以施工合同文件正本原件扫描为主，要求扫描件字迹清晰可辨，公章清楚，图片大小合适，摆放居中，建立电子文档保管。第三章 前期策划第十三条 营销交底接到招标人中标通知书或获悉项目中标3日内,召开中标项目交底会，由投标项目负责人组织，投标商务人员、施组人员、报价人员参加，对中标项目进行营销交底。根据中标项目情况及时、认真准备交底资料，在交底会上进行项目情况介绍和资料移交，接受接收人员的咨询.（一)交底的对象交底的对象一般为公司工经部（成本管理部）、工程部、技术中心、物资设备部、项目部等.（二）交底的主要内容主要内容一般有招标文件以及补遗、答疑书，投标文件（商务、施组、报价文件）主要内容及澄清资料，设计图纸资料，交底汇报材料等，以上内容尽量以电子版形式移交。(三）交底投标文件等资料准备投标商务人员准备招标文件、答疑和补遗资料书面版或电子版;投标施组人员准备投标书技术分册书面版或电子版,收集中标项目图纸、技术规范及地质报告书、参考资料、补遗等与本次投标相关的资料；报价人员准备投标书报价分册（含投标过程中的分析、调查等资料）书面版或电子版.交底资料以电子版为主.（四）中标项目基本情况交接材料准备施组和报价人员准备中标项目基本情况材料，一般内容包括：1。工程情况及特点:工程概况（项目地理位置、工程数量)，现场周边环境条件，重、难点（关键）工程情况介绍,大临工程介绍，主要工期安排，主要工程的施工方案简述，工地材料的供应情况，拟投入的大型设备情况，存在的问题及需要重点关注的情况介绍,工地调查报告及照片、影像资料等。2.报价情况主要内容(1）最终投标报价总额和各章节合价以及其所占比例.(2）最高最低限价或业主预算价(如果有）。(3）最终投标价在最高限价(或预算价）上的降幅。(4）合同条件，包括开工预付款、履约保证金、工期、计价方式、是否可调价及调差方式、保留金限额以及其它特殊规定.（5)预算编制情况,包括采用参考的定额、主要工料机单价、调价及不平衡报价情况、投标中工程量清单与图纸差异较大的项目等。(6)中标价利润点对项目的建议,项目的主要利润点和可挖掘利润点，可能发生变更的项目或可以进行变更操作的项目等。(7）报价策略情况，设计概算漏项情况，不平衡报价情况等.3。联合体、专业分包和指定分包情况,其他需要说明的情况。（四)中标项目资料交接清单营销部门准备中标项目资料交接清单,交底会完成后由各部门参加交接的人员在签认单上签字,移交人和接收人均要签字并注明时间,营销部门保存交接签认单以备查。 附表5:中标项目基本情况交接表（0301)第十四条 施工调查营销交底后，局工管中心或公司工程部牵头组织有关部门及相关参建单位进行施工调查。(一）施工调查的分工及组织机构1.由局负责组织的施工调查所有的铁路项目（含既有线改造)凡合同造价在在2亿元以上、其他专业项目凡设立局指挥部的由局负责组织施工调查。特大型项目：由局生产系统的领导牵头,工管中心负责组织,成立施工调查领导小组,由工程管理中心、技术中心、市场营销部、安全质量监察部、人力资源部、子（分）公司主管生产的领导、项目部等有关部门及有关人员组成。其他项目:其他局负责组织调查的项目：由局工程管理中心组织,成立施工调查领导小组，由工程管理中心、技术中心、市场营销部、安全质量监察部、人力资源部、子(分）公司主管生产的领导、项目部等有关部门及有关人员组成。2。由公司负责组织的施工调查所有的铁路项目（含既有线改造)合同造价在2亿元以下、其他专业项目凡不设立局指挥部的由各子（分）公司负责组织施工调查。施工调查过程中，必要时邀请设计单位相关负责人及建设单位有关人员共同到现场协助调查。施工调查完成后,形成书面报告报局备案。（二)施工调查的目的与准备1。施工调查的目的施工调查主要是核对设计文件、掌握施工条件、编制施工组织设计、合理部署施工力量、科学组织施工，使技术的先进可行性与经济合理性相结合，同时为优化设计和调概索赔以及责任成本的编制提供基础资料。2。施工调查准备参加施工调查的人员应根据分工,做好以下准备工作:查阅、熟悉已掌握的设计文件和有关资料，对于重点部分应进行摘录。拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划。按照调查计划合理安排行程、交通、生活等.负责人要按职责进行人员分工，调查材料要逐项进行汇总。制订详尽的安全措施并付诸实施。(三）施工调查的内容1。工程概况工程位置，工程量及投资，技术条件和标准，工程地点自然条件及社会、经济、交通等情况，工程主要特点，工程规模造价、设计、建设、监理、工期等资料等。2。工程自然条件调查地形、地貌、地质收集当地工程范围最新地貌、地形、地质图，现场踏勘，了解地形地貌、地质构造物质特征;岩土类别,滑坡、错落体、溶洞、严重风化软土等不良地质位置及范围；地下水质、水量及其分布；了解地貌和地面、地下建筑物的变化情况;工程范围和临时用地范围内管线位置和技术参数，拆迁和过渡的难易程度.气象、水文、地震收集当地工程范围内详细的气象水文情况；了解河流水域的分布、流量、流速、坡降、洪水期及水位变化、通航情况；气温、雨量及分布,风向和速度；土壤冻结期及冻结深度等;当地地震情况。