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班组建设知识 同心协力、爱岗敬业、锐意进取，展运行风采！班组建设释义 是指通过有效的手段和方法,在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，把班组打造成规范化的最小组织单位(UPE)。最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性,使班组的产量（P-Production）、安全（S-Safety)、能耗(EEnergyt）、积极性（IInitiative)、劳动情绪（MMorale）全面提升，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升. 落实指导思想，深入贯彻落实科学发展观,坚持改革创新，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安全完成各项生产（工作)指针(任务)为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，切实加强企业基层组织基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为提高企业核心竞争力打牢坚实的基础，推动企业又好又快发展.班组建设重要性 班组是企业管理中最基础的一级管理组织,是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点.全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。要摆正班组建设与管理的位置。班组管理影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组管理影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。班组管理既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带.班组管理是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组管理既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的.企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导,树立“班组是我家，建设靠大家的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度。班组建设目的（1）提高工作质量运行班组工作质量包含生产效率、异常事件发生率、缺陷检查处理、班组管理。(2）降低成本降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等.（3）防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。（4）提高班组管理水平正确运用绩效考核,增强员工的良性竞争,提高工作效率。加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感。营造出健康良好的班组氛围，从而激发出员工爱岗敬业的奉献精神。班组长的重要性: 是企业与生产员工的主要沟通桥梁。企业班组长的管理好坏，将直接影响企业的生产进度和生产质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题;使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；使班组长掌握卓越的质量意识,并掌握零缺点手法,以降低质量异常,提高产品优良率;使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能;使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效.精益生产体系中班组长的角色认知1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大,班组长权利小；精益生产体系中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务,遇到问题必须及时请示。精益生产体系中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。3、 精益生产体系中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位;传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查.4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。5、 精益生产体系中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排;传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局.6、 精益生产体系中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。7、 精益生产体系中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。8、 精益生产体系中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序,全能工很少。9、 精益生产体系中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配.传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。10、 精益生产体系中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障;传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。11、精益生产体系中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低,权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。12、精益生产体系中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献.13、精益生产体系中的班组长从不骂人和说脏话,对员工分派任何事要说“请”和“谢谢等用语。传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工,甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）14、精益生产体系中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。15、精益生产体系中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。16、精益生产体系中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍?17、精益生产体系中的班组长“护犊子”,下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系中的班组长是班组团体计件工资的分配人.19、精益生产体系中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系中的班组长都是个别批评,耐心启发教育。21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理.现代企业生产体系中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭.班组建设重点的几个方面:（1)选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长,工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系.(2）开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。（3）建立必要的规章制度。没有规矩,不成方圆。要制定班组的各项管理制度,如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。（4）抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入,亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的，培养提高班组长素质. 实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。当然，班组成员个人素质的提升,知识水平的提高,业务技能的增长,安全意识、质量意识、成本意识、效能意识、文化意识、集体意识等的加强也都是班组建设的重要环节。 班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上,要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平.要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道.简明班组建设重点：1、制定好班组建设的总体目标2、选配好班组建设的组织者3、努力提高职工对班组建设工作的认识4、建立健全班组的各项规章制度5、认真贯彻落实班组的各项规章制度6、定期对班组建设工作进行总结分析班组建设具体内容：抓好班组的各项管理制度（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等）.抓好科学的管理方法和手段。抓好班组的民主管理。班组长要有民主意识,进行民主决策,利用民主作用，真正做到管理制度化、科学化、民主化。如何做好生产现场管理 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志.搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴和“脏、乱、差状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义.1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度.而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要.2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：1)关心职工领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工生活水平，增强企业凝聚力。2）加强民主管理生产期间,应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。3）加强6S管理在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。4)发挥班组长的作用作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须:做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率.在班组建设中表率是指班组长的“自治行为,在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。5）强化教育培训，提高员工的素质加强教育培训,主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。6）开展班组达标管理工作企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑,整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核,细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人.7）健全组织、权责分明、加强领导为切实加强组织领导,保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长,分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员.在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。8)健全班组生产现场管理体制班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管.3。建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态,就要制订相应的管理标准,包括：1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起,即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手.生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准,二是工作程序标准,三是工作人员工作标准。2）加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备,使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等.通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范.3）建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一,落到实处.总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发,选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析,寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。 班组长如何做好班组管理班组管理水平的高低直接能看得出来班组长个人的能力，一个什么样的班组长就能带出一个什么样的团队(一)坚持原则，公平合理管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣.由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”,具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义,不徇私情。在班组中,可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则,处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情,讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾,影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力.只有坚持公平合理的原则,才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。当然，公平合理的尺度有时不太好掌握,这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可,就基本做到了公平合理。（二）以身作则发挥榜样的力量一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事.班组长不光是靠“说去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行,严格遵守各项规章制度,起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。(三）要有过硬的本领-熟知安全操作规程，技术规程一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习,提高自身的业务水平和安全知识,积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。（四)要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神,上班走在人前,下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗的心理素质.当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。一个优秀的班组长要有勇有谋,面对困难要勇于战胜它,毫不退缩，但又要讲方法和策略,不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。(五）要知人善用会用人用好人人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键.因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长,把每个职工都打造成“技术骨干和“业务能手”。用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力.这就需要班组长具有“大”和“小两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化,落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作.否则的话,容易中了一句古谚:你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩.一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异,并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。（六）学会恩威并施班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信,用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人,制约人，要掌握好严与爱的尺度,一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理,服从你的指挥。作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反,善于从纷繁杂乱中理出头绪,在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设.（七)要有差别认识根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则,形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步,体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识,不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性.在班组管理中,班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度,按多劳多得，不劳不得的分配原则,进行公正的管理,才能调动组员的积极性，做好管理工作。（八）有角色认知起好“桥梁”作用班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系,另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。(九）学会赏识有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增,更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的,客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。班组建设是对企业基本生产单元“班组管理“的探讨，只有我们了解并掌握它的运作方式之后，才会发现它和我们的传统班组有着本质的不同.人是班组生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键，只有充分调动每个员工的工作积极性，吸收各类合理化建议,充分发挥民主监督作用，使班组管理充满活力，各项工作不断规范化、标准化进行，企业生产才能扎实有效平稳运行.