企业流程改善方案规划书样本.doc

步骤改善方案提议一、 问题背景富华企业经过富华人十几年打拼和艰苦努力，抓住时代机遇，换来了今天来之不易结果。而企业高速发展肯定会对企业管理提出更高要求，怎样才能和世界级跨国企业打交道，怎样才能抓住巨头们大笔订单，这不能不说对富华是一个挑战，开源节流，一面最大程度地满足用户在交期、品质、价格和服务要求来取得更多订单，其次，我们要锻炼自己内功，取得更多竞争优势，培养自己竞争力，提升企业生产力。这就要求我们必需在管理上下功夫，以企业使命和远景计划作为指导，用户作为目标导向，良好企业文化作为根基，来打造我们富华事业。我们现在良好经营业绩可能遮掩了企业存在部分问题，生意太好了让大家无暇顾及这些隐患，但做企业是实实在在，不是玩资本那样虚无飘渺，经营好一个企业是需要实干精神，任何问题不能处理终有暴露一天，到时再来反省很可能已经晚了，居安思危，就像海尔CEO张瑞敏所强调那样，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，华为老总任正非也一样用华为冬天来告诫华为臣民们永远要有“生于忧患，死于安乐”精神，满足现实状况，不思进取，只会将企业引入衰败。现在步骤是在传统创业中积累起来经验财富，但企业战略定位已经做出了新调整，我们现在乃至未来全部将面临是强大对手、世界级用户，所以我们必需要重新调整我们战术层面定位来迎合企业战略调整，我们需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提升企业竞争力，一个很严峻问题我们必需要回复：“我们凭什么战胜我们对手让用户将订单给我们？”全部经理们必需要思索这个问题，必需要正视这场变革。或许部分经理还在徘徊或继续观望，但环境不许可我们花费太多时间而停滞不前，对手不会停下来等你，如同“逆水行舟，不进则退”，我们需要雷厉风行务实作风来应对这场挑战。过去良好业绩只能代表过去富华人努力和骄傲，今天我们不能站在前大家发明业绩上而停滞，必需要富有发明力和责任心来让富华变得愈加富有朝气和强大，必需要对富华未来有所交代。二、 问题陈说因为企业整体运作、计划未能随业务急速扩张做对应变更，现在步骤出现了部门之间反复冗余工作，而部门之间又衔接不紧密，缺乏必需沟通和协调，经过现在一段时间了解，就物控而言，发觉了以下问题：1 计划部和生管部分工作有所重合2 采购和生管没有每七天一次产销协调会议来进行生产和物料方面沟通3 生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等4 缺乏大生产计划，物料需求无法展开。这些问题全部是现在步骤所造成隐患，我们可能需要花大力气来改善这种情况，全部部门必需通力合作，来为企业未来做出努力。具体来说，现在作业步骤暴露了以下问题：1. 计划部依据业务部订单，发出“生产计划单”和“订单交期联络单”给采购，而采购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确定生产完成时间（并没有安排计划上线日期）。在上述步骤中，生管确实定动作只是在采购确定物料后一个延续，失去了生管主导整个交期过程意义，变得极为被动，因为采购仅负责物料立即到位，也不可能去重视生产排程和出货日期，所以在现在步骤中，没有任何一个部门能全程跟踪订单和生产系统衔接及出货保障，这么就造成现在黎副总必需亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎事情既花费了副总宝贵时间（本能够将时间花在更有价值企业战略性思索方面，这么做法本身就是高层管理人员一大忌讳）。而分工凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位出发，缺乏整体观念，这么也就增加了管理中协调成本，但实际上这种很必需协调又是极其缺乏。2. 缺乏主生产计划（MPS），将使全部部门全部不能愈加好地计划自己工作，现在生管只做了一个星期小排程，这种排程充其量只是生产线细排程，而且周计划往往比较滞后，不能给其它部门带来太多前瞻性和预警，经过MPS，全企业职员全部会大致了解什么时间企业将投产什么产品，而相关部门就会对应做部分准备，比如物控和采购就必需明白对应物料该什么时间进来，制造部门就会了解未来一段时间产线要上生产机种，工程和品质也会对应做些准备开启工作（如用户变更需要更改规格，对应变更就必需尽早完成）。