用地和拆迁农业发展状况；土地、人口、农田水利和其它农业设施的状况；工程占用土地的类别;拆迁建筑物数量及难易程度;当地征地拆迁政策规定等。民风、民俗及治安状况民族状况和分布;生活习惯和民风民情；社会治安状态.生活、卫生物价；生活物资品种和数量，供应来源；施工期对当地生活条件影响的预测；医疗卫生条件；地方疫情.3。技术经济调查确定标段内工程的重点和难点。研究确定重点工程施工方案，提出施工建议计划。调查取、弃土场位置、运距、填料情况,提出土方调配的原则意见。根据现场实际提出工程机械配备和中心试验室设置建议.交通运输了解既有公路和机耕道的分布;道路等级及现状;道路与工程的衔接联系；交通密度和流向;既有铁路（含专用线）和航道运输的情况；可利用的交通工具种类、数量及价格；既有铁路、公路货场和码头的位置能力、价格等。水、电、通信、燃料电网及变电站位置、等级及容量,收费标准，可提供的容量及要求；生产、生活用水水源位置、容量、水质及供应方式，收费标准；燃料的品种、质量、供应能力和价格；临时通信方案的比选；水、电工程临永结合的可能性及技术经济比较。物资供应设计和建设单位规定的主要工程材料供应方式；工程地点物资来源渠道、品种规格、供货能力、品质、价格;运输条件.地材要重点调查：产地、产量、材质、运距、价格;开采和供货条件，可否自行或联合开采；运输条件；当地政策规定及取费标准等。地材应取样试验，鉴定品质。劳动力资源了解、掌握当地劳动力市场的供应情况、价格及劳动力素质条件等.机械设备了解、掌握当地机械设备市场情况，对本工程所需的主要机械设备的型号、种类、性能、租赁价、出售价等进行市场调查.工程造价资料部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导)价。大临设施的设置条件、标准、地点、数量，队伍的驻地安排.（四）施工调查报告局组织的施工调查，调查结束后,参与施工调查的各业务部门应按调查内容提出书面报告，汇总后由局工程管理中心编制施工调查报告,经分管生产的副总经理（或总工）审批后，作为进行施工准备和编制指导性、实施性施工组织设计的依据。各子（分）公司组织的施工调查,调查结束后，由各子（分）公司负责汇总、编制。施工调查报告内容包括：1。工程概况：线路的走向、地形、地质、地貌、气象水文情况,工程分布及重点工程情况，工程特点和施工难易程度,主要工程数量，工期要求及建设意义.2。施工条件:工程现场地形、地貌、拆迁建筑物情况，沿线交通和供水、供电、通信情况；地方材料的供应条件及料源的分布情况;临时工程修建条件等.3.提出施工方案意见(1)全线施工组织原则意见、工期安排和分年度施工进度意见.(2)施工任务划分，施工队伍分布及驻地位置意见，临时工程建设原则。(3）控制工期的项目及重点工程施工方案、进度安排意见.(4）施工干线便道修建意见，施工供水工程修建原则，施工供电干线路及变压器、发电机设置方案，施工通信方案.（5）砖、瓦、石灰、砂、石等地方材料产地及采购、供应原则意见。主要工程材料采购、供应原则和设置材料厂、预制厂、轨节场(含存梁场）的地点、规模意见.（6)主要施工机械设备配备原则意见。(7）营业线改、扩建工程施工调查报告中，除上述内容外,尚应提出改进施工基本方案意见.（8）环保措施。（9）存在的主要问题及解决的初步意见，对施工生产工作的其他要求等。（五）施工任务划分局或公司根据工程施工调查报告并结合项目工程特点，对施工任务进行划分，施工任务划分执行“专业对口、便于管理”的原则。第十五条 管理交底（一）交底程序施工调查结束后，新开工的项目应在项目部组建后一个月内，必须进行项目管理交底：局成立工程指挥部（项目部)的项目，由常务副指挥长(常务副经理）组织各职能部门对项目参建的各单位进行管理交底,局相关部门派人参加；用局资质中标的项目，由某一个子（分）公司代管、多个单位参建的，或一个新成立的分公司承建的项目，由局工管中心组织局各职能部门对参建单位进行管理交底;子（分)公司自管的项目，由各子(分）公司管理者代表（或主管生产副总经理）组织各职能部门对项目进行管理交底,各单位对新开的项目管理交底的交底记录在交底后10日内报局工管中心核备。（二）交底内容交底包括:技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理(包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、协作队伍管理、员工管理及党群工作交底.相关业务部门应将局或公司下发的管理性文件、工作程序和内容等作为交底内容之一。交底结束后应形成相应的项目管理交底纪要并予以保存.第十六条 项目管理策划书项目部根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和局或公司管理交底对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制活动进行策划，及时组织有关人员研究编制项目管理策划书，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：1。项目概况。2。管理目标和要求。3。