怎样才能使ERP项目实施成功样本.doc

成功ERP到底需要什么？经历过ERP项目实施人全部知道，有一个阶段尤其关键，那就是业务需求分析和处理方案阶段。之所以说它关键，是因为这一阶段描述了ERP将要实现业务内容和未来在系统中业务处理方法. 在信息化建设中，是业务部门改变步骤还是顾问企业改变软件，这两种极端做法全部不可取，那么正确做法到底是什么？ 经历过ERP项目实施人全部知道，有一个阶段尤其关键，那就是业务需求分析和处理方案阶段。之所以说它关键，是因为这一阶段描述了ERP将要实现业务内容和未来在系统中业务处理方法，包含系统内步骤和系统外处理，所以制订处理方案实际上是一个业务需求和软件功效匹配过程。 和手工步骤相比，ERP标准步骤往往更规范、更有效率，包含了优异管理思想，所以大部分系统步骤能很自然地被用户接收。 然而，对于部分蕴含行业特色、企业特点业务处理步骤，用户也期望将其实现在系统中，但这是系统标准功效所不能满足，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一个两难选择是业务部门改变步骤还是顾问企业改变软件？ 怎样处理两难选择 在早年ERP项目中，两难选择结果多是请软件企业进行二次开发，来满足用户特殊业务。但很快，大家就发觉，假如定制开发一味地模拟手工和特殊业务，就轻易造成业务逻辑混乱。 一个经典例子是，一家企业在正常销售步骤之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货功效，以跳过ERP系统严格价格审批和用户信用度控制，其理由是软件必需要考虑特例情况。实际使用后，这种特例做法成了销售员首选业务步骤，谁全部在设法找理由、找领导特批，经过这一特殊步骤进行销售，而正常销售步骤却被弃之不用。结果是上线多个月后，ERP系统就因为价格体系失控和用户信用不准而停用。 随即几年，顾问企业吸收了早期教训，反复地强调ERP步骤和逻辑，并将其在处理方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全方面照搬ERP步骤做法并不理想。首先，企业现有管理方法、业务步骤是长久积累下来，表现了企业独特管理思想和企业文化，是企业宝贵财产，不应该轻易抛弃。其次，基础数据、基础管理不可能在短期内达成ERP要求就直接采取ERP步骤，使原来手工管理中管挺好东西没有保留，而系统中电子步骤又不能立即起作用。结果，系统步骤似乎成了“一管就死，一放就乱”代名词。 成功ERP需要全程步骤变革 今天，咨询企业通常做法是在实施ERP之前进行BPR(业务步骤重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP项目。 BPR+ERP项目从想法上是很好，一来经过业务步骤重组提升用户基础管理，二来努力争取在ERP实施之前完成新步骤和软件匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务步骤重组除了包含到IT支撑之外，更多地包含到企业战略、组织、绩效和管理模式等很多方面，ERP步骤只是其中一部分。这么一来，首先整个项目周期加长，其次，“根本重组”对企业冲击过大，给BPR以后ERP实施增加了众多不确定原因。 其实，现在问题不是要不要在ERP项目中进行步骤重组，而是怎样稳妥地进行。 我们提倡ERP全程步骤变革，提出慎重地进行步骤重组，经过步骤管理方法和实践，稳步推进步骤变革，以求在改变步骤和改变软件中寻求最好结合点。 所谓ERP全程步骤变革，是以业务步骤为关键，利用IT技术进行步骤变革，用循序渐进业务步骤改善（BPI）替换BPR“根本革命”，预防单方面强调软件功效或特殊步骤极端做法。 步骤变革策略和条件 业务步骤是否需要改变，最本质还是看这个步骤是否增值，看改善后步骤在提升工作效率、提升用户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。 不过，不一样企业在其发展不一样阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等情况是不尽相同。所以，实现步骤变革策略也会有所不一样。 通常来说，能够从企业成长阶段、管理方法两个方面考虑业务步骤变革策略。 企业信息化应用程度也是进行步骤变革必需着重考虑客观条件之一。一个已经应用OA系统企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA企业，要实现系统内审批，就需要一个接收过程。所以，对那些曾经用过IT系统企业，能够提升e化程度。而从手工方法实施ERP企业，上线之前步骤变革幅度不应该过大。 步骤变革最好实践5步走 步骤变革最好实践，是将一个颇具风险步骤重组过程分解为多个分步实现步骤，并和ERP实施同时开展，再经过几轮优化改善循环，达成变革目标提升步骤效益和效率。 伴随ERP实施和应用，ERP全程步骤变革根据实施阶段分为3大阶段5个步骤：它们是实施之前对关键步骤分析评定，步骤梳理，实施中e化步骤和步骤配套，实施后步骤优化和连续改善。而且，步骤变革也是一个循环往复过程。 