3. 采购接到“生产计划单”和“订单交期联络单”后，会简单查核料况（库存统计和已经下但还未交货采购订单），工作基础和生管生产计划脱节，正确来讲，物料到位时间应该是该产品安排生产时刻，但生管没有完成大生产计划，采购没有措施得悉机种上线时间，只能凭自己单方面经验判定物料应该到位时间（用户交期和大致需要生产天数），可能采购并没有做这项工作，采购仅仅只是单方面去根据用户订单来购置物料，没有去掌控物料应该到位时间，而生管只要仓库齐料就生产。采购可能仅仅抱着心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去依据生产计划认真把握物料应该进来时间，比较盲目地下单，这么就造成了仓库大量非正常库存，同时也造成了一定财务压力，没必需提早进来物料需要给供给商提早付款，另外也加剧了储存面积和工作人员担心（无谓地增加了仓储管理工作）。4. 产线报废控制不够。现在仓库天天全部要面临大量非工单领料，而这是一个不太正常现象，最少表明生产线损耗过大，各部门没有去做好控制，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类，企业相关部门应该有一个管制程序来改良现在存在问题。这也增加了仓库和财务工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门全部要去做一系列帐务工作，这种情况也是必需经过改善作业步骤或加强管制来加以改善。5. 组织结构方面改良之处。计划部职责确切来说，应该是业务部一个内勤人员工作，不能定位为一个部门，多设置一个部门就多增加部分成本（人员成本和管理成本），生管在生产部又造成了生管和业务、物控、采购等部门衔接不够紧密，但她们之间工作又是息息相关，而且环环相扣，这么大大增加了企业管理协调成本，而且有一定协调风险。生管一旦划分在生产部，她会更多站在生产制造立场上，不会去从订单整体和企业整体利益上去考量，她出发点将变成：只要生产部能出货，其它全部能够不太考虑，包含生产平准化控制、降低加班、配合物控控制物料成本、生产报废控制、和其它部门协调等。三、 变革方案工厂管理要领在于“步骤导向、制度规范、表单控制”，我们应该力图在步骤、制度、表单上追求和行业领先者同时，并紧密结合企业现实状况，稳步前进。1. 步骤方案本改善方案借鉴电子制造业中行业标杆（富士康、台达、光宝、广达等）行业做法和她们丰富经验，并结合ERP实施中步骤管理部分，来努力达成一个靠近行业主流步骤，为富华深入高速发展打造坚实基础。本部分仅仅只针对生产系统生物管步骤做些研讨，后续若有必需再提出其它步骤改善。 协议评审步骤现在作业分为物料和生产计划两个分支，前面已经分析了其部分弊端，延误交期确定时间，相互工作脱节，协调步骤多，缺乏对全局掌控，改善目标在于形成一个流（One Flow）作业，从而大大节省交期确定时间，消除多头管理，形成一对一作业，而生管全程跟踪。以下表所表示：描述业务（计划）部生产部（生管）物控部（物控）采购部1. 业务计划部依据业务订单和备货计划，填写“出货计划单”至各单位，填写“订单交期联络表”，传送至生管；2. 生管check库存，若不能满足订单，则依据MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确定上线日期及交货日期； 3. 物控依据生产交期、库存信息、在途数量、已经有订单物料需求等信息，确定物料情况，若无预算则需附上请购物料，提交采购确定采购交期；4. 采购部依据由物控开具请购物料、采购周期确定其采购交期；5. 联络单将沿步骤反向反馈，由物控确定物料到位日期，由生管确定上线日期和交期；6. 若不能满足用户需求，由各单位协商处理，生管将主导整个过程。订单交期联络单出货计划单用户订单备货计划确定生产交期Check库存确定物料情况确定采购交期 物料请购作业步骤备料动作必需基于用户订单落实和销售估计。制订很具体销售估计和计划是极其困难，但作为管理者，做这项工作是必需，它能为各项工作后续展开提供一个基础，尤其是物料贮备，其实我们现在每次备料全部是基于对未来销售假定和预期，也就是说每次要求备料多少，全部假定了未来一段时间销售情况，只不过是没有用书面形式将这些假定统计下来整理成销售估计和计划。