产品清单、管理责任矩阵。4.项目组织机构、职责和部门责任书.5。施工管理依据的文件。6。项目人员、技术、施工机具等资源的需求和配置计划。7.施工现场总体布置策划(包括:场地、道路、水电、消防、临时设施规划等）。8。主要施工方案。9。项目的管理模式及工程施工分包模式策划(包括:专业分包、劳务分包等）。10.影响施工安全、质量管控重点及其控制措施，包括:关键工序和特殊过程等.11。施工进度控制措施。12。施工所涉及的质量检查、验收及其相关标准.13。现金流分析及资金计划、责任成本预算.14.一般员工绩效考核办法.15。风险分析与对策.16.变更索赔、成本管理等.17。突发事件的应急措施.18。对违规事件的报告和处理流程。19.应收集的信息及其传递要求。20.与工程建设有关方（建设单位、设计单位、监理单位、分包方、政府主管部门、局、子（分)公司相关部门)沟通方式。21.施工管理应形成的记录.22.质量、环境、职业健康安全和节能减排管理与技术措施.23。新工艺、新技术、新材料、新设备的应用。24。施工企业管理的其他要求。第四章 组织管理第十七条 项目管理委员会（一）项目委员会人员组成项目部应成立以项目经理为主任,项目书记为副主任，项目领导班子副职及项目各内设机构负责人为成员的项目管理委员会（简称“项管会”).（二）项目管理委员会主要职责负责项目安全管理、质量管理、成本控制、资金管理、财务管理、劳务管理、进度管理等重大事项的决策和监督。第十八条 项目管理组织机构（一)项目部机构设置项目部一般设置“五部两室”即工程技术部、安全质量部、工程经济部、物资机械(设备）部、财务部、试验室和综合办公室。（二)项目部组织机构图组织机构图如下表：项目领导班子正职项目领导班子副职 工程经济部综合办公室试验室财务部安全质量部工程技术部物资机械部第十九条 项目部主要管理岗位及定员项目领导班子一般设置项目经理、项目书记、副经理和总工程师.工程造价土建类达到3亿元及以上、“四电”及其他类达到1亿元及以上的项目，可根据施工现场管理需要,酌情设置总会计师、总经济师或专职工会主席等领导岗位.项目部应设置工会主席和党群工作协理员,工会主席原则上由项目领导班子兼任,党群工作协理员由项目领导班子副职兼任。项目领导班子职数根据项目规模、施工难度、工期、安全风险等因素综合确定，职数上限为8人。见习生不占项目部定员。工程技术部：一般配置310人，设置部长、专业工程师、测量工程师、调度等岗位。安全质量部：一般配置35人，设置安全生产总监、安质部长、安全员、质量员等岗位.设置安全生产总监的项目,安全生产总监同时兼任安全质量部部长。工程经济部:一般配置2-4人，设置部长、预算员等岗位。物资机械（设备）部：一般配置24人，设置部长、物资管理员、机械(设备)管理员等岗位.财务部：一般配置2-3人，设置部长、会计员、出纳员等岗位。试验室：一般配置3-5人,设置主任、试验员等岗位。综合办公室:一般配置3-5人,设置主任、干事等岗位。第二十条 项目部内设机构主要职责及员工岗位职责（一）项目部内设机构主要职责详见附件一。（二）项目部员工岗位职责详见附件二.第二十一条 项目部管理责任矩阵项目部层面的管理职能如下： 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程技术部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单和责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理危险源识别、评价和监控安全质量检查质量验收应急预案处理安全质量培训4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算(含合同)供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告、绩效考核公文、印章管理12文化建设项目文化和团队理念13收尾管理费用控制清算施工总结注:“”为主责部门，“”为辅责部门.第二十二条 标准化流程(一）流程涵盖范围：局建立并颁布项目精细化管理标准业务流程，其范围涉及项目前期方案策划、责任成本预算编制与分解、劳务管理、物资管理、机械设备管理、变更索赔、财经管理、验工计价、核算分析及考核兑现等内容.（二）流程组成内容：各业流程主要由流程图、流程说明、流程输出文档格式、流程责任矩阵等内容组成。（三）业务流程清单：业务流程清单和流程内容详见附件三。第二十三条 经济承包责任书（一）公司在项目管理策划书的基础上， 明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定项目部经济承包责任书,待项目责任成本预算下达后，经公司总经理与项目经理签字后生效。(二）公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。（三）2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。