最好实践第一步：ERP实施之前步骤分析 步骤分析（BPA）是经过分析评定来明确企业现有步骤中哪些是关键步骤，这些步骤是否需要改善，改善步骤是否和ERP实现相关。 影响步骤效率和效益原因来自企业战略、组织、绩效、管理模式、IT等很多方面，在ERP实施之前，其中部分是不需要IT支撑就能够经过步骤重组先行调整。比如因人浮于事造成步骤效率低下是能够经过组织调整、重新定岗、加强绩效考评来改善，这部分步骤应和ERP支撑步骤区分开来，将剩下那些和ERP实现相关关键步骤放入下一步步骤梳理。 最好实践第二步：ERP实施之前步骤梳理 步骤梳理是在分析评定基础上，明确现有步骤和软件中标准步骤有多大差距，对能够直接应用ERP步骤情况进行匹配，对需要合适改变步骤处理方法给出未来实现方案。 依据步骤优化ESIA方法(ESIA是“清除、简化、整合、自动化”英文单词缩写“E（Eliminate） 、S（Simplify） 、I（Integrate） 、A（Automate）”)，用户能够很清楚得悉常见步骤梳理内容。经过步骤梳理，企业将深入明确ERP中步骤改变内容，为下一步实现e化步骤打下基础。 最好实践第三步：ERP实施之中e化步骤 IT是实现步骤变革不可缺乏手段和工具，这一过程称为e化步骤，也是最令人振奋一个步骤。 怎样e化，这和所选ERP软件功效和顾问咨询能力相关。 需要说明是，e化步骤时，假如ERP标准功效不能满足需求，就必需另想措施。因为有了前面步骤分析和步骤梳理，已经确定需要e化步骤是必需且可实现，这时二次开发在所难免。适度开发既可处理企业特色问题，又使步骤愈加通畅。 二次开发能够在ERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要预防简单地将手工步骤电子化。单纯技术实现往往只处理业务步骤自动化 (BPA) 需求，而忽略步骤简化、整合优化方法。比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，即使还能够模拟共同经办业务处理步骤，但实质上并不需要这么，一个人就能够完成柜面业务，因为电脑替换了记帐员，步骤得到了简化和整合。在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。 进行e化步骤优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是一次就能够优化到位，这就需要经过上线后连续改善来完成。 最好实践第四步：ERP实施之中步骤配套 e化步骤时，除了ERP技术实现外，还要考虑步骤配套。因为步骤只是企业管理一个方面，即使很关键，不过假如没有和之配套部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，步骤就不能长久、稳定地运作。比如，新旧步骤切换策略就是对IT部门提出一个步骤配套方法。在切换时点，新步骤谁来做，怎样做，旧步骤未完成单据应该怎样处理等等，全部需要事先考虑周全。 最好实践第五步：ERP实施以后优化改善 步骤变革不是“一锤子买卖”，步骤管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行连续改善。 ERP实施后，伴随ERP应用深入和业务需求改变，需要对步骤实施情况进行定时考评，经过步骤监控和ERP应用情况评定，比较历史数据和同行应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改善提议。 这时优化已经不局限于ERP了，只要是合理需求全部能够考虑满足。比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新步骤全部是后ERP阶段步骤优化关键工作。 在组织架构上，步骤管理部门和职责会应运而生。手工模式下，业务大全部是经过部门分工完成，考评指标也大全部面向部门而不是面向步骤。ERP实施后，步骤时间特征被系统统计，贯穿部门业务步骤愈加透明，步骤效率、效益就能够成为管理关键和考评目标，专职或兼任步骤经理需要从组织上确保优化和连续改善力度。 在ERP项目标成功要素中，最关键是要落实三个全程：全程数据准备、全程教育培训和全程管理变革。步骤变革是企业管理变革关键组成部分，所以步骤变革是影响ERP项目成败关键因子。 成功ERP需要全程步骤变革，在这一过程中，应该着重坚持以下几点： 1一直关注关键步骤，抓大放小，抓住发明效益收益步骤和提升效率关键步骤。 2步骤不应是纸面上“步骤图”，需要经过e化来固化。 3适度二次开发实现业务步骤自动化(BPA)和流畅化。 4步骤不应是孤立开展，需要和配套管理制度、绩效有效结合。 5以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务步骤集成管理体系，关注步骤时间价值。 6不增值步骤不一定全部能够立即清除。应该区分层次和主次，优化改善，逐步清除。 7步骤优化不是“一锤子买卖”，步骤管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行连续改善。