未来备料工作模式将由物控部主导控制，以请购单形式报总经理同意后，由采购部根据请购单要求规格、数量、交期等明细实施具体采购作业。用户订单销售估计（计划）生产计划工厂产能已接订单排产计划物料清单上线时间安全库存已分配量（现有用户订单）现有库存在途数量（已下采购订单）物料相关需求计划需求时间采购周期（L/T）生产周期物料请购请购数量计算是关键，它是由若干变量决定，我们能够作以下图解：请购数量在途数量现有库存物料需求已分配量安全库存输入输出所以我们能够得出：请购数量计算出来物料相关需求已接订单物料分配量安全库存量已下采购订单但还未回物料在途数量现在现有库存物料计算时点是基于用户订单计划上线时间止，以上数量计算全部是从现在至该时点这段时间内。物料到位时间应该是生产上线日期前一天；物料请购时间应该比物料到位时间提前一个物料采购周期。以上是正常作业步骤，其过程中任何异常全部会造成步骤不顺畅：假如考虑到用户订单异动频繁，常常性跳单、插单；用户要求交期一贯担心，必需提前备料；用户要求备料；计划安排变动频繁或工作失误造成计划不均衡，甚至遗漏订单等等；物控可考虑加大安全贮备基数，但一定要在基础估计基础上进行，绝对不能够盲目下单，以造成过大仓储和资金占压。物控部人员必需要确保相对较高从业素质和高度责任心，在计算请购数量时任何一个数量统计错误全部会造成物料异常，不管出现何问题相关人员首先应该站在企业利益上立即处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。 派工作业步骤用户交期临近，生管需要在本周制订下周周生产排程，只要前面生产计划和物料备料完成得很好，应该说周生产排程正确率比较高，除非用户紧急插单，物料并没有根据先前过程备料，这时全部部门全部需要努力达成用户交期，周生产排程计划正确率应该高于95%。周生产排程经生管确立后，物控需要查核料况和请购物料到料时间，采购也需要确定采购物料是否能立即到料，确定物料不能立即到位订单，需通知生管，若可能影响用户交期，生管需立即通知业务部，由生管主导和业务部协商处理，确定完后立即公布下周生产计划传至各部门，以让各部门确定工作准备。生管根据确定后生产排程公布制造工令（“套料单”和“委托加工发料表”），由物控确定物料后才能正式发行。若采购物料不能立即到货，或物控/采购出现工作失误，造成物料不能OK，需通知生管，并共同协商采取对策，不能按期到货物料需要跟催供给商，漏订物料需要紧急订购。为保障用户交期，可先发其它物料装配，等来料后再立即补发；或因为欠料太多而不便于采取前种方法，就临时压单，改换其它机种。制造工单发行后，由仓库备料，生产线做生产准备，务必在上线前一天备好料，OK后通知生产线领取。若仓管在备料过程中，发觉物料异常（数量不够、规格型号不对等），立即通知物控，物控加紧处理异常以保障产线正常生产。计划上线日期用户交期产能生产周期细生产排程（周生产计划）确定料况跟催采购请购遗漏物料制造工单委托加工单确定料况仓库备料生产准备领发料作业 原物料采购入库作业步骤物控依据请购作业步骤开出请购单，将请购单传至采购部和仓库，采购依据请购单下采购订单，并在采购订单备注栏注明哪一张请购单号，由物控确定后传给供给商，采购将采购订单反馈一联给仓库，仓库将依据请购单和采购订单进行收料作业；供给商根据请购单、采购订单要求交货，若不根据采购协议要求适质、适量、适时交货，仓库全部有权拒收来料，判退时必需第一时间知会采购和物控，采购再和供给商协商处理。物控应根据物料清单中要求详尽描述请购物料料号和规格，若采购接到请购单后，不能明确其规格，应查阅相关图纸资料，仍有疑问，就和物控、相关工程师沟通处理。采购若依据自己经验判定，物控可能反复下单或下错数量、规格等，全部应该本着对企业负责态度，立即反馈物控，若确实有误，物控应汲取教训，不停改善。若用户变更订单（提前交期、取消订单、紧急插单等），物控和采购应该根据生管安排紧急变更物料交期。若物控工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，采购全部应该先配合物控处理问题，然后再事后检讨。