第二十四条 项目管理报告项目经理根据项目实施的具体情况,按照管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。局成立工程指挥部(项目部）的,由工程指挥部（项目部）将项目管理报告报局工管中心。第五章 产品清单和责任矩阵第二十五条 建立产品清单（一）项目产品项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS）技术,制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合.（二）建立项目产品清单由公司指导项目部管理层对项目产品进行大项分类;项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的项目产品清单.（三)建立项目产品清单效果项目产品清单是项目部管理的纲领性文件,项目通过分解形成产品,使项目全过程条理清楚。项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化.第二十六条 产品清单预算化建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组织制定,项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单;制定基于工程产品清单的工程量清单;制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算;工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。第二十七条 建立管理清单项目部应建立以项目经理为组长的项目产品管理清单领导小组，小组人员由副经理、安全生产总监、书记、总工、工程技术部长、财务部长、工经部长等组成。管理清单应包括（但不限于）以下内容：1。明确产品管理清单质量安全目标。2.应制定各部门的质量安全职责，规定各部门质量责任、权限。 3。应制定对不符合情况的管理办法。4。对人员要求：应规定领导班子、主要生产管理人员、安全质量管理人员、技术人员、生产操作人员的职责，明确其责任、权限和义务。5。应制定施工生产过程中各种工艺规程、作业指导书等工艺文件。6.应制定主要材料、二三项料、辅助材料等的采购管理制度。7.应制定严格的物资验收与检验制度。8。应制定施工生产过程质量管理制度及相应的考核办法.9.制定产品防护、产品质量检验制度.第二十八条 管理责任矩阵公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术,全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列.运用RAM方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任.项目部应以管理工作责任矩阵为基础,制定部门机构责任书和员工岗位责任书.第二十九条 推广应用按照股份公司统一安排，条件成熟的子（分）公司先行选择项目进行试点,待条件成熟后,逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理.第六章 后台管理第三十条 后台管控体系局、子(分)公司应分别建立项目精细化后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制,实现公司机关对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于:1。构建责任成本管理体系和业务流程。2。建立成本要素价格体系并监督执行。3。建立临时工程建设标准并监督执行.4。搭建大型机械设备、周转料管理信息平台,做好内部调配使用.5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购. 6。审定项目部劳务分包、物资(含周转材料）和机械设备采购、租赁合同.7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。8。督导下属单位全面使用中国中铁项目成本管理信息化系统. 9。定期考核项目部责任成本执行情况,并根据考核结果，及时给予足额兑现,对亏损项目进行问责。第三十一条 后台支持、服务及督导局通过制订项目精细化管理手册、临时工程建设标准等标准,明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。子（分）公司应以项目成本控制为着力点,从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面,提供强有力的后台支持、服务及督导功能。第三十二条 关键要素资源后台集中管控子（分)公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度,督促项目部执行与落实。第三十三条 信息化建设局将大力推进信息化建设，统一规划，开发整合完善项目中国中铁项目成本管理信息系统V2。0，将合同管理、预算管理、技术管理、方案管理