若采购工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，物控全部应该先配合采购处理问题，然后再事后检讨。仓库应每三日整理一次采购订单，若发觉有采购订单迟于交货日期三天仍未交货，应将这类订单整理出来交回采购部签收，由采购取消该订单，若仍需供给商交货，采购和供给商沟通协商确定新交期后，重新开具采购订单。仓库在发觉物料库存过高，而还有大量物料进来时，应将该情况汇报给物控和采购，再确定确实属于订购过多物料，采购应和供给商协商处理，能否临时拉回，再通知交货，但相关责任人应做深刻检讨，避免以后仍出现类似错误。若出现任何异常（物料忽然发觉短缺，来料不良造成产线停工待料），物控、采购全部应先处理问题，不能相互埋怨，事后再做检讨，以连续改善。采购程序以下图所表示：物控请购单采购采购订单供给商仓库验收退货入库收料单退货单收料财务部说明：凡延期未交货采购单由仓库退回采购部后，考虑工作量问题，该单由采购部经理签核后报废并知会财务等相关部门，由原来下单采购员和供给商协商，在确定新交期后重新下单，所以要求采购员要跟供给商进行细致沟通，一定要落实物料交期。 成品出入库作业步骤退库单退料报废单报废仓库调帐制造通知单用户出货单仓库库存入库知会相关部门工单结案用户退货单领料单领料 委托加工步骤由生管评定用户订单和产能，若不能经过完全自制来达成用户交期，则需要进行发包申请，生管负责制订委托加工计划，传至供给商以让她们计划安排以最大程度地符合我企业生产安排，伴随交期临近，生管应提交“委托加工申请单”，经采购签核后报送副总审批，以后将“委托加工申请单”反馈给生管，并开立“采购订单”传至供给商、仓库、财务等，生管据此开立“委托加工发料表”作为制造工单指令，经物控查核料况后传至仓库，仓库据此备料，备料完成后知会采购通知供给商来领料，仓库将使用“委托加工跟踪表”来对外包商交货做具体统计追踪。生管对整个发外过程进行全程跟踪，而且要负责外包进度跟催，配合供给商管理团体进行供给商评定。评定生产计划和产能 外包计划自制委托加工申请表副总审批采购签核委托加工发料表仓库备料外包商领料2. 组织架构调整 成立物控部，下设生管、物控和仓管； OK 采购部独立，作为采购实施单位； OK 将计划部撤销，原有些人员并入物控部作为PMC； 待议 将生产部中生管并入物控部，担任生管或物控职务；待办 四、 变革启示任何事物全部是在不停发展，绝对不能用一成不变眼光来对待，就像一个企业要经历创业、发展、二次创业一样，不管哪个时候全部需要用改变眼光来和时俱进，一个好产品不可能永久畅销，它肯定会受到新技术或其它方面冲击，所以企业要想取得永续经营就需要创新，最关键是要有创新原动力，这种创新力支持企业在任何领域全部检讨自己，只要还有改善空间，我们全部将努力努力争取做到最好。任何变革全部是艰苦，一个国家、一个企业要想完成一个真正意义上变革，全部必将经历一番抗拒和阵痛，首先是观念意识问题，并非全部人全部支持变革，尽管可能会看到变革后带来收获，但其结果也可能会带来部分人员调整、组织结构重新整合，甚至可能自己能力不能和企业变革要求匹配，使部分人可能全部找不到她位置，也可能使部分经理们权力减弱，往往这种抗拒或抵制就产生了。也就是说，只要自己领地受到来自这种变革威胁，就会产生抵御。往往处理这个问题除了对抗拒人员沟通之外，还需要企业领导者强烈变革意识来支持和推进变革，这个信号是关键，这将是变革最强音，它标志着企业中没人能做无谓地抵御，任何人也不能阻挡企业前进脚步。今天我们活得还很滋润，但不能表明若干年后我们还是时代强者，年迁时变，只有那些发展速度、变革脚步快于对手、极富创新力企业，才可能取得持久生命力。世界顶级企业（IBM、英特尔、微软、SONY、3M等）已经证实了这一事实，我们身边也一样证实了这么道理，为何有企业能持久经营甚至变成长兴不衰百年老店？而有企业却入不敷出，面临倒闭破产。缺乏创新，过于迟钝，不能跟上时代发展，这些全部是其中理由。也并不是说你没有进步，只是你进步相比你对手来说太慢和太少了，要想战胜对手，必需要比对手快，快得它还未反击，就已经被击垮！不管是怎样境地，我们全部需要有激情来创新和努力，相比行业巨头，我们要走路还很长，正所谓任重而道远，唯有脚扎实地、创新务实、连续改善，才能成就未来伟业！更多培训资料，尽在！